Закон синергии на примере фирмы General motors

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

(МЭСИ)

Курсовая работа по дисциплине « Теория организации »

На тему: «Закон синергии на примере фирмы General motors»

Выполнил: студентка

группы ВММ-121б

факультета менеджмента

Дубинкина Мария Михайловна

Проверил:

К.э.н. доцент

Соколов Михаил Александрович

Москва 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Общие понятия закона синергии

1.1 Законы и закономерности в организации

1.2 Сущность закона синергии

1.3 Реализация закона синергии

Глава 2. Организация на фирме General Motors

2.1 История General Motors

2.2 Управление на General Motors

2.3 Реорганизация на General Motors

Глава 3. Синергетический эффект на General Motors

3.1 Трехсторонний альянс Renault-Nissan-GM

3.2 Сотрудничество General Motors и Toyota

3.3 General Motors и Ford

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В теории организации синергии придается важное значение. Во главу закона синергии положен принцип эмерджентности сложных систем: совместное действие нескольких факторов всегда или почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов. Моё мнение, что без достижения синергетического эффекта в организации намного сложнее, если не сказать большего, вообще не возможно достичь высот и получать хорошую и регулярную прибыль. Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию, помогают объективно анализировать накопленный опыт, способствуют повышению управленческой культуры в компаниях. Для того, чтобы добиться результатов необходимо чтобы каждый человек в организации от рядового сотрудника до руководителя стремился к достижению не только своей собственной цели, а в первую очередь к достижению единой цели организации. Ведь если каждый сотрудник будет зациклен на себе, то организация в скором времени «развалится».

Общей цели организации можно достичь только совместными усилиями, где каждый сотрудник имеет важное значение. Многие руководители не знают законов организации и руководствуются здравым смыслом, который часто приводит их к правильным результатам. Однако этот путь требует больших временных, нервных и ресурсных затрат. Нужно ли самому изобретать то, что уже давно создано другими и приводит к хорошим результатам? Профессиональное использование законов организации ведёт к центростремительным движениям в деятельности компании в сторону устойчивости и процветания. Руководителей компании конечно в большей степени должен интересовать закон синергии, так как знание механизма его действия может существенно им помочь. К тому же единая и четко поставленная цель будет является дополнительной мотивацией и удовлетворять сразу две потребности, сформулированные А. Маслоу: потребность в принадлежности к социальной группе и причастности, и потребность в уважении и признании.

Целью данной работы является изучение и анализирование синергетического законна вообще и на примере фирмы General Motors в частности. Мне нужно будет рассмотреть закон синергии на примере именно этой фирмы, потому что General Motors является одной из крупнейших автомобильных организаций и сочетает в себе множество брендов, таких как: Chevrolet, Cadillac, Opel и многие другие.

В первой главе мной будут рассмотрены общие понятия законов, закономерностей и зависимостей организации, а также сущность и условия реализации законов синергии, положительный и отрицательный синергетический эффект.

Во второй главе будет рассмотрена история General Motors с момента его основания, управление и реорганизация на General Motors.

В третей главе рассматривается именно синергетический эффект на General Motors на примере возможного альянса Renault-Nissan-General Motors. Это объединение состоялось уже в 2011 году и принесло компаниям немалый доход. Также будет рассмотрен закон синергии на примере сотрудничества General Motors с Toyota, а также объединения GM и Ford объединенным профсоюзом рабочей автомобильной промышленности.

закономерность синергетический эффект положительный



Глава 1. Общие понятия закона синергии

1.1 Законы и закономерности в организации

Деятельность практически каждой организации всегда подчиняется действию различных зависимостей, законов и закономерностей, которые являются важной составной частью всех процессов, которые происходят в организации. Чтобы организация была и считалась успешной, природу таких процессов надо знать и воздействовать на них в зависимости от потребностей и интересов организации. Знание законов и закономерностей, понимание их сущности, умение и навыки пользоваться ими -- это важная сторона корпоративной культуры людей, объединенных единой организацией. Это напрямую касается как руководителей, так и их подчиненных. Только тогда, когда законы и закономерности организации осознаются как нормы и правила поведения всего персонала, фирма способна решать серьезные задачи повышения эффективности и качества своей работы.

Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации. Как и для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше. Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи. Они и являются основополагающими законами теории и практики организации. Ведь именно благодаря им и ориентации на его реализацию организация наряду с предметами и средствами труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства.

Основополагающая роль фактора производства определяется также и тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата синергетического эффекта.

Синергия - означает совместное и однородное функционирование элементов системы. По закону синергии сумма всех свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих. Зависимость в организации -- это характер связи между параметрами входа и выхода системы, поддающийся осмыслению. Можно выделить объективные, формирующиеся независимо от воли и сознания людей, и субъективные, формируемые людьми для реализации целей организации.

Закон в организации -- это связь между элементами, имеющая необходимый, существенный, устойчивый и повторяющийся характер. В теории организации рассматриваются объективные законы организации, отражающие связь элементов в системе. Также существуют и субъективные законы для организации, описывающие тот или иной уровень организационных отношений, но эти законы изучаются правоведением.

Закономерность в организации -- это вариант действия закона в конкретной и ограниченной области. Зависимости, законы и закономерности связаны между собой: зависимости являются основой для формулирования закона, на основании закона могут быть сформулированы закономерности, а в свою очередь, законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей.

Любой закон организации может реализовываться в активном и пассивном режиме. При активном режиме работники организации, зная объективный и не зависящий от них характер действия закона, будут его учитывать и использовать в деятельности организации. При пассивном же режиме работники вынуждены приспосабливаться к результатам действия закона, не принимая во внимание объективное действие закона.

Выделяют две группы объективных законов организации:

Универсальные

Специфические.



Рис.1. Законы организации.

Специфические законы объединяют только ряд законов, касающихся только социальных и хозяйственных организаций.

Универсальные законы, как становится понятно из названия -- это такие законы, область действия которых распространяется на все виды систем, от социальных и биологических до некоторых технических. В свою очередь к этой группе относятся основополагающие и фондовые законы.

К фондовым законам относятся закон информативности -- упорядоченности, закон единства анализа и синтеза и закон композиции -- пропорциональности. А к основополагающим относятся закон самосохранения, закон развития и рассматриваемый далее в данной курсовой работе закон синергии.

1.2 Сущность закона синергии

Закон синергии формулируется следующим образом: для каждой организации существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше.

Все имеющиеся в распоряжении организации ресурсы образуют ее потенциал, т.е. ее способность к деятельности. При этом различные сочетания элементов потенциала организации могут создавать большой набор возможного потенциала: от высокого, вызванного, к примеру, совпадением целей организации с целями большинства сотрудников, до низкого, связанного, к примеру, с приобретением некомплектного оборудования или слабым профессиональным уровнем работников, и то и другое будет существенно снижать возможности и потенциал организации.

Потенциал организации, т.е. возможность расширения объемов производимого продукта, повышения производительности труда, может изменятся двумя способами:

1. Пропорциональным привлечением дополнительных ресурсов;

2. Скачкообразно, т.е. соединением хорошо совместимых ресурсов создаст такой общий потенциал, который существенно перекроет потенциал, который был получен при объединении потенциалов ресурса.

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен явлению резонанса, т.е. резкому усилению деятельности в результате совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик. В теории организации процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то системы называется синергией. При этом возможна как положительная так и отрицательная синергии.

Получение синергетического эффекта. Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря:

- экономии, обусловленной масштабами деятельности;

- комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

- финансовой экономии за счет снижения трансакционных издержек;

- возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии);

- взаимодополняемости в области НИОКР

-операции инвестиционных банков и компаний.

Рис. 1. Основные мотивы слияний и поглощений компаний.

Повышение общего потенциала организации эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов. При этом на формальное приобретение новых ресурсов не требуется дополнительных затрат, в то время как фактический вывод -- это дополнительные прямые затраты организации. Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор ресурсов, при котором бы ресурсы оптимально взаимодействовали между собой, создавая тем самым эффект положительной синергии. Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения положительной синергии. Это может быть достигнуто либо опытным путем за счет перебора различных ресурсов и дальнейшего отслеживания экономического и социального эффектов, но при этом можно значительно потерять время и добиться лишь отрицательного синергетического эффекта, либо это можно сделать за счет использования опыта ведущих организаций.



1.3 Реализация закона синергии

Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма как работников, так и руководителя.

Но важны не только и столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимно поддерживающиеся связи. Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто индивидуальное задание одного специалиста более профессионально может выполнить другой специалист. Согласованный обмен такими частями общей работы может устранить взаимное «перекрытие» потенциалов и дать положительный синергетический эффект и повысить суммарную эффективность. Именно поэтому повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение -- эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса. [4]

Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организации, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят не осязаемые измерители, такие как интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль и организационная культура. В большинстве случаях именно эти критерии лучше других свидетельствуют о будущих результатах.

Любая организация характеризуется следующими основными элементами: [4]



Рис. 3. Основные элементы организации

Сущность организации не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организации, однобокость в интерпретации их базисных элементов, не позволяют в полной мере использовать их потенциал. [6]

Влияние потенциалов ресурсов, составляющих организацию, на ее общий потенциал. Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.[4]

Низкий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольнении работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника. Высокий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией компьютера; при приеме на работу совместимых с коллективом работников; при совпадении целей организации с целями подавляющего большинства работников. При этом потенциал организации, т. е. возможность расширения объема услуг, повышения производительности труда, может меняться двумя способами: пропорционально привлечению дополнительных ресурсов, скачкообразно (существенно больше привлечения дополнительных ресурсов). [4]

Рис. 4. Варианты изменения потенциала организации:

а) пропорциональное (постепенное) изменение,

б) скачкообразное (резкое) изменение. [4]

Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако, проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формулируются простейшие модели условий ее достижения. Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов.

Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов трех уровней:

1. Вопросы, на которые есть практические ответы и известны конкретные результаты -- это прошлый опыт;

2. Вопросы, на которые есть ответы, но мало конкретных результатов или они не подтверждены независимыми источниками;

3. Вопросы, которые ставятся по новым проблемам, и на них еще нет ответов.

Путем коллективного тренинга коллектива по первому и второму ряду вопросов можно перейти и к вопросам третьего уровня.

Также весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания, с обычной конференцией здесь мало общего. При реализации данного метода должно быть от 4 до 12 участников, при этом воспрещается любые насмешки и критика, в том числе позитивная, для обсуждения формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи. Продолжительность такой конференции длится около 30-50 минут и ведется запись всех без исключения предложения, в том числе и абсурдных. Затем, через 1-2 недели специалисты компании анализируют все предложения более внимательно. Технология данного метода включает следующие этапы:

1. Тренировка генерации коллективных идей по заранее заданным проблемам;

2. Изучение возможностей участников тренинга;

3. Корректировка состава генерации идей;

4. Генерация участниками идей по новым проблемам;

5. Обсуждение предложенных идей.

В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирования подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. Все эти методы объединяет то, что все они должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

Метод «эвристического прогнозирования» основан на обсуждении прогнозных решений высококвалифицированными специалистами в узких областях техники, технологии и производства. Каждый специалист, опираясь на свою компетентность, оценивает предлагаемое решение, а возможно и совершенствует его. В результате глубокого профессионального анализа каждой стороны вариантов решений выявляется лучшее, а возможно и формулируется в ходе обсуждения совершенно новое. Этот метод является плодотворным в случае отсутствия алгоритмического подхода к выработке наилучшего решения.



Глава 2. Организация на фирме General Motors

2.1 История General Motors

Началась история компании General Motors в 1900 году, когда предприимчивый Вильям Дюран скупил несколько мелких фирм по производству автомобилей, объединив их в одну и назвав довольно заурядно: «General Motors Company». Фирма представила миру грузовик «Buick» -- марку, позднее ставшую знаменитой на весь мир. В течение двух лет было скуплено еще около двадцати таких мелких фирм. И в процессе этого компания превратилась в корпорацию. В числе прочих был скуплен, например, «Cadillac». Все эти покупки можно было бы назвать удачными, если бы не одно «но». В результате всех этих сделок Дюран нажил неимоверное количество долгов и остро нуждался в очередном кредите. Однако позиция кредиторов была однозначной: кредиты в обмен на отставку Дюрана. Казалось, это был крах. Но не для Вильяма.

Еще в 1905 году его внимание привлек к себе знаменитый гонщик Луи Шевроле. В 1909 году Дюран предлагает Шевроле стать официальным гонщиком Buick. И вот, в 1911 году, уже находясь в отставке, Вильям уговаривает Луи Шевроле заняться производством нового автомобиля. Который и должен был «выехать» на имени всемирно известного гонщика. Так появилась первая модель Chevrolet. Это произошло 3 октября того же года. Знаменитую свою эмблему он получил несколько позже, и на этот счет, как обычно, есть своя легенда, которая гласит, что на самом деле знаменитый «галстук-бабочка» был содран с обоев гостиницы в Париже, где в свое время останавливался на то время еще молодой Дюран. Причем, содран в самом прямом смысле - он увез с собой клочок обойного листа в качестве сувенира. Говорят, он показывал его друзьям, говоря: вот такая должна быть автомобильная эмблема -- она поможет машине двигаться в бесконечность. И правда, здесь он как в воду глядел: Chevrolet и по сей день стремится в будущее… Однако, цена первой модели была слишком высокой -- раз в пять дороже популярного тогда Ford. Поняв это, Дюран меняет концепцию производства автомобилей и начинает выпуск простых, но дешевых моделей. Здесь он, что называется, «попал в струю». В скорости дешевые и популярные модели Chevrolet наводнили рынок, а Дюран получает отличную прибыль и нацеливается вновь на General Motors. Вскоре он выкупает контрольный пакет акций, триумфально возвращается в кресло председателя правления и присоединяет к концерну фирму Chevrolet. К этому времени концерн становится уже настоящим автогигантом.

Во время Первой мировой войны для нужд армии General Motors поставляет грузовики и различные модификации на их основе. По окончании войны корпорация занялась переоборудованием конвейера и усовершенствованием автомобилей. Однако же, Дюран все-таки оказался более удачным авантюристом, чем дельцом, поэтому дела компании снова подошли к эпохе упадка. Логическим завершением господства Дюрана стало то, что в 20-м году финансовая группа Дюпона-Моргана приобретает компанию General Motors за 21,6 млн. долларов, а Дюран, с лучезарной улыбкой покидая навсегда офис компании, произносит историческую фразу: «Сегодня день переезда!» Так он переехал в историю.

Во главе корпорации на много лет становится Альфред Стоун. Сумбурное скопление разрозненных отделений ему удается преобразовать в целостный организм, подчиненный единой производственной и финансовой системе. Причем, необходимая автономия все-таки сохранялась. При вновь созданной системе все стало на свои места: прибыль от выпуска уже существующих популярных моделей перекрывала убытки от разработки и создания новых автомобилей. Как только дела поправились, продолжилась тенденция поглощения более мелких компаний. Так, с 25 по 31 год прошлого столетия скупаются Vauxhall, Opel, Holden. К концу 20-х корпорация по количеству продаж обгоняет империю Генри Форда.

Во время Второй мировой General Motors опять работает на военные заказы, в том числе производится знаменитая «Утка» -- амфибия «Duck». В конце 40-х продукция General Motors пользуется огромной популярностью. Продолжая тенденцию, корпорация приобретает новые компании, в числе которых японские Isuzu и Suzuki.

Поддерживая традицию, в Америке General Motors соблюдает приоритет больших машин, а в Европе проектируются малолитражки. Следует отметить ряд интересных нововведений компании: «Chevrolet Corvette» (первый пластмассовый кузов), «Chevrolet Convert» (заднее расположение мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения), «Oldsmobile Tornado» (передний привод).

Тем не менее, конкуренция с японскими компаниями была жестокой. Корпорации даже пришлось организовать новое отделение «Сатурн», в компетенцию которого входило производство малогабаритных машин. Однако, модернизация не оказалась стопроцентно успешной и в начале 90-х пришлось закрыть определенное количество заводов и существенно сократить штат сотрудников. Только к 1997 году удалось несколько исправить положение, но уже в новое тысячелетие автомобильный гигант вошел в качестве победителя. Он даже сумел поддержать традицию и поглотить компанию Daewoo.

И тут случился кризис… далее - история с банкротством и негласное переименование General Motors в Government Motors. Последний рекорд GM -- это самое крупное банкротство в истории США. Однако, история еще не закончена и не исключено, что мы станем свидетелями очередного взлета всемирно известного автогиганта. Скорее всего, это случится уже скоро, ведь в последнее время возрождающийся GM все более уверенно наступает на пятки своему постоянному конкуренту компании Toyota в гонке за мировое лидерство.



2.2 Управление на General Motors

В перестройке системы управления фирмы General Motors, как в капле воды, отразились главные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления.

Для General Motors, как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласований, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание «корпорации будущего», по словам главы компании Р.Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны.

Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н. Р. Смит относит и GM) привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только своим ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии -- к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти «крепостные валы». Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные.

В настоящее время в General Motors работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. -- «белые воротнички (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство GM обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности McKinsey. Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы «Chevrolet -- Pontiac -- Canada» выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.

Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления.

Пассивное сопротивление -- результат того, что в психологии получило название «благоприобретенной беспомощности». Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить «замороженную середину» -- в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

Вскоре после первой мировой войны General Motors осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, GM стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Перестройка организационной структуры General Motors началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.

2.3 Реорганизация на General Motors

В 1984г. началась реорганизация основного для GM производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В GM приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:

1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.

3. General Motors -- это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

4. Торговые агенты, потребители и все работники -- это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах -- является главной составляющей успеха.

6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.

7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.

10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Пять автомобильных отделений корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию, производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения Chevrolet и Pontiac, к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций GM в Канаде; вторую -- Buick, Oldsmobile и Cadillac.

Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус «центров прибыли». При этом функциональные службы на уровне штаб-квартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп.

Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в GM форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент.. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы.

Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота выразились в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль.

Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура «Chevrolet -- Pontiac -- Canada» в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, «Buick -- Oldsmobile -- Cadillac», управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках «независимой хозяйственной единицы», которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций.

Реорганизация GM предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических команд, одно из основных назначений которых -- изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений -- «Электроник дейта системз», «Хьюз эйркрафт» (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных GM в 1984-1985гг., и «Сатурн» -- в старые автомобильные отделения (супергруппы).



Глава 3. Синергетический эффект на General Motors

3.1 Трехсторонний альянс Renault-Nissan-GM

«Трехсторонний франко-японо-американский альянс Renault-Nissan-GM может встряхнуть мировую автомобильную промышленность благодаря инвестициям Renault и Nissan в General Motors», сообщает The Wall Street Journal.

«Сейчас речь идет о масштабах деятельности, совместных инвестициях и технологиях», -- заявил глава Renault и Nissan Карлос Гон на автосалоне в Женеве, который состоялся на прошлой неделе. Данное заявление частично объясняет, почему франко-японский автомобильный альянс заигрывает с немецким производителем люксовых автомобилей Daimler в сегменте производства компактных автомобилей. Но такой альянс нельзя назвать трансформацией. В такие игры вовлечены несколько европейских автопроизводителей с 2007 г., понимая, что на рынке практически не осталось надежных партнеров.

В долгосрочной перспективе сотрудничество с американским General Motors может принести больше плодов, чем укрепление связей в Европе, где рынок и так перенасыщен. Приобретя долю в возрожденной GM, альянс Renault и Nissan получит доступ к зонам присутствия американского автогиганта. Глава GM Боб Лутц отмечает, что компания может выйти на IPO уже в 2011 г.

Сотрудничество и объединение технологий с корпорацией Daimler само по себе не плохо, но на этом все и закончится. В 2009 г. в 61% автомобилей Mercedes-Benz были проданы в странах Западной Европы, причем примерно половина из них пришлась на Германию. Продажи в США составили около 20%, что эквивалентно 1,1 млн автомобилей, в Китае -- 6,7%, или 67 500 автомобилей.

Что же касается GM, то по данным J.D. Power & Associates примерно 37% его продаж в 2009 г. пришлось на страны Азии, Южной Америки и Восточной Европы. Прибавьте сюда планы американского автоконцерна по расширению своего присутствия в Индии и Бразилии, куда Renault вкладывает средства, чтобы довести свою долю рынка до 10%, и привлекательность детройтского гиганта становится очевидной.

Кроме того, в отличие от 2006 г., когда ходили разговоры, что Гон может занять высокий пост в GM, сейчас в бюджете автопроизводиителя нет дыр. В связи с тем, что правительство США поддержало концерн в трудную минуту, Renault сможет приобрести только миноритарный пакет. Однако представим, что Renault и Nissan приобретут 10% компании.

Имеются расхождения во мнениях относительно стоимости акций GM. Бывший американский автомобильный король Стивен Раттнер как-то сказал, что доля Министерства финансов США в компании оценивается в $54 млрд., что эквивалентно рыночной капитализации в $90 млрд. Кредитный аналитик JP Morgan Эрик Селл оценил компанию в $63 млрд. Предположим, что GM 2.0 может стоить в среднем $75 млрд. Это значит, что альянсу Renault и Nissan придется вложить $7,5 млрд.

Гон сообщил, что не спешит продавать 20%-ную долю Renault в производителе грузовиков AB Volvo. Тем не менее, эта сделка могла бы принести 2,8-3 млрд евро. На конец 2009 г. капитал Nissan составлял 619 млрд иен в деньгах и других активах. Nissan может спокойно потратить 119 млрд иен на покупку доли в GM. Таким образом, альянс располагает примерно $5 млрд. Остается найти еще $2,5 млрд,, если по самым худшим прогнозам 10%-ную доля компании будет стоить $7,5 млрд.

Кроме того, соотношение совокупного долга к совокупному капиталу компании Nissan составляет 57%. Это самый высокий показатель среди трех крупнейших автопроизводителей Японии, но довольно низкий по европейским стандартам. Если взять кредит на сумму $2,5 млрд., то данное соотношение увеличится до 59%, в любом случае не дотягивая до среднего показателя крупнейших европейских автокомпаний, который равен 62%. При том, что консенсус-прогноз FactSet по прибыли EBITDA компании на текущий финансовый год, завершающийся в марте 2011 г., составляет около 844 млрд. иен, соотношение чистой задолженности к EBITDA вырастет до 4,3. Это терпимо, если учесть, что синергетический эффект от создания альянса Renault, Nissan и GM был бы очень значительным.

В 2009 г. синергия альянса Renault и Nissan составила $1,5 млрд. Получив производственную базу GM, интегрировав платформы и вложив средства в исследования и разработку, франко-японский альянс смог бы значительно увеличить размер экономии и получил бы дополнительные преимущества в отношениях с поставщиками.

На все нужно время. И у 56-летнего Гона, который будет руководить альянсом Renault-Nissan еще долгие годы, оно есть. Так что возможно, что сделка между тремя компаниями состоится в ближайшем будущем.

3.2 Сотрудничество General Motors и Toyota

В 1983г. фирмы General Motors и Toyota -- две крупнейшие автомобильные компании в своих странах -- подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело $150 млн. Однако GM должна была внести только $20 млн., поскольку получила кредит в $128 млн. под свой завод во Фремонте. Toyota оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая GM экономию примерно в $1 млрд, которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, Toyota сэкономила до $1,25 млрд., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля -- кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм General Motors и Toyota, хотя президент был назначен от Toyota.

С начала 1985г. завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства Toyota, приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть General Motors.

Результатами этого соглашения стали фиксация ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении.

General Motors стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем -- через быстро расширяющийся импорт автомобилей японских компаний Isuzu и Suzuki, которые продают под маркой Chevrolet. За предоставление своей торговой марки и сбытовой сети GM получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии такая стратегия должна обеспечить GM ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентоспособных малолитражных машин, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутреннем рынке. [9]

3.3 General Motors и Ford

В США между компаниями Ford и General Motors и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

General Motors имеет крупные комплексы и свои программы обучения, внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низового и среднего звеньев управления. General Motors использует переподготовку на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек -- повременных рабочих фирмы.[9]



Заключение

Итак, если обобщить всё вышесказанное, то можно сказать следующее. Закон синергии является одним из основных законов в организации, его достижение дает значительное преимущество перед конкурентами и дает возможность получить большую прибыль при меньших затратах, что и является задачей любого бизнеса, в том числе и автомобильного.

Закон синергии формируется следующим образом: для каждой организации существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше. Все имеющиеся в распоряжении организации ресурсы образуют ее потенциал, т.е. ее способность к деятельности. При этом различные сочетания элементов потенциала организации могут создавать большой набор возможного потенциала.

Далее рассматривалась история General Motors основанной в 1908г. Сегодня General Motors является одной из крупнейших автомобильных компаний, до 2008 года и на протяжении 77 лет GM являлась крупнейшим мировым автопроизводителем, но в 2008 году место General Motors заняла Toyota и сохраняет этот титул и по сей день. В настоящее время General Motors принадлежит двенадцать автомобильных марок, среди которых: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Hummer, Pontiac, Saturn, Saab, Wuling, Opel и Vauxhall. Также GM тесно сотрудничает с рядом автомобильных компаний, разделяя их рынки сбыта и производя совместную разработку новых автомобилей и двигателей, среди таких компаний Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Ferrari, Maserati, Subaru, Isuzu и Suzuki. Помимо этого General Motors принадлежит контрольный пакет акций Daewoo.

В третей главе был рассмотрен непосредственно синергетический эффект на General Motors на примерах возможного трехстороннего альянса GM--Nissan--Renault, сотрудничества General Motors с Toyota (которую GM уже долгое время не может опередить по прибыли и объему продаж) и на примере объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности, объединившего между собой General Motors и Ford в области подготовки персонала.



Список использованной литературы

1. Farber Daviv R. «Sloan Rules: Alfred P. Sloan and the Triumph of General Motors», 2010

2. Sloan Alfred «My years with General Motors» Broadway Business 2011

3. Turner Henry Ashby «General Motors and the Nazis: the struggle for control of Opel, Europe's biggest carmaker», 2008

4. Смирнов Э.А “ Теория организации”: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М 2008 г

5. Истомин Е.П., Соколов А.П. «Теория организации. Системный подход», Москва 2009

6. Олянич Д. В. Теория организации: Учебник для вузов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008.

7. http://caretro.ru/

8. http://www.finekon.ru

9. http://www.generalmotors.ru

10. http://www.k2kapital.com

11. http://ru.wikipedia.org\

Размещено на Allbest.ru

...