Реинжиниринг бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию - от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

1. Логистические процессы на предприятии

Наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя, называется логистикой.

В широком смысле логистика понимается как интегрированная система формирования и контроля процессов физического продвижения товаров, а также их информационного обеспечения, направленного на достижение наиболее благоприятных соотношений между уровнем оказываемых услуг и уровнем и структурой связанных с этим затрат.

Практическая сторона науки логистики направлена на выполнение трех основных задач:

· координации продвижения сырья, материалов и готовых изделий к потребителям;

· минимизации затрат на это продвижение;

· подчинения логистической деятельности требованиям обслуживания клиента.

Одной из основных функциональных областей логистики является транспортировка продукции. Иначе говоря, потребителю нужен качественный товар в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и доставленный с минимальными затратами. Все перечисленные выше моменты указывают на значимость критерия логистической системы “точно в срок” (“just in time”).

Логистику принято разделять, в основном, на закупочную, производственную, распределительную, транспортную и информационную. Иногда выделяют отдельно складскую логистику (логистику складирования), однако ее вполне можно рассматривать как составную часть закупочной, производственной, распределительной и транспортной логистики .

1. Закупочная логистика: назначение закупочной логистики состоит в снабжении, обеспечении организации, материалами, сырьем, комплектующими, полуфабрикатами, в хранении товаров; в управлении складскими запасами в зависимости от объема продаж, планируемого графика производства товара; в анализе и контроле товарных запасов; организации заказа товаров; оп ределении оптимального размера заказа; поиске и выборе поставщиков и т.д.

2. Производственная логистика: производственная логистика обеспечивает непрерывную загрузку производства сырьем, материалами, комплектующими и их хранение; оптимизацию внутрипроизводственных технологических маршрутов; содействие в обеспечении непрерывности производства в соответствии с производственным графиком, циклом и т.д.

3. Транспортная логистика: основной задачей является обеспечение транспортировки то варов; минимизация транспортных затрат; нахождение оптимальных маршрутов по доставке; поиск и выбор перевозчиков, экспедиторов; планирование доставки; отправления; хранение на транзитных складах и складах временного хранения; согласование отгрузочных инструкций с отправителем и получателем и т.д.

4. Информационная логистика: целью информационной логистики является управление информационными потоками, взаимосвязанными с материальными и финансовыми потоками; внедрение новейших информационных технологий, интегрированных информационных систем автоматизации в логистические процессы; использование их в закупочной, производственной, распределительной и транспортной логистике; создание систем планирования, учета и управления, систем мониторинга (отслеживания), позволяющих информировать клиентов о текущем статусе доставки, местонахождении товара в режиме реального времени и т.д.

Логистическую функцию образует обособленная совокупность операций, выделенная с целью повышения эффективности управления процессом. Логистические функции зависят от отраслевой и продуктовой; специализации, корпоративной и стратегии, организационной структуры управления организацией, инфраструктурой, корпоративной информационной системы. Обособление логистических функций напрямую связано с выделением на предприятии структурных подразделений службы логистики, отвечающих за управление закупками, складированием, транспортировкой, упаковкой, грузопереработкой и т. п.

В логистике для управления потоком предусматривается выполнение таких функций, как планирование, оперативное регулирование, контроль и анализ. В общем виде каждую функцию управления можно охарактеризовать следующим образом. логистический процесс оптимизация

Функция планирования предусматривает решение задач, связанных с установлением оптимальной траектории движения потока, формированием самого потока, установлением его интенсивности, разработкой расписания следования потока и др.

Функция оперативного регулирования представляет реализацию на практике запланированного режима движения потока, включая диспетчеризацию перемещаемых объектов, выработку и ввод в действие управляющих воздействий.

Функция анализа включает комплекс задач, предусматривающих установление причинно-следственных связей между достигнутыми результатами и затраченными средствами, выявление влияния различных факторов на фактическое значение параметров потока, расчет эффективности управления и функционирования системы в целом. Полученная аналитическая информация используется для новых циклов управления и плановых расчетов.

2. Описание и характеристика услуг предприятия Coca-Cola

Компания «Coca-Cola» - крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции предлагает потребителям 450 брендов газированных и негазированных напитков. Наряду с брендом Coca-Cola, который признан самым дорогим в мире, в портфель компании входят 12 других брендов стоимость которых составляет более миллиарда долларов. Речь идет о таких напитках, как Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Vitaminwater, Powerade, Minute Maid и Georgia Coffee. Во всем мире «Coca-Cola» является поставщиком №1 питьевой воды, газированных и негазированных напитков, соков, нектаров, а также готовых к употреблению чаев и кофе. Благодаря самой большой дистрибуционной системе в мире, потребители более чем в 200 странах мира наслаждаются напитками Coca-Cola. Каждый день в мире продается более 1,5 миллиарда порций напитков Компании.

Сегодня компания Coca-Cola - это более 2 800 напитков, которые производятся и продаются в более 200 странах мира. Компания Coca-Cola владеет 4 из 5 самых популярных брендов безалкогольных напитков. Бренд Coca-Cola - самый дорогой бренд в мире, знакомый 94% населения Земли. В Компании по всему миру работает более 90 тысяч высокопрофессиональных сотрудников.

Россия - один из самых молодых, но в то же время очень важных рынков для Coca-Cola. За короткий срок Компании удалось добиться внушительных результатов. На сегодняшний день суммарные инвестиции системы Coca-Cola в российскую экономику составляют около 1,8 млрд. долларов.

Сейчас в России производится и продается около 125 различных напитков с товарными знаками The Coca-Cola Company в различной упаковке. Система Coca-Cola обеспечивает работой почти 18 тысяч человек. Кроме того, согласно исследованиям, каждое рабочее место в системе Coca-Cola создает до десяти рабочих мест в смежных областях.

Основные клиенты

1) Отложенное потребление ( Future Consuption)

· большой традиционный магазин

· малый традиционный магазин

· минимаркеты

· киоски

· сетевые клиенты (дикси, пятерочка, полушка)

· гипермаркеты ( Окей, Лента, Метро,Перекресток, Ашан, Карусель)

2) Немедленное потребление (Immediate consuption)

· кафе

· столовые

· бары

· Рестораны

· Гостиницы

· АЗС

3. Анализ внешней среды ООО «Кока-Кола»

4. Организационная структура предприятия

4.1 Описание бизнес - процессов предприятия

Рис. Схема процесса перевозки груза

1. Организация и обеспечение перевозки

Ответственным является менеджер отдела логистики. Контролеры склада готовой продукции готовят документы (ТТН , товарная накладная, путевой лист)

2. Погрузка

Ответственным является супервайзер отдела логистики. Рабочие склада и водители погрузчика по товарный накладной загружают автомобиль продукцией

3. Транспортировка

Ответственным является водитель. По адресу клиента, указанному в путевом листе и товарной накладной, водитель доставляет продукцию

4. Разгрузка

Ответственным опять же является водитель. После сверки документов с представителем клиента начинается разгрузка автомобиля. В 50% случаев машину помогают разгружать грузчики клиента, но бывает такое что водителю приходится распалечивать и разгружать от 5 до 12 паллет в одиночку. Это занимает довольно много времени. После разгрузки клиент ставит печать водителю в документах и тот возвращается обратно на склад за продукцией для следующего клиента.

4.2 Оптимизация бизнес - процесса

Возьмем процесс разгрузки. Если у клиента нет грузчиков или свободных людей для выгрузки продукции из машины, то водителю приходится в одиночку выгружать. Это очень долго и достаточно тяжело физически. Для оптимизации процесса, я считаю будет выгодно каждому водителю нанять помощника. Для экономии компании можно воспользоваться услугами аутсорсиноговых агенств.

Целесообразность данного нововведения будет заключаться в том, что машина будет разгружаться у клиента в 2 раза быстрее, тем самым будет экономиться время и физическое состояние водителя.

Например, без помощника, водитель может сделать в день 2 ходки к клиентам, а с помощником выгрузка и сверка документов будет проходить быстрее. А это значит что автомобиль сможет объехать больше клиентов и совершить больше ходок. Как известно, чем больше ходок сделал отдел доставки, тем больше товара продано. А чем больше продано, тем соответственно прибыль выше.

Более высокая прибыль окупит затраты на содержание помощников водителей и возможность инвестирования средств в остальные бизнес - процессы компании.

Заключение

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

Некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

· Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

· В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

· Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

· Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

· Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Список литературы

Бородулина Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на транспорте: учеб.пособие / С.А.Бородулина - СПб.: СПбГИЭУ, 2008.

Реинжиниринг бизнес-процессов/Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов [и др.]. - Эксмо, 2007

Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса. - Феникс, 2003

Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. - Лори, 2004.

Размещено на Allbest.ru