Технологии межорганизационной координации и интеграции в логистической цепи

сокращение запасов, а также сокращение длительности логистических циклов ведет к сокращению потерь, вызванных неэффективностью маркетинга, логистики и проблем межорганизационной координации. Недостаток или отсутствие информации о покупателе вследствие

недостатка коммуникации между звеньями цепи поставок или из-за несовершенства технической инфраструктуры приводили к неправильным решениям в области маркетинга компании - относительно деятельности по поощрению продаж, составлению ассортимента и введения на рынок новых продуктов. Чтобы устранить эти недостатки и выявить скрытые потенциалы рационализации, необходимо было реализовать интеграцию в цепи поставок ECR между участвующими предприятиями с помощью различных модулей и инструментов.

Компоненты ECR-крнцепции можно разделить на ECR-модули логистики.

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены следующими технологиями:

Непрерывные поставки, пополнение товара. Строится на основе точных данных сканера места продажи или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов;

Кросс-докинг. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов товародвижения товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах, а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определённого клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия;

Синхронное производство. Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов;

Интеграция поставок. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов.

Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи заказов.

Рисунок 2.2 Основные элементы технологии ECR



Отраслевые исследования по оценке эффективности использования ECR-концепции в США показали, что она позволяет сэкономить до 11% от потребительской цены. Исследования показали, что эта экономия образуется из четырех основных составляющих:

более эффективный ассортимент магазина и лучшее использование пространства магазина (1,5%) за счет уменьшения складских площадей и увеличения оборачиваемости запасов;

более эффективная система пополнения запасов (4,0%) за счет использования автоматической системы управления заказами вместо ручной системы обработки заказов;

более эффективное продвижение товаров (4,2%);

* более эффективное развитие продуктов (1,3%) за счет меньшего количества неудачных попыток продвижения товаров на рынок и более высокого качества товаров

2.5 CPFR - «совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов»

На современном этапе развития экономики определяющим условием становится взаимодействие организаций бизнеса по двум основным направлениям: максимизация добавленной ценности продукта и сокращение общих затрат в цепи поставок. Условием, позволяющим получить значительные конкурентные преимущества, становится интеграция логистических и маркетинговых функций контрагентов цепи поставок. В этом направлении в последние годы внимание логистов, маркетологов и специалистов стратегического менеджмента привлекает концепция CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment) - совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов. Основная идея CPFR - объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими цепи поставок для удовлетворения потребностей клиентов путём интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в цепи поставок путём оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий. К достоинствам методологии можно отнести отсутствие необходимости внедрять её в полном объёме: компании могут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий для их достижения.

Существует базовая модель CPFR, которая может быть использована в большинстве отраслей, она состоит из четырех блоков: стратегия и планирование; управление спросом и поставками; выполнение; анализ. Рассмотрим эти основные блоки для контрагентов цепи:

Стратегия и планирование подразумевает совместную разработку основополагающих принципов и правил взаимодействия. Здесь контрагенты определяют маркетинговый микс и согласовывают календарный план основных событий;

Управление спросом и поставками включает планирование спроса (в местах продажи среди конечных потребителей), поставки и ресурсы;

Выполнение представляет размещение заказов, предпродажную подготовку и отгрузку, приемку и размещение текущих запасов (на полках в магазинах), оформление торговых операций и оплаты;

Анализ состоит из контроля и мониторинга выполнения операций (особенно по позициям с нестабильным спросом, прогноз по которым неточен), обобщение результатов, расчет ключевых показателей эффективности, анализ отклонений, разработка решений по проведению корректирующих воздействий.

В практической деятельности компании одновременно используют все блоки. Например, решения, возникшие в ходе анализа, могут влиять на методику проведения прогнозирования и планирования спроса. Также взаимодействие контрагентов может ограничиться лишь разработкой совместной стратегии и действий по ее реализации, что уже повышает эффективность всей цепочки поставок.

Для того чтобы успешно внедрить инструментарий концепции CPFR в цепи поставок, необходим алгоритм, согласно которому будут действовать фокусная компания и ее контрагенты. Такой алгоритм был предложен Объединением по Всемирной торговле (Global Commerce Initiative - GCI) и он включает девять шагов:

Первый шаг: разработка регламентов - правил взаимодействия контрагентов цепи поставок. В ходе данного этапа каждая сторона определяет свои ожидания и необходимые ресурсы для их достижения; совместно разрабатываются правила и рекомендации взаимодействия. Итогом 1-го шага становится согласованный перечень правил взаимодействия, причем данный документ четко определяет основные роли каждого из участников.

Второй шаг: разработка совместного единого бизнес-плана. Осуществляется на основе интеграции индивидуальных стратегий и целей партнеров. В представленном документе должны быть четко определены цели совместной деятельности, способы и критерии их достижения, основные показатели результативности и способы их расчета.

Третий шаг: разработка прогноза продаж. Целью данного этапа является прогнозирование суммарных продаж среди конечных потребителей на основе статистики продаж покупателя, отгрузок продавца, планируемых маркетинговых и рекламных программ, тенденций рынка.

Четвертый шаг: определение товарных позиций с нестабильным спросом. Здесь формируется список «позиций-исключений» и находится среднее отклонение от прогноза.

Пятый шаг: разработка стратегии работы по «позициям-исключениям» при составлении прогноза продаж с целью нахождения оптимальной стратегии действий для каждой группы исключений. Задача данного шага -снизить уровень неопределенности и риска, чтобы планировать более результативную маркетинговую программу и распределение ресурсов.

Шестой шаг: совместное планирование заказов. На данном этапе разрабатываются план размещения заказов на основе статистики продаж и отгрузок, политика управления запасами партнеров и общая стратегия цепи поставок.

Шаг седьмой: определение позиций, по которым возможны изменения в плане продаж. Данный этап проводится для тех товаров, прогноз спроса по которым нестабилен. Задачей партнеров цепи в ходе данного шага определить такие товары и разработать меры по снижению неопределенности в их спросе.

Шаг восьмой: разработка стратегии работы по «позициям- исключениям» при составлении прогноза продаж. Цель данного шага - найти оптимальную стратегию действий по каждой группе исключений, чтобы обеспечить стабильность плана заказа.

Шаг девятый: планирование и организация отгрузок. Данный шаг подразумевает проведение практического бизнес-процесса - отгрузок на основе утвержденного плана заказов.

Очевидно, что концепция CPFRявляется одним из эффективных инструментов, который позволяет компаниям-контрагентам цепи поставок за счет интеграции ресурсов выйти на качественно новый уровень, адаптированный под требования сегодняшнего рынка (см. таблицу АЛ в Приложении 1).

Подводя итог, целесообразно заметить, что синхронизация выполнения работ всех предприятий, участвующих в цепи создания материальных благ и ценностей - критический фактор успеха цепи поставок. И непременным условием данного фактора является координация работ на основе доступной и необходимой информации, получаемой с помощью информационных технологий.

Но не стоит забывать, что большинство проблем возникает на границах между организациями или внутренними подразделениями компании, а проблемы такого рода можно устранить, только рассматривая определенную деятельность как процесс.

Следовательно, необходимо описать и проанализировать любую деятельность в рамках цепи поставок, осуществляемую между организациями или деятельность подразделений, с точки зрения процессов.

CPFR получила мировое признание как одна из лучших практик ведения В2В взаимодействия. Уже к 2001 году более 300 транснациональных компаний таких как Walmart успешно взаимодействуют со своими партнёрами, применяя методологию CPFR.

2.5 S&OP - «планирование продаж и операций»

В последние годы благодаря развитию интеграции и кооперации в цепях поставок всё большее внимание уделяется технологии «совместного планирования продаж и опреаций/производства» (Sales and Operations Planning-S&OP).

С развитием SCM-программных приложений модуль S&OP стал играть одну из ведущих ролей среди интегрированных технологий производства и логистики, превратившись, по существу, в инструмент синхронизации планов и оптимизации запасов на уровне не только предприятия, но и цепи поставок в целом.

Практика многих компаний показала, что технология совмещённого (синхронного) планирования продаж и операций позволяет достичь следующих преимуществ:

Обеспечение связи между стратегическим видением (бизнес-планом) фокусной компании цепи поставок и операциями, проводимыми каждым её подразделением, и отдельными контрагентами цепи в реальном масштабе времени;

Связь финансовых показателей компании и выраженных в денежных единицах бизнес-планов с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах;

Составление и исполнение реалистичного стратегического плана продаж (бизнес-плана), потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными и логистическими мощностями. Долгосрочный бизнес-план, в свою очередь, служит основой для принятия решений об инвестициях в новые производственные и логистические мощности цепи поставок.

Процесс планирования продаж и операций оформляется как цикл совещаний (этапов), повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и принятие управленческих решений подчинено этому циклу. Каждый этап подразумевает значительный объём управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное совещание, на котором собираются менеджеры, ответственные за решение соответствующих аспектов проблемы.

Этап первый - новые товары и услуги. Обсуждается план запуска новых продуктов или услуг. В этом плане сливаются воедино стратегия управления жизненным циклом товаров, имеющихся в портфеле фокусной компании цепи поставок, видение разработчиками научно-технического отдела направлений развития потребительских свойств товаров в этой индустрии, управление инновационными процессами в компании, производственные планы и возможности заводов и, конечно, маркетинговая политика компании.

Этап второй -планирование спроса.Инновационный план, маркетинговая политика и опыт продаж превращаются в утверждённый руководством бизнес-подразделений план продаж, основанный на предположении, что производственные ресурсы имеются в наличии.

Этап третий -производство и закупки. Увязывание маркетинговых и бизнес-планов с планом производства; именно на этом этапе проявляются все дисбалансы в сводном планировании цепи поставок. Самый сложный момент на этом этапе - перевод плана с языка маркетинга, понятного топ- менеджменту, на язык рабочих центров и производственных мощностей, понятный производственникам. Задача многократно усложняется при наличии сложной сетевой структуры цепи поставок, где производство рассредоточено по большому числу заводов и, соответственно, рабочих центров. В этом случае особенно трудно и в то же время особенно важно правильно объединить товары в семейства для целей S&OP.

В процессе балансирования плана спроса с производственными планами возникает ряд вопросов, которые невозможно решить на уровне планирования производства. В основном это вопросы двух типов: 1) если спрос превышает производственные мощности, каким семействам товаров отдать приоритет; 2) дисбаланс между спросом и предложением можно решить посредством инвестиций в производственные мощности. Оправданы ли эти инвестиции?

Решения этих вопросов выходят за рамки компетенции менеджеров, непосредственно участвующих в третьем этапе, и передаются на четвёртый этап S&OP - сведения воедино сбалансированных планов всех подразделений компании и контрагентов цепи поставок.

Этап четвёртый - согласование спроса и предложения. Решаются те относящиеся к компетенции руководства вопросы, которые возникли в ходе первых трёх этапов и которые должны быть решены в свете стратегии бизнеса фокусной компании. Как уже упоминалось, это могут быть проблемы нехватки производственных мощностей, решения об инвестициях в основные активы, достижение согласия о том, какой сценарий развития цепи поставок принять за основу. Как правило, этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений фокусной компании, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки. Наиболее сложными являются вопросы, которые затрагивают интересы нескольких бизнес-подразделений внутри фокусной компании в цепи поставок и интересы контрагентов. Наиболее частая ситуация - когда две или более бизнес-единицы конкурируют за одни и те же производственные или логистические мощности. Решения, принимаемые на четвёртом этапе S&OP, увязываются с решениями об инвестициях в основные фонды.

Этап пятый -утверждение консолидированного плана. Для большой географически расположенной корпорации, объединяющей несколько десятков заводов, несколько бизнес-групп, каждая из которых состоит из нескольких бизнес-подразделений, пятый этап является отдельным этапом, на котором высшее руководство фокусной компании консолидирует планы всех бизнес-подразделений и производственных мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия отражаются в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временным горизонтом в несколько лет. Принципиальное отличие данного этапа - к моменту его проведения все планы, составленные ранее на языке маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов, переводятся на язык единого отчёта о прибыли и убытках, прогноза потоков денежных средств и баланса фокусной компании.

Этап шестой -- перевод планов, составленных в ходе процесса планирования продаж и операций на уровне семейств товаров и услуг, в главный календарный план производства, представляющий собой предполагаемый график производства конечных продуктов, товаров и услуг.

В настоящее время многие ведущие информационные компании и системные интеграторы уделяют большое внимание разработке расширенных версий модуля/технологии S&OP.



Глава 3. Применение технологии S&OP на примере корпорации ТехноНИКОЛЬ

3.1 Общая характеристика корпорации ТехноНИКОЛЬ

Корпорация Техноииколь -- российский производственный холдинг. Основной вид деятельности -- производство кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. В состав корпорации входят 37 заводов в России, на Украине, в Белоруссии, Литве и Чехии; 5 научных центров, осуществляющих исследования по 14 производственным направлениям компании. Представительства и собственная торговая сеть Технониколь работают в 36 странах мира. Общая численность сотрудников (включая производство и торговую сеть) -- около 6500 человек. Корпорация Технониколь является одним из крупнейших российских производителей теплоизоляционных материалов и входит в пятерку крупнейших европейских производителей гидроизоляционных материалов.

60 млрд. руб. оборот компании

6 500 сотрудников

57 место в рейтинге Forbes

37 заводов

20 лет на рынке

История

1990-е годы.

Корпорация Технониколь была основана в 1992 году. В 1993 году был открыт первый офис в Москве. В 1994 году компания запускает на Выборгском рубероидном заводе первое собственное производство рулонных кровельных материалов. В 1995 году открыто первое региональное торговое отделение в Санкт-Петербурге. К концу 1999 года корпорация Технониколь владеет 5 производственными площадками и 35 торговыми отделениями в разных регионах России. Компания выходит на рынок Украины и открывает первое торговое отделение в Киеве.

2000-е годы

В период с 2000 по 2003 год Технониколь приобретает первый зарубежный завод Gargzdu MIDA (Литва) и запускает производство гибкой черепицы под маркой Shinglas. Под брендом Техно выходит серия теплоизоляционных материалов из каменной ваты. Налажен выпуск мастик. Технониколь расширяет собственную торговую сеть -- открыто 50-е отделение.

В 2004 году Технониколь открывает завод по производству битумных и битумно-полимерных материалов в Днепродзержинске (Украина). В Рязани совместно с компанией Chova (Испания) открыт крупнейший в России завод по производству черепицы Shinglas. Филиалы корпорации открыты во всех странах СНГ. Открыто представительство в Варшаве. По итогам 2005 года Технониколь вышла на первое место в Европе по объему выпуска кровельных мембран.

В 2006--2008 годах корпорация Технониколь начинает производство экструзионного пенополистирола под маркой Техноплекс. Запущено два завода общей мощностью 600 тысяч кубических метров в год. Построен и запущен первый в России завод полного цикла по выпуску полимерных мембран Logicroof -- гидроизоляционных материалов для быстровозводимых зданий. На заводе АКСИ в Челябинске введена в эксплуатацию линия по выпуску минераловатных утеплителей. Запущена линия по производству дренажных систем на заводе в Рязани. На заводе Техно в Черкассах введена в эксплуатацию вторая линия по производству минераловатных плит на основе базальтового волокна.

В 2013 году корпорация Технониколь купила итальянский завод строительных материалов Italiana Membrane, один из крупнейших в Италии.



3.2 Повышение эффективности процесса планирования и прогнозирования продаж и операций с использованием технологии S&OP

Цель внедрения: создать быстродействующую интегрирующую процессы компании систему реагирования на изменения структуры спроса на рынке для достижения баланса предложения и спроса.

Задачи проекта:

Повысить точность прогноза спроса;

Максимально минимизировать эффект хлыста в цепи;

Повысить качество и экономическую эффективность плана продаж;

Снизить трудоёмкость процессов рассчётов прогнозов;

Повысить скорость реагирования на рынке;

Создать единое информационное пространство для планирования.

Состав участников проекта:

Руководитель проекта;

Бизнес-аналитик;

Куратор финансовой службы;

Сотрудник 1Т-службы;

Куратор по информационным технологиям.

Основная проблема, которая побудила корпорацию к интеграции своих процессов - нехватка и разобщённость информационного пространства в логистических цепях, и, как следствие, несовершенство единства логистической системы: «...на данный момент у нас разные информационные системы: отдельно у продавцов, отдельно в закупках, отдельно в логистике, отдельно в производстве; потом разные отделы составляют свои планы и в результате мы их долго состыковываем: поэтому нам необходимо общаться в едином пространстве...»

При реализации проекта была привлечена консалтинговая компания для реализации её экспертами, а также выбрана информационная база для реализации бизнес-проекта. Начальным этапом работы внедряемой технологии явился переход всех участников логистической цепи корпорации на единую информационную базу «Oracle».

Oracle (Oracle Corporation) -- американская корпорация, крупнейший в мире разработчик программного обеспечения для организаций, крупный поставщик серверного оборудования.

Компания специализируется на выпуске систем управления базами данных, связующего программного обеспечения и бизнес-приложений (ERP- и CRM-систем, специализированных отраслевых приложений).

На втором этапе был подготовлен прогноз спроса с помощью программыOracle Demantra, затем с помощью Oracle SNO была проведена работа по оптимизации процессов корпорации.

Oracle Demantra предлагает возможности для вывода на рынок продуктов, позволяющие точно прогнозировать спрос по товарным позициям с ограниченными историческими данными по продажам (или при отсутствии таковых). Demantra помогает пользователю разобраться в особенностях жизненных циклов продуктов, глубже изучить причины сезонных пиков спроса и точнее прогнозировать результаты рекламных кампаний и промо- акций.

Таким образом, корпорация получила экспертный прогноз всех региональных менеджеров компании по продажам, а также статистический прогноз, который составляет прогнозёр Oracle Demantra. В итоге у менеджера по продажам появилась возможность сравнивать годовой план производства и продаж, экспертный прогноз, который он получает от региональных менеджеров, со статистикой продаж, прогноз на основе статистики прошлых продаж. В итоге, принимать решения по прогнозам стало намного проще.

После утверждённого прогноза спроса, он прогоняется по цепи поставок, и, соответственно, получается ряд планов, которые выдаются участникам цепи.

Ещё в процессе работы над внедрением проекта имелись промежуточные результаты: проект себя окупил за короткое время, менее чем за год; были более эффективно использованы складские площади: урезаны ненужные запасы продукции.

Этапы внедрения технологии интеграции S&OP можно отразить в следующей таблице (Таблица 1 «Этапы интеграции логистических процессов корпорации ТехноНИКОЛЬ»):

Таблица 3.1 Этапы интеграции логистических процессов корпорации ТехноНИКОЛЬ

Этап	Содержание	Результат
Информационная интеграция	Внедрение информационной базы «Oracle» в терминалы отделов закупок, продаж, логистики, производства	Возможность отделов оперативно получать информацию о планировании
Внедрение информационной технологии прогнозирования	Подготовка данных о продажах, затем статистический прогноз спроса с помощью программы-прогнозёра «Oracle Demantra»	Возможность менеджера по продажам заниматься более точным и менее трудоёмким прогнозированием спроса.
Информационное обеспечение данными прогноза спроса участников	Рассылка полученных прогнозов по терминалам участников логистической цепи корпорации	Преодоление эффекта «Хлыста», оптимизация запасов на складах, оптимизация общих затрат

3.3 Результаты внедрения технологии S&OP корпорацией ТехноНИКОЛЬ

Реализованная технология S&OP, безусловно, привнесла качественные изменения в информационное взаимодействие между участниками цепи корпорации и в их логистические процессы. Так, если говорить о процессных улучшениях, были достигнуты положительные результаты в складской логистике, а именно, повысился коэффициент использования складов готовой продукции с полной загруженностью с 61% до 77%. Это означает, что компания стала меньше платить за неиспользуемые пространства складов , - 23% против 39% от общего числа паллетомест на СГП. Использование склада с 61% заполненности может привести к тому, что если потребуется большая поставка, либо случится сбой на производственной линии, то компания не сумеет в полном объёме выполнить поступающие заказы. Доведение использования склада СГП до 77% означает страхование от подобных рисков. Также считается, что значения использования складов, доведённые близко до 80%, самые оптимальные.

Процесс планирования был значительно оптимизирован. Так, до внедрения технологии S&OP, срок подготовки плана продаж составлял 72 человеко-часа за месяц. Информационная технология прогнозирования свела этот показатель до единицы, то есть, отдел планирования перестал нуждаться в высоких трудозатратах, и это при том, что точность прогнозирования спроса повысилась. До внедрения точность прогнозирования составляла менее 50% номенклатурных групп, а после - более 50%.

Для наглядности положительного воздействия бизнес-процесса на деятельность корпорации, данные из предыдущих абзацев занесены в таблицу: (Таблица 2 «Эффект от внедрения технологии S&OP корпорацией ТехноНИКОЛЬ»):

Таблица 3.2 Эффект от внедрения технологии S&OP корпорацией ТехноНИКОЛЬ

Ко	Показатель	2011	2012
1	Коэффициент исп. СГП на момент максимального накопления запасов	61%	77%
2	Срок подготовки плана продаж	72 чел/час (1 раз в месяц)	Не более 1 чел/час (с необходимой частотой)
3	Точность прогноза спроса	Не более 50% номенклатурных групп	Выше 50% номенклатурных групп

В итоге, засчёт реализации бизнес-проекта, ТехноНИКОЛЬ достигла своей основной цели: информационная интеграция, оптимизированное планирование и процессы. Помимо этого, компания провела оценку эффективности проекта на основе рассчёта показателя NPV, чистого дисконтированного дохода, то есть сальдо всех операционных и инвестиционных денежных потоков. NPV проекта положителен, а сам проект - эффективен, если расчеты показывают, что проект покрывает свои внутренние затраты, а также приносит владельцам капитала доход не ниже, чем они потребовали.

Рассчитать чистую приведенную стоимость можно по следующей классической NPV формуле:

npv = Yncfi

trd-rf)'

где NCF - инвестиции в проект; N - количество лет; d ~ ставка дисконтирования.

По данным организации, инвестиции в проект составили 5,7 млн руб. при ставке дисконтирования в 52,5%, реализация проекта заняла меньше года (11 мес.).

Таким образом, получилось следующее значение эффективности проекта:

N сп

npv = у г; npv= 12 млн руб.

м (1- 52,5%)1

Итак, внутриорганизационные расчеты показали, что проект покрыл свои внутренние затраты более, чем в два раза. Это говорит о достаточной финансовой эффективности технологии S&OP и несложной процедуре её внедрения.



Заключение

Итак, была проделана работа по выявлению причин, по которым появилась необходимость в создании межорганизационных, интегрирующих цепи товародвижения, технологиях. Самой значимой из них является эффект хлыста, который возникает в логистической цепи в результате недостатка взаимодействия между звеньями цепи. Это приводит к проблемам в планировании страхового запаса на складах и, чем дальше участник находится от конечного потребителя, тем более затруднено управление запасами. Отсутствие интеграции негативно влияет и на работу с конечным потребителем, и на планирование, а также на многие другие процессы в цепи поставок.

Для решения этих проблем и создаются информационные технологии межорганизационной интеграции и координации, которые были выявлены и рассмотрены в данной курсовой работе:

JIT (Just-in-Time);

VMI (Vendor-Managed Inventory);

QR (Quick Response);

ECR (Efficient Consumer Response);

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).

S&OP (Sales &Operation Planning).

Выявленные технологии межорганизационной интеграции и координации имеют похожие цели, но принципиально отличаются друг-от- друга. Например, технологии S&OP, QR, ECR предполагают интеграцию, которая основной упор делает на потребителей, их запросы. Технология CPFR и 4РЬ-провайдеры главной своей задачей видят стратегическое информационное интегрирование и координирование всей цепи товародвижения, фокусируясь не на конечных потребителях, а на цепи товародвижения. Концепции JIT и VMI работают в области запасов у участников цепи поставок.

Также был проведён анализ внедрения интеграционной технологии S&OP корпорацией ТехноНИКОЛЬ. По результатам внедрения организация улучшила свои процессные показатели согласно плану бизнес-проекта. Была достигнута главная цель: была создана система реагирования на изменения структуры спроса на рынке, с её помощью стало возможно более точное и менее трудоёмкое прогнозирование, что обеспечило избежание эффекта хлыста, и оптимизировало процесс планирования соответственно. Таким образом, ТехноНИКОЛЬ вышла на качественно новый уровень управления цепью поставок, что дало ей возможность высвободить часть средств, направленных на планирование, сократить расходы и оптимизировать важные процессы внутри организации.



Список литературы

1. Гаджинский A.M. «Логистика», Москва: ИВЦ «Маркетинг», 2012 г.

2. Интегрированное планирование на производстве. Никита Андреев. Производственная логистика. 12.2005. Москва.

3. Корпоративная логистика в вопросах и ответах, Научный редактор: В. И. Сергеев, под общей редакцией: В. И. Сергеев

4. Логистика - путь к интеграции: журнал/ генеральный редактор «Логинфо», 2010 г.

5. Основы логистики : учебное пособие / под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М. : ИНФРА-М, 2010.

6. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д. «Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем», М.; изд. Альпина Паблишер, 2009 г., 368 с.

7. Проценко И.О. Логистика. Управление цепями поставок: концептуальные и стратегические аспекты: Учебное пособие - М.: Креативная экономика, 2008.

8. Проценко И.О., Гарнов А.П. Логистика и управление цепями поставок: концептуальные и стратегические аспекты. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им.Г.В. Плеханова», 2009, - 96 с.

9. Системы управления предприятием типа MRP2/ERP. Терминологический словарь. Гетманская Ю.А., Рыбников А.И. Трифонов М.Ю. Москва, 2002 г.

10. Ю.Учебник для вузов / В. М. Володин, Л. Н. Дубова, Г. А. Баклаженко, Ю.

11. Д. Бахтеев, А. Н. Рассказов; под общ. ред. В. М. Володина. - Пенза, 2005. 11.https://ru.wikipedia.org

12. 3http://ru.wikipedia.0rg/wiki/TexH0HKKcmb

„Q„p„x„}„u„‹„u„~„Ђ „~„p Allbest.ru

...