Маркетинговая стратегия

Экспериментально-консервный завод Лебедянский, наоборот, постепенно вытесняет своих дилеров из сетевых торговых точек Москвы и работает с ними (торговыми точками) напрямую. Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика). Конфликт маркетинга и сбыта При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает функцию маркетинга. Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами. Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: "больше рекламы - больше продаж", "меньше рекламы - меньше продаж". При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится*. Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности.

Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка. Пример 5. Компания "Балтика", потеряв значительную часть рынка Санкт-Петербурга, в прошлом году попыталась восстановить свои лидирующие позиции, многократно увеличивая рекламную активность (продвижение марок N3, N8 и N0). В результате удалось добиться того, что абсолютный лидер прошлых лет пиво N3 поднялось лишь до третьего места по популярности у жителей города. В 2012 году Балтика активно продвигает на рынок новый продукт - пивные коктейли. Долгосрочный успех данной акции будет полностью зависеть от востребованности данного продукта на рынке, а не от активности рекламной кампании и суммы вложенных в нее средств. Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях.

В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании. На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам. По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности: * функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании; * сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга; * сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга; * в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи; * в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту); * в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым; * фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений).

Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др. Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий. Пример 6. Санкт-петербургский производитель круп компания "Ангстрем", опираясь в постоянной деятельности на 4-й из перечисленных типов организации маркетинговой деятельности, при выведении новых торговых марок на рынок активно использует практику создания проектных групп. В результате в конце 2012-начале 2013 г. компания разработала и успешно вывела на рынок продукт под новой торговой маркой PROSTO (крупы быстрого приготовления в пакетиках).

Анализ внешней среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. "Среда" или "окружение" организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия. Цель этапа - уяснить положение и определить перспективы развития компании на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала компании. Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации. Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне".

Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет. Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия. Анализ внешней среды проводится для: * определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу; * выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения. Внешняя среда состоит из "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Организация процесса разработки маркетинговой стратегии Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи: * Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании. * Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании. Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии). В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации: * Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и "внутреннего заказчика" - руководителя, который будет контролировать процесс разработки, и принимать его результаты. * Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи. * Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии. * Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации. Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ. * Выделить бюджет на проведение данных работ. * Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ. Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась "только документом", а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга. Маркетинговый план Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.

В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии: 1. Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план". 2. Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются результаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия. Мы считаем более верным путем разработку двух документов, учитывая, что "Маркетинговая стратегия" обычно имеет более долгосрочный характер по сравнению с маркетинговым планом. В этом случае в документ "Маркетинговая стратегия" включаются следующие разделы: * Резюме - краткое описание рыночных целей и путей их достижения. * Текущее состояние рынка - Объем и потенциал рынка. - Уровень конкуренции. - Уровень цен. - Существующая структура рынка. * Угрозы и возможности. * Цели и задачи деятельности компании на рынке и в сфере маркетинга. * Стратегия маркетинга. - Целевые рынки и группы потребителей. - Позиционирование. - Товарная политика. - Политика ценообразования. - Политика продвижения. - Политика распределения. В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов: 1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения. 2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса: Какие мероприятия будут проведены. Кем (чьими силами) они будут проведены. Когда они будут проводиться (календарный план). Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности). 3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности. 4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана. В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить: Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия. Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.

Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта. К разработке и согласованию маркетингового плана желательно привлекать ключевых сотрудников различных служб организации (производственной, финансовой и др.). Утвержденный маркетинговый план необходимо довести до сведения руководителей служб, отслеживать его выполнение, вносить необходимые коррективы в соответствии с порядком, определенном в разделе "Контроль". Виды маркетинговых стратегий Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. В этой статье мы рассмотрим наиболее распространённый тип классификации, при котором все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально. Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д. К этому виду стратегий относятся: * Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит “горизонтальная” деятельность - борьба с конкурентами за долю на рынке. * Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара. * Стратегия развития товара. Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. К этому виду относятся: * Стратегия обратной вертикальной интеграции - влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями. * Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции - влияние на конечных покупателей товара. Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий: * Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия.

Как правило, в качестве источника средств выступают уже производимые товары. * Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже. * Стратегия конгломератной диверсификации - наиболее сложная для реализации - подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами. Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы. К таким стратегиям причисляют: * Стратегия ликвидации бизнеса - полное прекращение деятельности предприятия. * Стратегия “сбора урожая” - направлена на постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли. * Стратегия сокращения деятельности подразумевает ликвидацию каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других. * Стратегия уменьшения расходов подразумевает сокращение затрат по всем возможным статьям. Маркетинговые стратегии рынка Предприятие может ориентироваться на весь рынок или на его отдельные сегменты. Выбрав целевые сегменты рынка, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка избрать. Здесь возможны три главных стратегических направления: массовый (недифференцированный) маркетинг; дифференцированный маркетинг; концентрированный маркетинг. Предприятие может ориентироваться на весь рынок или на его отдельные сегменты. Выбрав целевые сегменты рынка, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка избрать. Здесь возможны три главных стратегических направления:

1. массовый (недифференцированный) маркетинг;

2. дифференцированный маркетинг;

3. концентрированный маркетинг. При стратегии массового (недифференцированного) маркетинга предприятие не учитывает различия между сегментами и рассматривает рынок как единое целое.

Такая стратегия ориентирована, прежде всего, на нечто общее в потребностях покупателей, а не на их различия, т.е. товар должен подходить максимальному числу потребителей (практически всем). Предполагается, что аналогичные товары конкурирующих предприятий будут различаться в основном по цене. Поскольку конкурентные преимущества достигаются по издержкам, все действия и решения предприятия будут направлены на снижение затрат: производственных, сбытовых, рекламных, сервисных. Преимущества и недостатки недифференцированного маркетинга представлены в табл. 1. Таблица 1. Преимущества и недостатки стратегии недифференцированного маркетинга Преимущества Недостатки Низкий уровень производственных затрат, низкие цены за счет массового производства Принципиальные технологические новшества могут обесценить имеющиеся наработки Максимально широкие границы потенциального рынка Конкуренты могут перенять методы снижения затрат Невысокий уровень затрат на маркетинг Концентрация внимания на затратах часто мешает своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка Низкие цены, создающие серьезные входные барьеры на рынках Непредсказуемое повышение затрат (например, стоимости сырья и электроэнергии) может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами При появлении товаров-заменителей лидер по низким затратам имеет большую свободу действий, чем конкуренты Сложности в разработке новых товаров, которые пользовались бы успехом у потребителей При появлении товаров-заменителей лидер по низким затратам имеет большую свободу действий, чем конкуренты Сложности в разработке новых товаров, которые пользовались бы успехом у потребителей При стратегии дифференцированного маркетинга предприятие стремится охватить достаточно большое количество сегментов рынка со специально для них разработанными товарами (с улучшенным качеством, специфическими сырьевыми материалами, особыми функциональными свойствами, оригинальным внешним оформлением -- дизайном, упаковкой и т.д.) и специфической маркетинговой политикой. Предлагая разнообразные товары и комплексы маркетинга, предприятие рассчитывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом сегменте рынка по сравнению с конкурентами.

Таким образом, предприятие стремится сделать свое предложение оригинальным для каждого сегмента, что в свою очередь позволяет устанавливать относительно более высокие цены. Основные преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга представлены.

Преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга Преимущества Недостатки Безболезненное внедрение на избранные сегменты рынка Значительные расходы на маркетинг Возможность стратегических маневров Наличие конкурентов практически в каждом сегменте Снижение угрозы воздействия отдельных рыночных изменений на предприятие Сложность достижения конкурентного преимущества в каком-либо сегменте Ослабление восприимчивости к неудачам на отдельных сегментах рынка Отрыв в цене лидера по минимальным затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность товарной марке Внимание к маркетингу обеспечивает достаточно устойчивое положение предприятия Потребители отдают предпочтение товарной марке предприятия, их чувствительность к цене снижается по отношению к ценам конкурентов.

Характеристика товара, на которой основывается дифференциация (например, броский дизайн), может потерять свое значение в результате изменения системы ценностей у потребителя Приверженность потребителей к товарам предприятия обеспечивает хорошую защиту против товаров-заменителей Подражания и заимствование чужих находок уменьшают преимущества, связанные с дифференциацией Оригинальность товаров предприятия создает для конкурентов высокие входные барьеры при внедрении на рынок Распыление сил Выбирая стратегию концентрированного маркетинга, предприятие сосредотачивает свои усилия и ресурсы на одном сегменте рынка и предлагает товары именно для данной группы покупателей. Это стратегия специализации, в которой предложение, как правило, оригинально и рассчитано «под клиента», поэтому предприятие может устанавливать на свой товар достаточно высокие цены. Лидерство в специализированном сегменте достигается посредством низких затрат (на производство, сбыт или рекламу, сервис и т.д.) и цен, оригинальности, уникальности товара или совокупности факторов. Работая в узкоспециализированном сегменте, предприятие может создать себе высокую репутацию при обслуживании своих потребителей, обеспечив сильную рыночную позицию в данном сегменте.

Однако объем продаж будет ограничен размерами выбранного сегмента, что сужает возможности производства и сбыта продукции, а также получения прибыли. Кроме того, такая стратегия довольно уязвима, поскольку выбранный сегмент может не оправдать ожиданий или оказаться объектом аналогичной политики конкурента. Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, так как при благоприятном стечении обстоятельств может обеспечить им прочную рыночную позицию в выбранном сегменте.

3. Преимущества и недостатки стратегии концентрированного маркетинга

Преимущества Недостатки Относительная защищенность от конкуренции Уязвимость стратегии Опыт работы Сложность завоевания сегмента Четкое знание запросов потребителей Необходимость поддержания постоянного контакта с потребителем Стабильность доходов Ограниченные возможности для маневрирования силами и средствами Сравнительно небольшие расходы на рекламу Ограниченная емкость сегмента, сдерживание роста предприятия за счет ограничений по получению прибыли.

Опасность уменьшения различий в потребностях сегмента и всего рынка Конкуренты могут внутри сегмента найти ниши и концентрироваться еще сильнее Маркетинговая стратегия товара Стратегия маркетинга предусматривает, какой должна быть структура маркетинга, чтобы фирма смогла достичь своих целей. Основными направлениями в решении о маркетинговой структуре является планирование продукции, сбыт, продвижении, цены. Стратегия фирмы должна быть предельно ясной. Существует четыре подхода к планированию стратегии:

1) матрица возможностей по товарам (рынкам);

2) матрица «Бостон консалтинг групп»;

3) программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

4) стратегическая модель Портера. Рассмотрим первый подход. Он включает в себя четыре альтернативные стратегии:

1) проникновение на рынок: стратегия эффективна для растущего и ненасыщенного рынка. С помощью интенсификации товародвижения, активного продвижения товара и самых конкурентных цен фирма пытается расширить свой сбыт имеющихся товаров;

2) развитие рынка: цель фирмы - увеличить сбыт имеющихся товаров путем выявления новых сфер применения, т. е. заставить потребителей по-новому использовать продукцию. Фирма проникает на новые географические рынки, входит в новые сегменты, где спрос еще не удовлетворен, использует качественно другие методы распределения и сбыта, др.;

3) стратегия разработки товара: фирма обладает известной торговой маркой и доверием потребителей. Фирма создает принципиально новые либо модифицирует старые товары. Продвижение своей продукции ориентирует на то, что новинки выпускаются хорошо известной фирмой;

4) стратегия диверсификации: цель - не допустить зависимость фирмы от одной ассортиментной группы.

Выпускает новые товары для новых рынков. Методы продвижения в корне отличаются от традиционных методов фирмы. Жизненный цикл товара Типичный жизненный цикл товара состоит из нескольких стадий: разработка и внедрение; рост; зрелость; насыщение; упадок. После того как фирма разработала и создала свой товар, она выводит его на рынок. Принимает все возможные меры, чтобы сформировать спрос на него и пытается завоевать доверие покупателей.

На данном этапе фирма несет высокие издержки. Стадия роста характеризуется восприятием рынком товара, ростом спроса на него, ростом продаж и прибыли. Стадия зрелости - это достижение фирмой максимального объема продаж и прибыли вследствие того, что товар воспринят покупателями и на него есть спрос; появляются товары-конкуренты. Насыщение и упадок - это резкое снижение объемов продаж и прибыли, товар снимают с производства и (или) заменяют его более совершенным; уход фирмы с рынка. Достаточно сложно определить, где кончается одна стадия и начинается другая, поэтому определенную стадию принято различать по ярко-выраженным показателям каждой стадии, т. е. когда, например, увеличивается либо уменьшается объем сбыта, прибыли и т. д. Жизненный цикл товара представляют в виде классической S-образной кривой. Хотя ради справедливости надо отметить, что не для всех товаров характерны вышеперечисленные стадии.

Поэтому маркетинговая служба должна ясно представлять стадии жизненного цикла товара и внимательно следить за изменениями основных показателей фирмы, чтобы правильно определить границы стадий и, соответственно, внести нужные поправки в маркетинговую программу фирмы. Маркетинговая стратегия банка Конкурентная политика выступает в качестве одного из направлений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и определяет принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его конкурентами.

Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперничества кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг. Основные категории конкурентов на банковских рынках: > универсальные банки; > специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные, клиринговые и т.п.); > небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные кооперативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.). ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсальных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты.

Это определяется степенью углубления специализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для универсального банка будет сберегательный банк, а для него - кредитный кооператив или просто ломбард. ВАРИАНТ 1: Агрессивная конкурентная политика. Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии роста и предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка. Преимущества: > в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами; > данная политика позволяет повысить общий уровень организационно-управленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации.

Недостатки: > необходимость значительных предварительных затрат по созданию должного конкурентного потенциала банка; > угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех агрессору. Рекомендации по применению - данная политика целесообразна: > для банков, выходящих на высококонкурентный рынок; > для работающих на высококонкурентных рынках крупных банков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.

ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную политику нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставленных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.

ВАРИАНТ 2: Пассивная конкурентная политика. Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответствующего банковского продукта.

Преимущества: > наименее затратный вариант конкурентной политики; > отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов. Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерчески ми последствиями сокращения обслуживаемого рынка. Рекомендации по применению - вариант целесообразен: > для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них уровнем давления со стороны конкурентов; > для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка; > для крупных универсальных банков в случае выявления их маркетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.

ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является косвенным доказательством слабости банка и ошибочности ранее реализуемой им стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адекватна общей стратегии, а значит, целесообразна.

ВАРИАНТ 3: Наступательная конкурентная политика. Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограниченного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов. Вариант представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки полярных вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ. Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вариант для большинства современных банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного варианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессивной политики.

Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конку рентной политики: а). Внешние (не зависящие от банка): > текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответствующих рынков (как главный фактор); > общая ситуация в экономике;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрессивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии экономического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пассивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для банка это связано с большими упущенными возможностями. > текущая финансовая политика государства.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежно- кредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финансового рынка). б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка): > финансовые возможности (как главный фактор);

ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному маневрированию активами на различных сегментах рынка. > текущие рыночные позиции банка;

ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиентуры, а также уровень организационно-управленческой культуры. > отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем сегменте рынка.

ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений - прямая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое партнерство. В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии прямой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоцировать выбором агрессивного варианта). Базовые методы реализации конкурентной политики Методы финансового характера: > снижение затрат на производство банковских продуктов, в сравнении с аналогичными затратами у конкурентов; > снижение затрат на реализацию банковских продуктов.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ряда отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и по рассматриваемому направлению.

Так: - банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возможностью привлечения средств во вклады под низкий процент; - банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью привлечения средств путем размещения низкодоходных векселей среди других ее дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли; - банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления, располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения новых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п. Методы маркетингового характера: > ценовые методы (наиболее эффективные); > ассортиментные методы; > рекламные методы. Методы организационного характера: > внедрение более эффективной модели ОСУ; > развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые региональные рынки (как наиболее затратный метод); > использование новых организационных форм обслуживания клиента. ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица - VIP -клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный комплекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры клиента. Недобросовестные методы конкуренции: > банковская разведка; > использование скрытой поддержки со стороны государственных органов (особенно характерное для современных отечественных условий); > злоупотребление своим монопольным положением на рынке; > переманивание наиболее ценных сотрудников; > использование средств массовой информации для дискредитации конкурентов в глазах государства или клиентов; > откровенно криминальные методы (наименее распространены сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках).

ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некоторые из них - умышленная диффамация (распространение заведомо ложной информации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хакеров для повреждения его компьютерных сетей). Стратегия маркетинговых коммуникаций.

Коммуникационная стратегия (или коммуникационная политика) - часть маркетинговой стратегии, представляющая собой долгосрочный план построения и осуществления маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения достижения стратегических маркетинговых и вышестоящих общекорпоративных целей. Соответственно, целью разработки коммуникационной стратегии является упорядочивание и синхронизация маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения максимальной эффективности всей коммуникационной активности в целом с точки зрения достижения маркетинговых целей. Маркетинговые коммуникации - более широкое понятие, чем реклама, они включают в себя, например, такие виды деятельности как PR (связи с общественностью) или SEO (поисковая оптимизация веб-сайта), которые не относятся к рекламе в традиционном ее понимании. Коммуникационная стратегия позволяет рассматривать все коммуникации в их совокупности, определить место и важность каждой кампании, корректно расставить приоритеты для каждой из них и задать оптимальную последовательность их реализации.

При разработке коммуникационной стратегии необходимо учитывать, что построение коммуникаций с потребителем это, пожалуй, наиболее творческий процесс из всей маркетинговой деятельности, поэтому здесь необходимо найти тонкую грань между необходимой координацией коммуникационной активности и излишним вмешательством в сами коммуникации. Также важно понимать, что большая глубина планирования по времени позволяет не только определить основные принципы и приоритеты, но и определить, как они будут меняться во времени. Коммуникационная стратегия включает в себя следующие основные элементы: * Цели - определение общих целей коммуникационной стратегии. * Аудитория - целевая аудитория и ее характеристики. * Продукты и бренды - общие принципы выбора объектов для продвижения. * Сообщение - политика в области определения содержания и формы коммуникаций. * Бюджет - экономические ограничения и общие принципы формирования бюджета. * Каналы коммуникаций - политика в области выбора медиа-носителей. * Измерения - общие принципы определения эффективности коммуникаций. Оценка маркетинговой стратегии В настоящее время многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Выделяют три стадии процесса стратегического управления: - стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора); - стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); - стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия (на уровне корпорации) путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием. На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, внутренних связей, целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Одновременно проводятся необходимые организационные изменения на предприятии и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений. Стратегию можно рассматривать как комплексный план для осуществления миссии (основной цели) предприятия. По форме стратегия - это один из управленческих документов, который может быть представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это совокупность действий для достижения целей организации. В соответствии с трехуровневой моделью стратегического управления, предложенной Питером Лоранжем, стратегии могут быть классифицированы следующим образом: - корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для организации). Содержанием корпоративной стратегии является общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель.

Корпоративные стратегии нацелены на получение глобальных конкурентных преимуществ, проявляющихся в низких издержках или отличительном качестве; - бизнес-стратегии (стратегии по направлениям деятельности организации). Достижение корпоративных целей предприятия зависит от того, каким бизнесом и как будет заниматься предприятие и какую стратегию оно изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход предприятия к достижению и удержанию конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса. Бизнес-стратегии определяют поведение предприятия на рынке конкретного продукта; - функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг (маркетинговая политика), исследования, управление персоналом и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от стратегий высшего уровня является внутрипроизводственная направленность.

Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Накопленный опыт проведения маркетинговых аудитов консалтинговой фирмой "Полимекс" позволил выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые предприятие желает достичь в будущем, то есть наличие разработанной миссии предприятия, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде Заявления о миссии предприятия.

2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.

3) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Управленческая реакция на внешние угрозы должна опережать их появление, опираясь на изучение "слабых сигналов", т.е. признаков возможного проявления угрозы, иначе самые правильные, но запаздывающие решения становятся бесполезными. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.

4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. Наличие четкого и единого понимания конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности. Самоуспокоенность менеджмента по поводу конкурентоспособности предприятия - тревожный симптом. Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться в зависимости от вновь поступающей информации, иначе по прошествии времени она может потерять свою эффективность.

5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей. Потенциал организации должен подстраиваться под открывающиеся возможности с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить устойчивые позиции на рынке.

6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии. В отсутствие стратегического управления интересы функциональных подразделений начинают преобладать над интересами предприятия в целом.

7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач. Нельзя допускать, чтобы задачами стратегического и оперативного управления на предприятии занимались одни и те же менеджеры.

8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития. Такие подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).

9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач.

Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а следовательно, с большей степенью объективности могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления на предприятии.

10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.

11) Высокий уровень корпоративной культуры, предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.

12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию. Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности предприятия как нельзя лучше характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении или "стратегичность" предприятия. Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющемуся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Этот метод относится к классу методов группового экспертного оценивания и основан на выявлении согласованного коллективного мнения в ходе индивидуального анкетного опроса экспертов. При этом в методе Дельфи сочетаются процедуры получения экспертной информации с эффективной обратной связью, позволяющей экспертам корректировать свои суждения. Одной из отличительных особенностей метода является анонимность ответов, введенная с тем, чтобы суждения экспертов основывались лишь на собственных предпочтениях и при этом другие мнения не влияли на эксперта. В качестве экспертов используются менеджеры предприятия, что обеспечивает сохранение конфиденциальности, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, необходимых для привлечения сторонних специалистов.

Менеджеры предприятия обладают знаниями местных условий и специфики, но, с другой стороны, они менее подготовлены к экспертной работе, что требует дополнительного разъяснения сущности и методики проведения экспертного опроса, а также учета особенностей ответов при обработке экспертной информации. Маркетинговые стратегии в антикризисном управлении Разработка стратегии в антикризисном управлении - это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка. Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии: 1) анализ маркетинговых возможностей организации - оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски; 2) выбор рынков функционирования - рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения; 3) разработка основных положений маркетинговой программы - формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании; 4) утверждение и реализация маркетинговых программ - обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса. Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам, ввиду сказанного можно представить следующую классификацию:

1. Рыночные стратегии: - стратегия, направленная на занятие большей доли рынка; - стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ; - стратегия, связанная с освоением нового рынка. Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии: - макроэкономическая стратегия;

- микроэкономическая;

- региональная;

- внутриотраслевая;

- межотраслевая;

- стратегия производственной сферы; - стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

- стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

- стратегия преодоления кризисной ситуации;

- стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства:

- стратегия производственных факторов;

- стратегия финансовых факторов;

- стратегия инвестиционных факторов; - стратегия кадровых факторов;

- стратегия информационных факторов. Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:

- товарная;

- ценовая;

- фирменная;

- рекламная. Конечно, это далеко не полный перечень существующих стратегий - это основные виды. Можно также выделять стратегии в зависимости от размеров организации, рыночной структуры и т. д. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении Маркетинг представляет собой не только систему мониторинга и анализа рыночной среды, но и является системой управления.