Маркетинг персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы маркетинга персонала

1.1 Понятие, подходы и принципы маркетинга персонала

1.2 Маркетинг персонала как система формирования спроса и предложения на рынке труда

1.3 Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом

2. Маркетинговая деятельность в области персонала

2.1 Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом

2.2 Разработка требований к персоналу и выбор путей покрытия потребности в персонале

2.3 Определение потребности в персонале

2.4 Кадровый аудит

3. Опыт предприятий по маркетингу персонала в России

3.1 Российский опыт предприятий по маркетингу персонала

3.2 Определение требований к персоналу в ОАО «Сигнал»

3.3 Оценка требований к работодателю ОАО «Сигнал»

3.4 Сегментирование рынка труда, проводимое предприятием ОАО «Сигнал»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

маркетинг персонал сегментирование рынок

Кадровики, занимающиеся маркетингом персонала, сталкиваются с практической задачей по созданию привлекательного образа своей компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, сформировать требования к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и как, с другой стороны, выявить запросы (требования) к работодателю, предъявляемые потенциальными и штатными сотрудникам. В статье рассмотрены способы, которые позволяют выявлять эти запросы, дано представление о проведении сегментирования рынка труда, выборе целевых групп и построении профиля их требований, составлении грамотного заключения по результатам исследования.

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый "реактивный" характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга персонала является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.

Словарь управления персоналом. Конкурентное преимущество работодателя - достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами на рынке труда в процессе поиска и найма персонала и в процессе закрепления сотрудников в штате организации.

Запросы (требования), предъявляемые к работодателю, - конкретные представления соискателя о будущей работе и будущем рабочем месте.

Сегментирование рынка труда - процесс разбивки предложения рабочей силы и спроса на нее на группы, которые одинаково реагируют на один и тот же побудительный мотив занятости (целевые группы).

Указанная задача решается зачастую неэффективно в силу того, что методологические и организационные вопросы построения целостной системы маркетинга персонала на уровне предприятий-работодателей до настоящего времени полностью не проработаны. В российских научных исследованиях затрагиваются в основном проблемы маркетинга рабочей силы на макроуровне (общегосударственном и региональном). Разработка системы управления маркетингом персонала на уровне предприятий, включающая в себя формулировку целей, задач, места в организационной структуре, места в кадровой политике, направлений взаимодействия с другими субъектами рынка труда, в современных российских исследованиях в области управления человеческими ресурсами находит явно недостаточное отражение. В меньшей степени, но это замечание справедливо и для зарубежных исследований.

В результате - актуальность темы курсовой работы - доказана.

Предметом данной работы является изучение основ маркетинга персонала и применение его в практической деятельности предприятий разной формы собственности.

Объектом работы является изучение маркетинговой работы с персоналом на предприятии.

Целью исследования является определение проблем маркетинга персонала и их решение.

Задачами курсовой работы является:

Изучение рынка труда;

Определение сущности, целей, задач и направлений кадрового маркетинга;

Изучение государственного регулирования рынка труда;

Определение организационных связей при выработке стратегии маркетинга предприятия;

Изучение вопросов поиска нужного персонала и его методов

Определение проблем маркетинга персонала в системе предприятия и их решения.

Изучение опыта в вопросах маркетинга персонала ОАО «Сигнал» Калужской области.

1. Теоретические основы маркетинга персонала

1.1 Понятие, подходы и принципы маркетинга персонала

Маркетинг персонала - это вид деятельности, направленный на достижение оптимального соотношения между спросом и предложением рабочей силы с целью удовлетворения потребностей в труде субъектов трудовых отношений посредством обмена и обеспечивающей рентабельную работу предприятия и эффективное развитие общества в целом.

Маркетинг персонала становится органической составной частью управления персоналом на предприятии. Использование маркетинга на рынке труда можно рассматривать как систему, позволяющую повысить уровень интенсивности происходящих на рынке обменных процессов и способствующую возможностям удовлетворения интересов участников рынка труда. Выделяют несколько подходов к сущности маркетинга персонала. В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому подходу, маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы. Согласно второму подходу, маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого. Таким образом, маркетинг персонала на предприятии должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;

2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

3) психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов основными из которых являются:

поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);

реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

информационные сообщения центров занятости;

специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал - маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически -- это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле -- как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал - маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

1.2 Маркетинг персонала как система формирования спроса и предложения на рынке труда

Для эффективного соединения рабочей силы со средствами производства недостаточно знаний о состоянии рынка труда, необходимо проведение комплекса мероприятий, способствующих формированию рабочей силы и созданию условий для эффективного ее использования.

Основной принцип маркетинговой деятельности - «удовлетворение потребностей на рынке труда» - в связи с тем, что рынок труда является рынком особого рода, рассматривается с двух сторон:

а) рыночная деятельность на рынке труда должна ориентироваться на потребителей рабочей силы -- работодателей, данный принцип предполагает выявление потенциальных потребителей - работодателей рабочей силы, их возможностей реального найма работников и оценку их требований к структуре необходимых им специальностей и профессий;

б) рыночная деятельность должна также быть ориентирована на удовлетворение потребностей наемных работников, то есть учитывать формирование их квалификационного и профессионального состава; способности адаптироваться к условиям меняющегося спроса; требования, предъявляемые ими к уровню оплаты труда, условиям производства, режиму работы и отдыха.

Системный подход в маркетинговой деятельности означает, что все виды маркетинговой деятельности, связанные с управлением персоналом, должны координироваться и функционировать синхронно. Это относится к вопросам финансирования, подготовки и переподготовки кадров, стимулирования занятости и содействия трудоустройству, социальной поддержки, мерам регулирования и т.д.

Ориентация маркетинговой деятельности на долгосрочную перспективу. Согласно данному принципу необходимо вырабатывать наиболее избирательные и эффективные способы управления персоналом, рассчитанные не только на успешность в текущей ситуации, но и в перспективе. Сегментация рынка труда представляет собой процесс разбивки предложения рабочей силы и спроса на нее на группы (сегменты), одинаково реагирующие на один и тот же побудительный мотив занятости.

Объектами сегментации на рынке труда являются наемные работники и предприятия (работодатели).

Процесс сегментирования на рынке труда включает следующие мероприятия:

1. Разбивка рынка труда на сегменты. При осуществлении
сегментации рынков труда используются три признака: профессионально-отраслевой, квалификационно-зарплатный и социально-демографический.

2. Выбор целевых сегментов рынка труда. После разделения рынка труда на отдельные сегменты необходимо принять важное решение о способах выхода на рынок. В укрупненном виде существуют три способа выхода на рынок: использование массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

3. Позиционирование предложения на рынке труда. Предполагает обеспечение конкурентоспособного положения товару «рабочая сила» и детальную разработку комплекса маркетинга. Качественное позиционирование позволяет убедить потребителя-работодателя, что ему предлагается Товар «рабочая сила» с той потребительной стоимостью, которая специально сформирована для обеспечения его конкурентоспособного положения.

Что касается работодателя, то он должен умело позиционировать свое предприятие, т.е. характер и условия труда, показать, раскрыть их преимущества и убедить кандидатов на рабочее место предпочесть именно это предприятие.

1.3 Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом

Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом включает в себя:

Анализ внешних и внутренних факторов.

Разработку требований к персоналу.

Выявление потребности в персонале.

Расчет затрат на персонал.

Разработка мероприятий, необходимых для покрытия потребности в персонале.

Однако маркетинг персонала подходит к вопросу определения и покрытия потребности в персонале с точки зрения рыночного подхода. С позиции маркетинга персонала - рабочее место в организации представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компания стремится создать такое рабочее место и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы его можно было выгодно продать, привлечь более квалифицированных специалистов.

Поэтому маркетинг персонала можно также трактовать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги клиентам организации. Философия маркетинга персонала довольно проста: через эффективное удовлетворение нужд сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять и, тем самым, удерживать своих клиентов, чем обеспечивает себе стабильное развитие на рынке.

Для достижения целей маркетинга персонала, комплекс маркетинга должен включать в себя несколько элементов:

Введение корпоративной культуры.

Формирование и развитие маркетингового подхода к персоналу.

Распространение маркетинговой информации среди служащих.

Введение системы поощрения и награждения.

Кадровый аудит.

2. Маркетинговая деятельность в области персонала

2.1 Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом

Маркетинговая деятельность в области персонала представляют собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал - маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рис. 1. Методология маркетинга персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал - маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ -- отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Перечисленные ниже в табл. 1 факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени независящими от её действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал - маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Таблица 1. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
1	2
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2

Таблица 2. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал - маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала.
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга.
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

2.2 Разработка требований к персоналу и выбор путей покрытия потребности в персонале

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности -- разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

- установление источников покрытия потребности;

- определение путей привлечения персонала;

- анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

- выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- различные профессиональные ассоциации и объединения;

- родственные организации;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

- организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

- организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

- организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

- организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

- организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонала маркетинга могут являться:

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

- специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);

- сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

- технические выставки, конференции, семинары;

- экономические публикации в газетах;

- рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал - маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США. В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой.

Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области -- это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей -- за счет внутренних источников. Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. Определение потребности в персонале -- одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

2.3 Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- Профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс.

- Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест.

- Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

- Документации, регламентирующей различные организационно - управленческие процессы с выделение требований по профессионально- квалифицированному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителям может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- Системы целей как основы оргструктуры управления;

- Общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- Штатного расписания;

- Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основу расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал - маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.).

К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат т.п.

2.4 Кадровый аудит

Для того чтобы понять суть процесса кадрового аудита, нужно ответить на вопрос ЗАЧЕМ? Зачем нужна еще одна система оценки сотрудников, кроме той, что применяется в момент отбора кандидата на вакантную должность или на этапах проведения аттестации?

Начну, я, пожалуй, со следующего: на выбор пакета системы оценок, применяемых в компании, влияет стратегия развития бизнеса, которой на сегодняшний день придерживается эта компания. От типа стратегии бизнеса зависит и то, с помощью какого ресурса (организационного, финансового или кадрового) руководство компании будет достигать поставленной задачи.

В первую очередь, о ресурсах:

В настоящее время большинство компаний вовлечено в процессы построения (либо ревизии) организационной структуры управления. При этом многие руководители пытаются решить свои проблемы за счет организационного ресурса, путем решения вопросов, связанных с «линиями» подчинения функциональных единиц, стилем и процессами управления зонами» контроля руководителей разного уровня. Но использование только данного ресурса эффективно в случае выбора компанией стратегии интегрированного роста (расширение фирмы путем появления новых структур). Во всех остальных случаях затраты на столь дорогое удовольствие, как построение или изменение ОСУ, являются неоправданными. На данное заключение влияет и то, что российская экономика не является стабильной и подлежащей долгосрочному прогнозу.

Вторым ресурсом, используемым компаниями, является финансовый (сокращение производственных издержек, анализ эффективности накладных расходов, распределение затрат по процессам, внедрение контроля за качеством и т.д.). Если руководство организации фокусирует свое внимание на данном ресурсе, это чаще всего означает, что компания выбрала стратегию сокращения. Это может быть не только ликвидация компании в целом, но и повышение эффективности ее деятельности во время спадов или кардинальных изменений в экономике.

Третьим, самым важным для нас, ресурсом компании является кадровый. Здесь кроется ответ на вопрос, поставленный в начале моей статьи. Многие компании, работающие на российском рынке, придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменения отрасли, усиление позиции на рынке, поиск новых рынков, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта) либо стратегии диверсифицированного роста (реализуется, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли). Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает. По данным ведущих университетов Западной Европы человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.):

- в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур используется более чем на 70%;

- в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%;

- в группу с низким показателем использования человеческих ресурсов компании попала Россия, наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями - нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.

Даже без данного исследования мы понимаем, как велика разница между тем, что наш сотрудник знает и умеет и тем, что он использует. Однако:

- насколько эта разница велика?

- какой потенциал кроется в наших специалистах?

- что из этого потенциала можно использовать для интересов компании?

- какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании и начав работать с результатами данной «ревизии». Только в этом случае нам начинают заслуженно относиться как к специалистам по управлению человеческими ресурсами, а не кадровикам - делопроизводителям. Многие российские учебные пособия по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. В таком случае, чем же кадровый аудит отличается от процедуры аттестации?

Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств личности требованиям выполняемой деятельности.

Вот в чем весь смысл.

Во-первых, начиная процесс аттестации, мы преследуем цель найти несоответствие должностной инструкции, а проще говоря, для многих из нас аттестация - единственный способ признать работника профессионально непригодным и таким образом иметь законный повод для его увольнения.

Во-вторых, аттестация - процедура неприятная, в силу того, что полностью “совпадающих” с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается положительно на самооценке персонала.

В-третьих, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способности и желание стать коммерческим директором. Наоборот, именно за “лишние” организаторские и коммуникативные способности его профессиональная пригодность будет оценена на 40-50%. Какие же рекомендации будут даны по итогам аттестации? Уменьшить управленческие способности?

Никоим образом не хочу умалять нужность аттестации как процедуры оценки. Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько далека квалификация наших работников от стандарта, прописанного технологией компании. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям (аттестация), подменяя это понятием «мой кадровый потенциал» - абсолютно невозможно.

Вернемся к определению кадрового аудита. Это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании. Допустим, что она есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка.

На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

- описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;

- затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;

- и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное - разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.

Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития. В рамках одной небольшой главы невозможно осветить все проблемы кадрового аудита. Тем не менее опыт работы консультантов по разделению процедур кадрового аудита и аттестации доказал свою эффективность и вот почему. Во-первых, все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита у моих клиентов всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.

3. Опыт предприятий по маркетингу персонала в России

3.1 Российский опыт предприятий по маркетингу персонала

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом, имиджа персонала организаций. Большинство организаций работают, естественно, не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг. Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала позволяет решать аналогичные задачи несколько под иным углом зрения. На современных предприятиях он имеет стратегическое значение. Так на предприятии ОАО «СИГНАЛ» маркетинг персонала направлен на долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.

Предприятие разработало методологические и организационные принципы общего (или производственного) маркетинга создают предпосылки их эффективной трансформации в теорию и практику управления персоналом. Развитие маркетинговых подходов в этой области позволяет повысить конкурентоспособность организаций-работодателей и обеспечить им стабильное, позитивное положение на рынке труда. Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники. Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

3.2 Определение требований к персоналу в ОАО «Сигнал»

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу.

3.3 Оценка требований к работодателю ОАО «Сигнал»

Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п.

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Служба кадров предприятия проработала вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем рассмотрение шло с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.

К таким способам следует отнести:

- опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;

- составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;

- опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;

- выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т.п.);

- опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.

Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.

...