Управление риском

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление риском

Содержание

1. Процесс управления риском

2. Идентификация риска

3. Оценка риска

4. Принятие ответных мер на риск

5. Контролирование ответных мер на риск

6. Управление изменениями

1. Процесс управления риском

Каждый управляющий проектом понимает, что проекты связаны с рисками. Сколько ни планируй неспособность предусмотреть случайные события всегда будет иметь место.

В контексте проекта риск - это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий.

Поскольку понятие проекта определяется как создание уникального продукта или услуги, то проект априори является риском, предпринятым для использования новой возможности.

Риск имеет причину и следствия. Например, причиной может быть изменение курса валют, изменение объема проекта и требований к нему.

Любое из этих событий будет воздействовать на стоимость проекта, график реализации проекта и качество результата реализации проекта.

Некоторые потенциальные риски можно выявить еще до того, как проект начнется - например, сбой оборудования или изменения в технических требованиях. Риски могут иметь ожидаемые последствия, например, сжатие графика или превышение расходов. Но риски могут быть и непредсказуемыми, как финансовый кризис 2008 г.

Риск - событие, представляющее потенциальную угрозу или возможность. риск идентификация мозговой штурм

Чем является риск -- угрозой или возможностью, большого значения не имеет. Не определив риск, невозможно узнать о существовании того или другого. Невнимательное отношение к документированию рисков и разработке планов реагирования на наиболее серьезные из них может привести к провалу проекта.

Риск может стать причиной доработок, то есть повторного выполнения уже сделанной работы. Доработка практически всегда вызывает отставание от графика или дополнительные расходы, либо то и другое. Достигнув промежуточного результата, который сводится на нет событием риска, необходимо срочно принимать дополнительные меры по устранению негативных последствий этого события либо совсем отказываться от проделанной работы и начинать все с начала. Придется задерживать ресурсы, что может поставить под угрозу осуществление других проектов, не говоря о дополнительных расходах. Сверхурочная работа в вашем проекте не дает сотрудникам вернуться к другим проектам, увеличивая общую стоимость ресурсов. Дополнительные резервы и материалы, продление сроков аренды оборудования, использованного для проектных работ, замена ресурсов -- все это стоит денег.

Риск-менеджмент пытается распознавать и управлять потенциальными и непредвиденными проблемными областями во время выполнения проекта. Управление риском выявляет все возможные рисковые (нежелательные) события (т.е. то, что может идти не так, как надо), минимизирует такое воздействие (что можно сделать, чтобы избежать данного события, прежде чем проект начнется), управляет ответными мерами на те события, которые все же происходят (планы на случай непредвиденных обстоятельств), и создает фонды на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы справиться с рисками, которые все же материализуются.

Управление рисками - многоступенчатый процесс, включающий:

1. Идентификацию риски.

2. Анализ и оценка возможных последствиях события риска в случае его возникновения.

3. Определяется возможность возникновения рисков.

4. Сопоставление результатов анализа воздействия и анализа возможности происхождения для выявления рисков, требующих плана реагирования.

Все предвидеть невозможно, но чем больше рисков выявлено и запланировано, тем меньшее воздействие они смогут иметь на результаты проекта. При планировании событий риска их последствия резко сокращаются или вовсе отсутствуют. На стадии планирования проекта необходимо потратить время и усилия на идентификацию рисков и составление плана действий на случай возникновения даже тех рисков, которые невозможно избежать или сократить. Предусмотрев все заранее, вы экономите драгоценное время при их возникновении.

Управление рисками производится в течение всего жизненного цикла проекта. Оно начинается на стадии планирования и продолжается до окончания завершающего этапа. Разработанная практика управления рисками обеспечивает успешный результат, так как планирование предотвращает возникновение потенциальных угроз и идентифицирует потенциальные возможности, которые могут расширить бизнес организации, повысить эффективность, выявить новые пути осуществления проектных работ. Продуманная практика управления рисками имеет следующие преимущества:

* выявление потенциальных «накладок» на ранней стадии и разработка соответствующих планов и стратегий для сокращения или устранения их негативных воздействий;

* выявление потенциальных возможностей и использование их преимуществ вплоть до создания новых проектов на основе возможностей, идентифицированных в процессе управления рисками;

* сокращение доработок и соблюдение бюджетных рамок;

* сохранение не реактивной, а проактивной (упреждающей) позиции, которая укрепляет репутацию и создает кредит доверия у заинтересованных лиц;

* увеличение шансов успешного завершения проекта.

Угроза возникновения риска (например, ошибка в оценках времени стоимости или технологии проекта) наиболее сильна на ранних стадиях проекта (на стадии разработки концепции, планирования и начала проекта), так как отрицательный исход или невозможность завершить работы наиболее вероятны именно в этот момент. На данном этапе существует множество проектных заданий и аспектов, которые только предстоит сделать, и результаты которых неизвестны. По мере приближения к завершающей стадии такие риски снижаются. Успех проекта обеспечивается пристальным вниманием к событиям риска на стадиях планирования, осуществления, мониторинга и контроля.

Вместе с тем, издержки, связанные с риском, для проекта меньше, если рисковое событие наступит раньше, а не позже. Ранние стадии проекта представляют период, когда возможность минимизировать его воздействие или работать над устранением потенциального риска еще существует. Наоборот, если проект уже «перевалил» за середину стадии реализации, издержки по риску резко увеличиваются. Например, риск в проекте, связанный с дефектом конструкции, обойдется дороже с точки зрения денег или времени после изготовления опытного образца, чем если бы дефект обнаружили, к своему большому разочарованию, на стадии запуска проекта. Поэтому благоразумнее выявлять проектные риски и разрабатывать ответные меры, прежде чем проект начнется, чем «разбираться» с рисковым событием после того, как оно произойдет.

Давайте рассмотрим некоторые типичные для всех проектов риски.

Существует несколько рисков, типичных для всех проектов, независимо от степени сложности или объема проекта.

По возможности идентификации риски разделяются на три категории:

1. Известные риски,

2. Известные риски с неопределенными результатами,

3. Неизвестные риски.

Совершенно очевидно, что о неизвестных рисках сказать можно мало. В силу своей неизвестности они не поддаются идентификации или предварительному планированию на случай их возникновения. Однако можно предусматривать какие-либо общие действия.

Известные риски -- это события, вероятность возникновения которых, а также их возможные последствия очевидны.

По отношению к проекту риски классифицируются на:

1. Внутренние,

2. Внешние.

Риски могут происходить из внутренних и внешних источников. Внутренние риски определяются характером самого проекта, организационными вопросами, кадровыми и ресурсными проблемами и т. д. Источниками внешних рисков являются политические, юридические, экологические и социальные проблемы.

Идентификацию нужно начинать непосредственно с проекта, выявляя внутренние известные риски.

Этому могут способствовать некоторые выполненные процессы планирования. Ограничения проекта, матрица распределения ответственности, список заданий и критические факторы успеха помогут выявить проектные риски.

Помимо этого, необходимо учесть деловые риски, которые включают маркетинг, сроки выпуска продукции, общественное мнение.

Управление риском требует проактивного подхода, а не простого реагирования на события. Это профилактический процесс, разработанный, чтобы гарантировать результат: неожиданности уменьшены и отрицательные последствия, связанные с нежелательными событиями, минимизированы. Этот процесс также готовит управляющих проектом встречать риски, используя при этом преимущество во времени, затратах и/или технических возможностях. Успешное управление рисками по проекту позволяет проект-менеджеру лучше управлять будущим и может значительно увеличить шансы достичь целей по проекту вовремя в пределах бюджета и согласно техническим требованиям.

Главные компоненты процесса управления риском показаны на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Процесс управления риском

2. Идентификация риска

Процесс управления риском начинается с составления списка всех возможных рисков, которые могут оказать влияние на реализацию проекта.

Для идентификации рисков проводится собрание (или серия собраний в зависимости от масштабов проекта), куда входят ведущие сотрудники проектной группы и заинтересованные лица проекта.

В выявлении рисков должны участвовать следующие сотрудники. Менеджер проекта обязан всегда присутствовать на таких собраниях.

* Члены проектной группы.

* Куратор проекта.

* Заинтересованные лица.

* Технические эксперты.

* Сотрудники, имеющие опыт работы в проектах аналогичного масштаба и содержания.

* Потребители и конечные пользователи.

* Поставщики (при необходимости).

Все предложенные группой риски заносятся в таблицу. Каждый риск должен иметь идентификационный номер и указание на его возможные последствия или отличительные характеристики.

В поисках рисков следует прежде всего обратиться к прошлым проектам. В этом помогут именно те самые журналы, которые вы составляете по каждому проекту, и другая документация. Если ваш проект аналогичен по характеру, содержанию и сложности каким-то прошлым проектам, документирование риска удобно начинать с просмотра и анализа архивных материалов.

Рассмотрим несколько технологий индентификации максимального количества рисков, основанных на использовании креативного мышления группы.

1. Мозговой штурм

Мозговой штурм - метод выявления событий риска, альтернатив, требований или другой проектной информации совместно с сотрудниками, которые обладают профессиональными знаниями проекта, продукции или процессов, применяемых в ходе проекта. Цель данного процесса - поиск идей, выраженных в свободной форме, поэтому на участников не налагаются никакие ограничения.

Мозговой штурм проводится с участием членов проектной группы, экспертов, заинтересованных лиц, специалистов, которые обладают информацией и профессиональными знаниями в области проектных работ. Все участники собираются в одном месте и называют риски, которые, по их мнению, могут возникнуть в ходе реализации проекта.

Помощник записывает все предположения на бумаге или доске, а участники продолжают высказывать новые идеи. Интересна динамика такой работы. Старинная поговорка «Одна голова хорошо, а две -- лучше» очень подходит к процессу мозгового штурма. Каждый участник приходит на собрание, продумав те риски, которые вероятны для его области деятельности. Когда все эти люди собираются вместе, одна группа заинтересованных лиц или функциональных менеджеров слушает, какие риски называет другая группа. В ходе такой беседы выявляются новые риски, о которых, работая по отдельности, эти люди даже не задумывались.

Правила мозгового штурма очень просты. Ни одна группа не имеет права снисходительно относиться к чьим-либо идеям, то есть никто не может судить других. Запишите все идентифицированные риски по возможности максимально кратко -- в одно-два слова. Постарайтесь поддерживать порядок при обсуждении, чтобы участники не перебивали друг друга и не говорили одновременно. Но предупреждаю: как только начнут появляться первые идеи, сдерживать людей будет трудно. Приложите все усилия, чтобы поощрять энтузиазм, соблюдая при этом порядок. Не воспринимайте новые предложения и идеи как повторение уже названных.

2. Метод Делфи

Метод Делфи - опросный метод выявления событий риска, альтернатив, требований или другой проектной информации. В ходе данного процесса посредник собирает идеи без личного присутствия участников.

Участники заполняют опросный лист, перечисляя возможные риски, связанные с проектом, производственным процессом, проектной продукцией, а посредник располагает ответы в соответствии с потенциальным воздействием указанных рисков. Такой метод не требует единовременного присутствия всех участников в одном помещении, фактически они не обязательно должны быть знакомы друг с другом.

Посредник может обратиться к участникам по электронной почте, Интернету или на сайте интранета. Внешние и внутренние эксперты компании идентифицируют потенциальные риски, пользуясь опросным листом, заранее составленным посредником. Заполнив анкету, они возвращают ее посреднику, который сопоставляет полученные ответы и располагает их в определенном логическом порядке, например по содержанию или типу рисков. Список идей распространяется среди участников Делфи с просьбой сделать дополнения, внести изменения, добавить комментарии. На основании таких комментариев участников посредник разрабатывает окончательный перечень рисков.

Метод Делфи исключает всякую предвзятость. Так как участники заполняют анкету или опросный лист в индивидуальном порядке, не встречаясь друг с другом, каждый из них может свободно выражать свои мысли, не подвергаясь влиянию со стороны коллег.

3. Метод номинальной группы

Метод номинальной группы - метод выявления событий риска, альтернатив, требований или другой проектной информации, изложенных участниками группы в письменной форме.

Метод номинальной группы аналогичен мозговой атаке, но лучше его охарактеризовать как мозговой штурм тайным голосованием.

Этот метод требует личного присутствия всех участников. Им раздаются маркеры и самоклеющиеся стикеры. Посредник (менеджер проекта) просит присутствующих выписать на стикере один (только один!) риск. Пусть это будет самый опасный или самый важный для проекта риск.

Затем посредник собирает заметки и прикрепляет их на доске. После этого он просит участников записать второй по значимости или опасности риск. Так продолжается до тех пор, пока группа не исчерпает все возможные идеи.

Выявив все риски и расклеив заметки на доске, участники должны расположить их в порядке приоритетности. Сначала они делают это письменно: каждый составляет свой список и передает его посреднику. Просмотрев все поданные ответы, посредник составляет общий список приоритетов в соответствии с мнением большинства. На этом этапе он может обратиться к группе за разъяснениями и комментариями. В результате такой работы получается полный список рисков, расположенных в порядке их значимости или степени воздействия на проект.

Правила метода номинальной группы также просты. Одна записка содержит один риск. Записки, размещенные на доске для всеобщего обозрения, не должны дублировать друг друга. Участники не могут критиковать или судить варианты рисков, предложенных другими. Группа должна быть достаточно компактной и легко управляемой, иначе процесс может затянуться.

Метод номинальной группы удобен для определения проектных требований.

4. Интервью

Интервью -- это сеанс вопросов и ответов, проводимый с участием основных заинтересованных лиц, членов группы и других сотрудников, имеющих отношение к данному проекту или опыт реализации подобных проектов. Такие сотрудники могут называть потенциальные риски, исходя из своего прошлого опыта.

Участникам можно задать вопросы о прошлых проектах и о ситуациях, которые могут сложиться в будущем. Спросите мнение специалистов и экспертов о проектной продукции и возможных результатах проекта. Представьте присутствующим описание работ, матрицу распределения ответственности, список заданий, перечень ограничений, то есть все документы, которые могут помочь им выявить потенциальные риски.

По результатам выявления возможных рисков составляется контрольный список общих проектных рисков.

В табл. 7 представлен контрольный список рисков, который можно использовать для начала процесса идентификации. Вы можете включить те риски, с которыми сталкиваетесь постоянно, общие для всех ваших проектов. В следующем столбце оставлено место для записи воздействия рисков на результаты проекта или характеристики рисков. Последний столбец предназначен для примечаний и контрольных отметок.

Контрольный список составлен как образец для начала процесса выявления рисков и их воздействия. Ваш собственный список должен быть более подробным, чем приведенный в нашем примере. При идентификации проектных рисков детали особенно важны. Например, недостаточно просто указать «погода». Для организации ежегодной встречи сотрудников нужно иметь более точную и подробную информацию, так как в случае снегопада возникаю совсем иные проблемы, чем при дождливой погоде, и эти проблемы требу особого подхода и решения. Все это следует учитывать при идентификации любого риска.

Контрольные списки, аналогичные приведенному в табл. 7.1, можно составлять на основе информации о прошлых проектах или опыта членов труппы.

Контрольный список общих проектных рисков

Риск	Воздействие или характеристика	Проверено
Расписание проекта	Продление срока проекта	п
Бюджет/финансирование	Увеличение стоимости	п
Кадровые вопросы	Отсутствие ведущего специалиста проектной группы, недостаточное количество сотрудников в группе	п
Качество	Несоответствие качественным стандартам	п
Взаимное согласие основных заинтересованных лиц	Конфликты и срыв проектных сроков	п
Изменения содержания проекта	Увеличение сроков и стоимости проекта	п
Проектные планы	Увеличение сроков и стоимости проекта, воздействие на качество низкое качество руководства и коммуникации	п
Методология управления проектом	Увеличение сроков и стоимости проекта	п
Деловой риск	Отрицательный имидж	п
Управленческий риск	Реорганизация, приводящая к выбытию членов группы	п
Риски со стороны поставщика	Задержка поставок	п
Контрактные риски	Задержка проекта, увеличение стоимости	п
Юридические вопросы	Увеличение стоимости, отрицательный имидж	п
Политические риски	Отрицательный имидж	п
Экологический риск	Увеличение стоимости, срыв сроков, отрицательный имидж	п
Погодные и природные катаклизмы	Задержка графика, задержка поставок, увеличение стоимости	п
Технологические риски	Нет в наличии необходимых составляющих	п
Сложность проекта	Неопытность проектной группы	п
Профессиональная квалификация менеджера проекта	Неопытность менеджера проекта
Квалификация и способности группы	Неопытность членов группы, отсутствие обучения

3. Оценка риска

На шаге 1 (идентификация рисков) составляется список потенциальных рисков. Не все эти риски заслуживают внимания. Некоторые тривиальны и могут игнорироваться, в то время как другие несут серьезные угрозы для проекта. Менеджеры должны уметь «просеивать» список рисков, устраняя несущественные или избыточные и оценивая достойные внимания с точки зрения важности и силы влияния на результаты реализации проекта.

Члены команды оценивают каждый риск в разрезе:

1) возможности или вероятности события;

2) последствий события.

Проще говоря, риски необходимо оценивать с точки зрения вероятности, с которой рисковое событие может произойти, и последствий этого события. Риск, что менеджера проекта поразит молния на объекте, будет иметь для проекта самые негативные последствия, однако вероятность наступления данного события крайне мала. Наоборот, людям свойственно переходить с работы на работу, так что в некоторых компаниях потеря ключевого специалиста будет иметь не только отрицательный эффект для проекта, но и высокую степень вероятности наступления данного события. Если это так, то мудрым решением будет упреждать подобный риск с помощью специальных стимулов, чтобы удержать специалистов/вовлечь их в так называемое перекрестное обучение (взаимный обмен опытом) и снизить эффект «текучки кадров».

Вероятность - возможность осуществления какого-либо события.

Качество и надежность процесса анализа рисков требуют определения уровней вероятности для каждого риска. Эти характеристики варьируют и должны подгоняться под конкретную ситуацию и потребности проекта. Например, самая элементарная шкала для определения вероятности от «крайне маловероятно» до «почти наверняка» или «высокая -- средняя -- низкая» может устроить один проект и не подойти другому проекту, где более целесообразно использовать числовые показатели (0,1; 0,3; 0,5 т.д.). Чем ближе вероятность осуществления события к 1,0, тем выше риск.

Проанализируйте список рисков с этой точки зрения и определите степень вероятности для каждого пункта.

В табл. 7.2 представлен пример графика вероятности рисков. Номер используется для мониторинга данного риска в ходе проекта и его сопоставления с планом реагирования.

Таблица 7.2. График вероятности риска

№ риска	Событие риска	Вероятность
1	Снегопад во время вечернего мероприятия	Высокая
2	Отсутствие многих сотрудников	Средняя
3	Сотрудники получат пищевое отравление за ужином	Низкая
4	Банкетный зал недостаточно подготовлен для церемонии	Средняя

Риск 1 имеет высокую степень вероятности, то есть, чтобы избежать или минимизировать его, требуется составление плана реагирования. Планы реагирования также могут пригодиться и для рисков 2 и 4. Чтобы принять решение по данным рискам, следует сопоставить результаты анализа вероятности и последствий риска. Методы анализа воздействия мы рассмотрим чуть позже. Риск 3 можно в дальнейшем не учитывать, но он должен оставаться в списке.

Определение масштабов последствий может быть более проблематичным делом, поскольку вредоносные риски по-разному влияют на цели проекта. Вот конкретный пример: отказ компонента может лишь незначительно задержать сдачу проекта, но затраты от этого могут резко вырасти. Тогда, если при выстраивании приоритетов издержкам отдается предпочтение, последствия равнозначны провалу. Но, если более критичны сроки, последствия минимальны.

Так как последствия необходимо оценивать исходя из приоритетов, используют разные схемы оценки последствий. Некоторые схемы строятся на простых индикаторах типа «низкий», «средний», «высокий», «очень высокий», в то время как другие используют числа (1-10).

Можно разработать собственную систему измерения событий риска и определения степени их воздействия на проект. Например, степень воздействия замеряется по шкале «высокий -- средний -- низкий». В зависимости от положения данного риска ему присваивается показатель от 0,05 до 0,80. Получается следующее соответствие степени и цифровых показателей:

Степень последствий Величина последствий

Очень низкая 0,05

Низкая 0,20

Средняя 0,40

Высокая 0,60

Очень высокая 0,80

Степень воздействия снегопада оценивается как высокая, что в цифровом выражении составляет 0,60.

Команда по управлению рисками проекта должна заранее сформулировать, чем 1 отличается от 3, или «умеренный» от «подавляющего».

На рисунке 7.5 приведен пример того, как масштаб (шкала) последствий определяется исходя из затрат, времени, объема и качества.

Определение степени влияния рисков на главные цели проекта (примеры только отрицательных последствий)

Относительная или числовая шкала для выражения последствий
Цель проекта	1	2	3	4	5
	Очень низкие	Низкие	Умеренные	Высокие	Очень высокие
Затраты	Ничтожно малое увеличение	Увеличение до 10%	Увеличение на 10-20%	Увеличение на 20-40%	Увеличение свыше 40%
Время	Ничтожно малое увеличение	Увеличение до 5%	Увеличение на 5-10%	Увеличение на 10-20%	Увеличение свыше 20%
Объем проекта	Уменьшение объема незаметно	Уменьшение малозначимых областей проекта	Уменьшение главных областей проекта	Уменьшение объема неприемлемо для спонсора	Конечный результат проекта фактически незаметен
Качество	Ухудшение качества незначительно	Сказывается только на самых чувствительных приложениях	Необходим спонсор, чтобы он одобрил снижение качества	Спонсор не одобрит	Эффективность проекта ничтожна

Оценка риска учитывает вероятность его возникновения и возможное воздействие на проект.

Конечный результат этого процесса -- приоритизированный список рисков, который можно использовать для определения, какие риски требуют составления плана реагирования.

Самый простой способ распределить риски по степени их значимости (приоритетности) -- метод номинальной группы. После идентификации попросите участников перечислить риски в порядке их значимости. Этот метод лучше всего подходит для небольших проектов. Что касается всех остальных, здесь нужно сделать шаг вперед и проанализировать вероятность возникновения рисков и их воздействие.

Для определения общего коэффициента риска нужно рассчитать вероятность события и степень (величину) его воздействия. Общий коэффициент риска, который мы рассчитаем несколько позже, определяет модель реагирования на риск.

Матрица вероятности и воздействия

Теперь можно составить общую матрицу вероятности и воздействия. Чтобы получить общий коэффициент риска, следует умножить показатель вероятности на показатель воздействия. Чем выше коэффициент, тем выше риск.

В табл. 7.3 представлен пример матрицы вероятности и воздействия.

Таблица 7.3. Матрица вероятности и воздействия

№ риска	Риск	Вероятность	Воздействие	Коэффициент
1	Снегопад в день церемонии	0,80	0,60	0,48
2	Отсутствие сотрудников	0,40	0,40	0,16
3	Недостаточное количество угощения за ужином	0,05	0,20	0,01
4	Банкетный зал не достаточно подготовлен для церемонии	0,40	0,80	0,32

Политика управления рисками вашей организации может предусматривать составление планов реагирования на все риски, коэффициент которых превышает 0,30. Это значит, что такие планы следует составить как для ситуации снегопада, так и для ситуации недостаточного количества угощения. Планы реагирования документируются в плане управления рисками.

Как определяется рейтинг

Оценка вероятности и воздействия рисков, а также определение показателей этих величин производятся аналогично процессу идентификации рисков. Можно посоветоваться с экспертами, провести интервью, применить метод номинальной группы. Определив показатели, можно рассчитать общий коэффициент риска, который покажет, как поступить с тем или иным риском.

Возможно, в вашей организации существует разработанная политика оценки рисков и действий, предпринимаемых для планирования событий риска в зависимости от его коэффициента. В некоторых компаниях действуют специальные отделы анализа и управления рисками. Но если политика управления рисками в организации отсутствует, ее нужно разработать самостоятельно: совместно с основными заинтересованными лицами, экспертами, членами группы определить критерии реагирования на риски, исходя из общего коэффициента риска.

4. Принятие ответных мер на риск

Когда рисковое событие выявлено и оценено, решение об ответных мерах должно быть соответствующим конкретному случаю. Ответные меры на риск могут классифицироваться как смягчение, уход, передача, разделение или игнорирование.

Смягчение риска

Уменьшение риска - обычно первая альтернатива, которую рассматривают. Существует в основном две стратегии для того, чтобы смягчить риск: (1) уменьшить вероятность того, что случай произойдет, и/или (2) уменьшить воздействие, которое неблагоприятный случай имел бы на проект. Большинство команд по управлению рисками в первую очередь стремятся снизить вероятность наступления рискового события, так как, если это удастся, вторую стратегию, часто дорогостоящую, можно не разрабатывать.

Тестирование и создание опытного образца часто используются для предотвращения проблем на более поздних стадиях проекта. Пример тестирования можно найти в IT-проектах. Команде проекта поручили установить новую операционную систему в их родной компании. Прежде чем реализовать проект, команда протестировала новую систему на небольшой изолированной компьютерной сети. Этим удалось выявить ряд проблем и найти к ним решения до того, как началась реализация в масштабе всей компании. Проблемы все же возникли, но это был уже совсем другой уровень.

Часто имеет смысл найти ключевые причины события. Например, риск, что продавец не сможет вовремя поставить детали по индивидуальному заказу, может проистекать из 1) плохих отношений с продавцом; 2) несогласованности в выработке чертежа и 3) отсутствия мотивации. Задумавшись над этими причинами, менеджер проекта может выбрать один из вариантов: 1) ужин в ресторане с партнером, чтобы наладить личные взаимоотношения; 2) приглашение продавца в компанию, где можно в личной беседе обсудить все детали по чертежу и 3) пересмотр контракта с включением специального бонусного пункта в случае своевременной доставки.

Другие примеры снижения вероятности наступления рисковых событий - планирование работ на открытом воздухе в течение летних месяцев, инвестирование в ранний инструктаж по безопасности, а также выбор материалов и оборудования повышенного качества.

Уход от риска означает простое уклонение от деятельности, содержащей определенный риск. Хотя невозможно заранее устранить все риски, некоторых из них можно избежать, прежде чем вы начинаете проект. Например, принимая апробированную технологию вместо экспериментальной, можно избежать технической неудачи. Требования предотвратить риски изменяют проектный план.

Передача риска. Самый распространенный способ передачи риска - страхование.

Игнорирование (принятие) риска

Владелец проекта принимает риск, потому что вероятность такого случая весьма мала (землетрясение, наводнение) либо когда потенциальная потеря не значительна, а также когда других возможностей защиты от риска нет (медицинская операция).

Толерантность к риску - степень риска, которую частное лицо или организация готовы допустить в обмен на ожидаемые или реальные выгоды участия в какой-либо деятельности.

Например, ежедневная поездка на автомобиле предполагает определенную степень риска: ломается машина, вы попадаете в аварию, на улице производится ремонт асфальтового покрытия и нужно ехать в объезд. Но ни один риск не останавливает вас -- вы садитесь за руль и едете на работу. Преимущества пребывания на работе (создание дополнительной прибыли для компании, удовлетворение от хорошо выполненного задания, получение премиальных) перевешивают все риски, которые могут возникнуть на пути. Это значит, что вы готовы пойти на риск поездки на работу, чтобы получить от своего прибытия в офис все преимущества.

Организации, как и люди, имеют свои уровни терпимости к риску. Некоторые из них более консервативны (то есть стараются всеми способами избежать риски), чем другие. У заинтересованных лиц тоже есть свои уровни толерантности, которые нельзя не учитывать при планировании рисков. Одна организация не будет иметь ничего против осуществления проекта с высокой степенью риска провала, так как в процессе она сможет собрать ценную информацию, а другая даже не станет рассматривать подобную проектную заявку.

Приняв на себя ответственность за разработку планов управления рисками, нужно иметь четкое представление об уровне толерантности вашей организации и основных заинтересованных лиц.

5. Контролирование ответных мер на риск

Обычно результаты первых трех шагов процесса управления рисками сведены в основном документе под названием журнал рисков. В данном документе перечислены все установленные риски с описанием каждого риска, указанием его категории, вероятности реализации, последствий, ответных мер, планов на случай непредвиденных обстоятельств, ответственных лиц и текущего состояния.

Этот журнал - основа последнего шага в процессе управления рисками: контроля над риском. Он подразумевает осуществление стратегии ответных мер на риск, отслеживание событий, которые сигнализируют о запуске плана на случай непредвиденных обстоятельств, и поиск новых рисков. Создание системы для управления изменениями, которая будет заниматься событиями, требующими официальных изменений в объеме, бюджете и/или графике проекта, - главный элемент контроля над рисками.

Управляющие проектом должны контролировать риски точно так же, как они отслеживают продвижение проекта. Оценка риска и отслеживание изменений в потребностях проекта должны быть частью каждой встречи и каждого доклада о достигнутых результатах. Проектная команда должна быть всегда готова встретить новые, непредвиденные риски. Руководство должно учитывать, что не все могут предвидеть возникновение новых рисков и проблем. Известие о том, что могла быть допущена ошибка в коде проекта или различные компоненты несовместимы,- не способствует прогрессу в работе. Если преобладающая культура компании предполагает жестокое наказание за ошибки, люди, как и положено, станут защищаться. Точно так же, если плохие новости не приветствуются руководством и принято «убивать вестника», участники не будут говорить открыто. Тенденция избегать плохих новостей усиливается, когда индивидуальная ответственность неопределенна, а проектная команда находится под чрезвычайным давлением высшего руководства, требующего от подчиненных быстро сдать проект.

Менеджеры проектов должны создать такую окружающую среду, в которой участники чувствуют себя естественно и признают ошибки. Нормой должно стать то, что ошибки порой случаются, а сокрытие ошибок недопустимо. Проблемы не должны игнорироваться. Участники проекта должны поощряться за выявление проблем и новых рисков. Здесь положительное отношение менеджеров проектов к рискам имеет ключевое значение.

На больших, сложных проектах разумным было бы повторять процедуру определения/оценки риска с использованием новой информации. Профили риска должны быть проанализированы заново, чтобы видеть, действуют ли первоначальные параметры. Заинтересованные в проекте лица должны принять участие в обсуждении. На практике управляющие проектами должны созывать регулярные совещания с участием заинтересованных лиц для пересмотра рисков на проектах.

Вторым ключом контроля над рисками является документирование ответственности. Это может быть проблематично для проектов, привлекающих многочисленные организации и подрядчиков. Отказ от ответственности за риск часто сопровождается заявлением: «Это не моя проблема». Такой менталитет опасен. Каждый идентифицированный риск должен быть разделен по взаимному согласию между владельцем, управляющим проектом, подрядчиком или ответственным за пакет работ или сегмент проекта. Лучше всего назначить ответственного сотрудника, который будет давать «добро» на использование резервов бюджета и отслеживать ставку использования. Если нужны резервы управления, то этот сотрудник должен играть активную роль в оценке дополнительных затрат и резервов, необходимых для реализации проекта. Участие таких «смотрящих» привлекает большее внимание к резерву управления, контролю над ставкой использования и способствует раннему предупреждению о потенциальных рисках. Если управление риском не формализовано, ответственность за риск и ответные меры будут игнорироваться с отговоркой: «Это - не моя область».

Суть в том, что менеджеры проектов и члены команды должны быть бдительны в контроле за потенциальными рисками и всегда видеть «новые мины», которые могут «пустить под откос» целый проект. Оценка риска должна быть частью рабочей повестки дня на собраниях, и если новые риски выявятся, то они должны быть проанализированы и включены в общий процесс управления риском.

6. Управление изменениями

Главный элемент процесса контроля над риском - управление изменениями. Не каждый пункт проектного плана будет выполняться, как ожидается. Управление проектными изменениями - это вызов для большинства проект-менеджеров. Изменения возникают по многим причинам: из-за действий клиента, владельца, управляющего проектом, членов команды и возникновения рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории:

1. Изменения в объеме и задачах проекта, иногда в форме дополнений, которые являются большими изменениями; например, заказчик захочет новую функцию или потребует пересмотреть дизайн, чтобы улучшить продукт.

2. Изменения в показателях основных затрат и «рабочих» графиков, требуемые при вступлении в силу планов на случай непредвиденных обстоятельств.

3. Изменения для улучшения работы, процесса и т.д., предлагаемые членами проектной команды.

Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс анализа и контроля изменений должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта.

Как правило, системы управления изменениями включают составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. (В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматриваются как часть управления структурой.) На практике большинство систем управления изменениями включают следующие функции:

1. Определять предложенные изменения.

2. Составлять список всех ожидаемых последствий от предложенных изменений: как они скажутся на графике и бюджете.

3. Официально (документально) анализировать, оценивать, взвешивать и одобрять или отклонять изменения.

4. Участвовать в переговорах и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат.

5. Сообщать об изменениях тем, кого они касаются.

6. Назначать ответственных за осуществление изменений.

7. Править мастер-график и бюджет.

8. Отслеживать все изменения.

Как часть коммуникационного плана должен быть заранее разработан процесс коммуникации и принятия решений, который будет использоваться при оценке и принятии изменений. Процесс может быть изображен в виде линейной блок-схемы, подобной представленной на рисунке 7.9. На небольших проектах этот процесс может потребовать одобрения маленькой группы заинтересованных лиц. На небольших проектах возможны более сложные процессы принятия решения для различных видов изменений. Например, изменения в требованиях к работе могут потребовать множества санкций, включая спонсора проекта, и заказчика, в то время как за смену поставщиков может отвечать менеджер проекта. Независимо от характера проекта цель состоит в том, чтобы внести необходимые изменения в проект и сделать это своевременно и эффективно.

Особенно важно оценить воздействие изменений на проект. Часто решения возникающих проблем имеют неблагоприятные последствия для других аспектов проекта. Например, для решения проблемы с выхлопной системой гибридного автомобиля инженеры сделали опытный образец чересчур массивным. Важно, чтобы последствия изменений были оценены опытными и умными экспертами. На строительных объектах это ответственность компании-архитектора, а при разработке программного обеспечения эту функцию осуществляют архитекторы ПО.

Для отслеживания предложений по изменениям организации используют формы запроса на изменения и журналы. На рисунке 7.10 показана упрощенная форма запроса на изменения. Обычно в нее входят: описание изменения; информация о том, что будет, если изменение не внести; информация о последствиях изменения дол объема/графика/затрат по проекту и графы для подписей, а также номер для журнала изменений.

Выдержка из журнала изменений для проекта строительства представлена на рисунке 7.11. Такие журналы используются, чтобы отслеживать запросы об изменениях. Журнал, как правило, дает исчерпывающую информацию по всем запросам на изменения, решение по которым еще не принято, а также включает такую полезную информацию, как источник и дату изменения, номер/код документа для ссылки, оценку стоимости и текущий статус запроса.

Каждое одобренное изменение должно быть идентифицировано и интегрировано в документ проекта посредством изменений в \УВ5 и основном графике. Документ проекта - текущий официальный план проекта с точки зрения его объема, бюджета и графика - это то, к чему обращаются в первую очередь при управлении изменениями. Размещено на Allbest.ru

...