Инструменты маркетинговых исследований

Чем меньше колеблемость, тем больше согласованность ответов и, следовательно, их надежность. Распределение ответов ранжируется по атрибутивным, или количественным, признакам [3].

Метод Дельфи. с одной стороны, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи, но, с другой стороны, способствует выработке независимости мышления членов группы. Кроме того, поиск решений проблемы с помощью данного метода позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.

Наиболее существенное преимущество данного метода состоит в том. что участники группы, имеющие широкий разброс мнений, могут совместно пользоваться информацией о позициях других экспертов, что способствует переосмыслению проблемы и достижению согласия по предложенным вариантам ее решения. Еще один плюс метода Дельфи это то, что он позволяет услышать мнение большинства [9].

Существует много различных модификаций метода Дельфи. используемых в различных сферах деятельности. Проанализировав несколько вариантов данного метода, можно опробовать любую его модификацию, учитывающую основные цели -- независимость мнений при обсуждении вариантов решения проблемы, возможность учесть мнение всех участников группы и достижение согласия.

Метод Дельфи в технологии командного решения проблем рекомендуется применять в исключительно важных случаях, когда велика цена ошибки, и с соблюдением всех условий его проведения. Оценка идей данным методом требует достаточно много времени и организационных усилий. Кроме того, остается вероятность не получить согласованной позиции, особенно это возможно при большом количестве оцениваемых идей. Затрудняет проведение метода Дельфи и большое число участников группы [9].

Обратимся к следующей группе экспертных методов.

Метод «мозгового штурма»

Метод «мозгового штурма» (storm brain) считается более оперативным и достаточно надежным для получения оценок, прежде всего конъюнктурных. Он возник в сфере рекламы в 1953 г. Данный метод был предложен американским маркетологом А. Осборном. Метод «мозгового штурма» применяется также в целях прогнозирования развития рынка или отдельных его параметров. Его использование целесообразно в процессе разработки товара, когда решается вопрос о стратегическом выборе товарно-сбытовой политики фирмы. Имеет смысл применять его при значительном разбросе мнений специалистов о каком-то явлении, либо изучаемая проблема относится к числу остродискуссионных.

В данном случае также отбирается группа квалифицированных специалистов, но оценки и выводы делаются в ходе обсуждения. Решение считается результатом совместных усилий. Имеется несколько вариантов его проведения. Формируются две группы: в первую приглашаются специалисты с творческим, новаторским складом ума, во вторую - с критическим складом ума, подвергающие все и вся сомнению. Первая группа концентрирует или генерирует идеи и оценки; вторая - их анализирует и критикует, старается обнаружить их слабые места. Поощряется свободный обмен мнениями, при этом не допускается высказывание любых критических замечаний относительно ценности идеи или характеристики. Руководитель должен быть беспристрастным и выстраивать дискуссию в нужном направлении. Чем больше вариантов, тем выше вероятность появления действительно ценной идеи или надежной характеристики и прогноза, с которыми согласится большинство участников. Идея или оценка, которая устоит против критики и с которой соглашается большинство участников, принимается в качестве экспертной оценки [9].

Второй вариант заключается в том, что заранее не выделяется группа критиков (иногда их называют - по аналогии со средневековыми судебными процессами - адвокатами дьявола). Происходит свободное обсуждение, которое направляется руководителем. Постепенно мнения сближаются, и в результате принимается согласованная версия оценки. К такому варианту близки широко практикуемые на торгово-сбытовых предприятиях конъюнктурные Совещания, представляющие собой упрощенный вариант «мозгового штурма». Участники такого совещания под руководством главы предприятия (или главы маркетинговой службы) вырабатывают согласованные оценки состояния и развития рынка.

Чаще всего для участия в «мозговом штурме» приглашается группа экспертов из 10-15 человек, иногда 6-10 человек, хотя известны случаи формирования групп из 100 и даже из 200 человек [10].

Вариантом «мозгового штурма» служит метод 635. Группа состоит из 6 человек. Каждому из участников вручают в письменном виде изложение проблемы. Им нужно представить (также письменно) как минимум 3 собственных предложения, позволяющих решить проблему. На это отводится 5 минут. Затем каждый член группы передает лист со своими предложениями следующему. Теперь ему предлагается развить высказанные идеи (каждый лист идет по кругу, пока не побывает у всех участников). Пять раз рассматриваются 18 исходных предложений, дополненных и усовершенствованных участниками обсуждения, затем отбирается оптимальный вариант. Иногда в практике маркетинговых исследований используется метод синектики (соединения различных и заведомо не соответствующих друг другу элементов), предложенный американским ученым У. Гордоном. Собираются специалисты из разных сфер деятельности. Каждый из участников воспринимает совещание как состязание и вносит задуманную заранее идею или характеристику. Происходит селекция идей и отсев идей, не выдержавших проверки и критики. Иногда обсуждение начинается с общей формулировки идеи, которая конкретизируется и струк-туризуется в ходе обсуждения. Принимается наиболее реальная идея, получившая поддержку большинства. Для оценки идей используются балльные оценки и шкалирование [3].

В зарубежной практике распространен метод логико-смыслового моделирования проблем. На совещание приглашаются руководители и ведущие специалисты маркетинговой службы, которым предстоит выдвинуть и оценить основные проблемы (как стимулирующие, так и сдерживающие маркетинг фирмы), составить каталог проблем, которые затем ранжируются, выявляется их приоритетность и важность, т.е. определяется их рейтинг.

К методам генерации идей относится также метод перечисления признаков, суть которого заключается в том, что составляется перечень всех свойств и качеств уже существующего товара. Затем делается попытка усовершенствовать и реконструировать каждый из них, или заменить новым, более ценным, или скомбинировать с целью получения лучшего эффекта. В итоге обсуждения можно прийти к идее нового или усовершенствованного товара [10].

Метод «Шесть шляп»

Метод «Шесть шляп Эдварда де Боно. Этот метод известен давно и доказал свою эффективность. Он используется как своего рода мета-метод, как способ проведения любой дискуссии, стараясь на протяжении всего тренинга выработать у членов группы умение не смешивать в ходе дискуссии эмоции и логические аргументы, интуицию и критику «по существу», четко различать предположения и объективную информацию. И, наконец, что очень важно, метод позволяет отслеживать сам процесс группового обсуждения, фиксировать его этапы, управлять им, подводить итоги и замечать пропущенные звенья или утраченные идеи.

Различают в процессе мышления шесть режимов [10].

Красная шляпа -- режим эмоций, интуиции, чувств и предчувствий. Здесь не нужно ничего обосновывать. Достаточно просто «выплеснуть» эмоции, чтобы они не мешали дальнейшей работе, или высказать предположения.

Черная шляпа -- режим критики, оценки, указания на недостатки и риски.

Желтая шляпа сосредоточена на преимуществах, перспективах, возможных выигрышах или скрытых ресурсах.

Зеленая шляпа -- режим творчества, генерации идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения. Здесь нет необходимости что бы то ни было доказывать, можно просто творить.

Белая шляпа -- в этом режиме мы сосредоточены на той информации, которой располагаем или которая необходима для принятия решения: только факты и цифры.

Синяя шляпа -- режим наблюдения за самим процессом мышления и управления им (формулировка и переформулировка целей, плана; подведение итогов; возвращение к теме обсуждения; указание более общего контекста и т. п.).

Участникам группы раздаются цветные карточки, символизирующие шляпы, и при каждом высказывании они поднимают карточку, соответствующую теме своего выступления.

Метод позволяет сделать групповую дискуссию управляемой, снижать накал спора и одновременно не сдерживать выражение чувств, критиковать -- аргументировано, не забывая о том, что в каждой идее может быть рациональное зерно. Пожалуй, самое ценное, что есть в этом методе. -- это возможность предотвратить чрезмерную личностную вовлеченность в спор, отделить чувства от идей, устранить, как пишет сам Э. де Боно, «прикипание» нашего Я к идее или аргументу. Одновременно использование этого метода позволяет участникам лучше понять особенности своего мышления и пробовать себя в наименее привычных режимах {«критик» -- в режиме «желтой шляпы», например) [9].

В использовании этого метода велика роль «синей шляпы» -- своего рода дирижера групповой дискуссии. Нередко поначалу эту роль полезно брать на себя тренеру (при условии хорошего налаженного контакта с группой и возможности для каждого участника «надеть любую шляпу», в том числе синюю). Однако в тренинге важно добиваться того, чтобы группа постепенно переходила на саморегуляцию, приобретала навык достаточно свободного и самостоятельного отслеживания и варьирования режимов мышления по ходу обсуждения. Мы рассматриваем это как одну из основных задач своей работы. Признаемся, что не всегда это удается, требуется большая настойчивость и четкость ведения группы, чтобы ее участники, на деле испытав преимущества метола, сами обращались к его использованию. Хорошо, если в группе есть люди, изначально склонные к режиму «синей шляпы», так как они могут в мягкой форме напоминать о правилах проведения дискуссии и управлять ею.

Метод «Шесть шляп» осваивается достаточно быстро. Его можно использовать не только в режиме выбора и оценки, но и на других этапах решения проблем при обсуждении, в любой ситуации возникновения открытой конфронтации между участниками [3].

2.4 SWOT-анализ

Мощнейшим методологическим инструментом, позволяющим исследовать различные стороны деятельности предприятия, в том числе и рынок сбыта его продукции, является SWOT-анализ. Он представляет собой полную информацию о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу фирмы.

Он состоит из анализа маркетинговой среды предприятия, а затем на основании этого анализа - последующего определения перечня сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз.

Подробный анализ макро- и микросреды позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности [9].

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывается таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа (по первым буквам: strength - сила, сильные стороны; weakness - слабость, слабые стороны; opportunity -возможность).

На основе данных изучения рынка, собственных возможностей и анализа конкуренции необходимо сопоставить сильные и слабые стороны, избегая опасностей и акцентируя внимание на привлекательных возможностях.

Существует понятие матрицы SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности),.СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными [10].

Приведем пример проведения SWOT-анализа.

Группа экспертов из 48 журналистов в международном конкурсе World Car of the Year (WCOTY), применяя двухэтапный отбор, выявили наилучший автомобиль в мире. На первом этапе жюри отобрало 10 лучших автомобилей из списка, включающего 36 новых серийных автомобилей. При этом учитывалось 23 основных параметра: дизайн, вместимость, оснащение, безопасность, ездовые качества, проходимость, цена и др. На втором этапе жюри оцениваю отобранные на первом этапе автомобили по пяти параметрам, каждому из которых был присвоен коэффициент весомости.

Интегральная оценка автомобилей проводится по таким характеристикам, как дизайн, комфорт, управляемость, разгонная динамика и другие, которые отражают их технический уровень и являются самым весомым параметром (40%). Соотношение цена/качество и оценка безопасности автомобиля имеют одинаковый весовой коэффициент (20%). Значимость автомобиля для автопроизводителя и рынка, а также его эмоциональная оценка получили весомость, равную 10%. Оценки по параметрам выставлялись по 10-балльной шкале с шагом 0,5 балла. Итоговый балл рассчитывался как сумма всех пяти оценок, умноженных на индивидуальные весовые коэффициенты. В итоге лучшим в мире автомобилем 2005 г. был признан Audi A6 [11].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эфективным ли будет исследование, или затратным и малоинформационном во многом зависит от правильного выбора инструментов маркетингового исследования.

Например, для определения имиджа компании лучше провести опрос, для того, чтобы узнать насколько эффективно работают агенты фирмы - провести наблюдение. А, если надо узнать как скажется, например, повышение стоимости номера в гостинице на посещения посетителей лучше провести эксперимент.

Очень многое также зависит от метода выбранного анализа полученной информации.

Для определения конкурентного преимущества, слабых и сильных сторон предприятия надо проводить SWOT-анализ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», ноябрь 1995. - 702 с.

Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с.

Коротков В.А. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследований // Маркетинг. - 2003. - №4. - с. 39-48.

Терещук Л.В., Тыщенко Е.А. Маркетинговые исследования рынка импортных косметических средств по уходу за кожей г. Кемерово // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №3(47). - с. 29-37.

ВасилевскийД.Ю. Хорошо забытые бублики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №6(44). - с. 55-68.

Завьялов Ф.Н., Коновалова Г.Г. Исследование мнений жителей г. Ярославля о качестве предоставляемых услуг муниципального предприятия «Ярославльводоканал» и их отношение к увеличению тарифов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №4(36). - с. 11-22.

Токарев Б. Применение метода смешанного анализа в количественных рыночных оценках // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №3(47). - с. 49-55.

Марков А.Ю. Человеческий фактор // Методы менеджмента качества. - 2005. - №11. - с. 31-37.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник, - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

Фасхиев Х.А. КрахмалеваА.В. Методика оценки качества автомобилей // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4(48). - с. 86-87.

Размещено на Allbest.ru