Реорганизация торговой площади гипермаркета
Комплексная характеристика нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта. Исследование потенциальных возможностей инноватора, оценка рисков и конкурентов. Расчет эффективности проекта и его финансовых показателей.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.06.2015 |
| Размер файла | 451,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Комплексная характеристика нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта «Реорганизация торговой площади гипермаркета»
2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведения
3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей
4. Экспертиза проекта «Реорганизация торговой площади гипермаркета». Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками
5. Организация реализации инновационного проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
нововведение инновационный риск конкурент
Для предприятий любой формы собственности очень важно учитывать финансовые результаты, отражающие динамику расходов и доходов в течение определенного времени. Однако, сама финансовая информация, выраженная в денежной форме, без должного анализа производственной стратегии, эффективности использования производственных ресурсов и развития рынков сбыта не дают поной оценки текущего состояния и перспектив развития предприятия.
Развитие рынка и рыночных отношений, сокращение объемов производства, рост числа неплатежеспособных предприятий и организаций изменили механизм управления научно-техническим прогрессом, повлияли на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организации и экономики в целом. Вполне очевидно, что одним из основных условий формирования конкурентоспособной стратегической перспективы промышленного предприятия может стать его инновационная активность. Во всем мире инновации сегодня - это не прихоть, а необходимость выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего процветания. Именно потому проблема внедрения новой техники и технологии на предприятии актуальна и чрезвычайно значима в наши дни. Актуальность данной проблемы определила тему нашей работы. Целью нашей работы является анализ экономической эффективности внедрения новой техники и технологии на предприятии.
В качестве объекта исследования в моей работе выступает ООО«ИКЕА ДОМ».
Предметом же будет реорганизация торговой площади гипермаркета, а именно увеличение площади одного из отделов, а именно отдела под название «зеленые растения». Этот отдел специализируется на продаже живых и искусственных растений, горшков к ним, различных ваз и цветочных отдушек, а также фоторамок и картин. Данный отдел считается одним из самых «мелочных» отделов и приносит 2,5-3% дохода всего магазина.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Дать характеристику исследуемого объекта: определить миссию, цели, задачи организации;
Провести анализ конкурентов и оценить конкурентоспособность объекта;
На основе проведённого анализа построить SWOT-матрицу выявить возможности инноватора к освоению нововведения;
Провести расчет основных финансовых показателей;
Обосновать эффективность инновационного проекта;
Оценить риски инновационного проекта;
Разработать и реализовать проект;
1. Комплексная характеристика нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта «реорганизация торговых площадей гипермаркета»
Вид нововведения
Продажа и реализация мебели и сопутствующих товаров растет, так как население Москвы увеличивается с каждым днем.
Таблица1. Классификатор новшеств, инновационных процессов, нововведений.
|
Базовые признаки объектов классификации |
Группировка технологических понятий по базовым признакам |
|
|
1.1Новации (новшества) |
Организационные ; экономические |
|
|
1.2.Степень новизны |
Частная |
|
|
1.3.Инновационный потенциал |
Модифицированный |
|
|
2.1.Инновационные процессы |
Основные цели: получение дополнительной прибыли реализации проекта. Время проведения: 2016год Стоимость:3800000 Инвестиции: собственные Риски: -срыв сроков проекта -превышение бюджета проекта -недостаток квалифицированности кадров |
|
|
2.2. Особенности организации инновационных процессов |
Внутриорганизационные |
|
|
3.1.Нововведения (инновации) |
Услуги |
|
|
3.2.Уровень разработки и распространения нововедений |
Фирменный |
|
|
3.3. Сфера разработки и распределения нововведений |
Сфера услуг |
Классификационные признаки нововведения
|
Признаки распределения на группы |
Значения признаков, позволяющие определить группа риска проекта |
|
|
1.По содержанию(виду) нововведения |
Новое решение(4) |
|
|
2.Тип новатора(сфера создания новшества |
Маркетинговые подразделения и фирмы (4) |
|
|
3.Тип новатора(область знаний и функций) |
Организация и управления(4) |
|
|
4.Тип новатора(сфера нововведения: фирмы, службы) |
Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья(5) |
|
|
5.Уровень инноватора |
Фирма(8) |
|
|
6.Территориальный масштаб нововведения |
Район, город(4) |
|
|
7.Масштаб распространения нововведения |
Единичная реализация(5) |
|
|
8.По степени радикальности(новизны) |
Усовершенствующие (2) |
|
|
9.По глубине преобразований инноватора |
Комплексные (4) |
|
|
10.Причина появления нового(инициатива) |
Потребности рынка(3) |
|
|
11.Этап ЖЦ спроса на новый продукт |
Зарождение(3) |
|
|
12.Характер кривой ЖЦ товара |
Типовая, классическая кривая (1) |
|
|
13.Этапы ЖЦ товара(то типовой кривой) |
Выведение на рынок(7) |
|
|
14.Уровень изменчивости технологии |
“Плодотворная технология» (5) |
|
|
15.Этапы ЖЦ технологии |
Зарождение Е (8) |
|
|
16.Этапы ЖЦ организации-инноватора |
Создание (8) |
|
|
17.Длительность инновационного процесса |
Оперативные (0,5 года) |
Характеристика рыночной ниши и конкурентов:
Анализ ближнего окружения проведем в отношении 5 сил, определяющих благоприятные возможности и угрозы со стороны рынка, на котором работает предприятие ООО «ИКЕА Дом». Согласно модели 5 сил М. Портера (рис.1) нужно исследовать факторы, которые в итоге определяют рентабельность вложенного капитала предприятия.
Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников.
Потребители. В последнее время мы наблюдаем значительные изменения на рынке мебели. Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в магазины, ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность. Основными потребителями нашей продукции являются молодые семьи. В основном в возрасте от23-до50лет. ООО "ИКЕА Дом" предлагает покупателям широкий ассортимент мебели. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка оборудования, доставка и многое другое.
Поставщики: 1 002 производителя товаров для обустройства дома в 51 стране
Конкуренты: Основными конкурентами на рынке мебели и сопутствующих товаров: ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд.
Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.
Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели « 5 сил»М. Портера.
Рисунок 1 - Пять сил Портера
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли мебелью.
1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании на рынке розничной и оптовой торговли мебелью обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять.
4. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.
5. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.
6. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
Вторая конкурентная сила: давление заменителей.
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Согласно модели Портера товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек.
Так как в ООО «ИКЕА Дом» средние цены на товар по сравнению со своими конкурентами, у них есть товары заменители почти на каждый товар.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.
Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.
- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.
- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков по дешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
В-четвертых, способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли мебелью. Вероятность того, что компании, ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика - практически равна нулю.
- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд, представленными на рынке, как продавцы мебели и сопутствующих товаров. Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:
В отрасли торговли мебели и сопутствующих товаров в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры. Компания-лидер может диктовать условия.
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует небольшая группа участников, которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи мебели и сопутствующих товаров и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок -- олигополистический.
Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество товара и выгодность цен для клиентов.
Сервис измеряется по 5 балльной шкале. Цена за товар берётся минимальная
На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы:
Во-первых, компания ИКЕА, бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.
Во-вторых, фирмы одной стратегических групп являются более очевидными конкурентами, чем фирмы различных групп. Так главными конкурентами ИКЕИ являются: ОБИ и Румстер.
В-третьих, фирмы других стратегических группах будут являться не ближайшими конкурентами и имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.
Потенциальные потребители:
В исследовании потребителей, будем основываться на маркетинговые исследования, проведенные компанией ИКЕА.
Потребителями являются как физические, так и юридические лица (школы, детские сады, пансионаты, спортивные учреждения и т. д.).
Рыночная инфраструктура компании ИКЕА развита достаточно широко. Компания на действующем рынке занимает лидирующие позиции по широкому ассортименту и реализации мебели. Именно ИКЕА Теплый стан является первой в мире по объему продаж.
Потребители товаров - жители и гости города и области со средним и высоким достатком.
Исходя из этих исследований, можно сделать вывод, что инвестирование в расширение торговой площади гипермаркета является очень актуальным.
2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведений
Качественный состав персонала
Для реализации проекта необходима команда. Состав команды проекта приведен в таблице 1.
Для добросовестного и своевременного выполнения участниками проекта своих обязанностей разработаны функциональные обязанности специалистов на время реализации проекта. Должностная инструкция проект-менеджера приведена в Приложении 1.
Таблица 2. - Состав команды проекта
|
№ п/п |
Должность |
Кол-во |
Заработнаяплата |
Сумма |
|
|
1 |
Коммерческий директор |
1 |
65 000 |
65 000 |
|
|
2 |
Маркетолог |
1 |
50 000 |
50 000 |
|
|
3 |
Менеджер проекта (проект-менеджер) |
1 |
55 000 |
55 000 |
|
|
4 |
Специалист отдела снабжения |
2 |
45 000 |
90 000 |
|
|
5 |
Специалист по закупкам |
1 |
65 000 |
65 000 |
|
|
6 |
Бухгалтер |
1 |
40 000 |
40 000 |
|
|
7 |
Специалист поперсоналу |
1 |
45 000 |
45 000 |
|
|
Итого |
8 |
410 000 |
Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель сопоставляет фактические данные по каждому этапу с запланированными показателями. То есть на основе разработанных этапов проекта можно понять соответствует ли время, стоимость и качество выполняемого проекта желаемым результатам.
Обобщенная характеристика финансового состояния ООО «ИКЕА Дом»
Основным показателем эффективной работы торговой компании ООО «ИКЕА Дом» является динамика товарооборота.
Товарооборот мебели в 2013 году снизился на 9810000 тыс. руб. (15,3%) по сравнению с 2012 годом, снижению товарооборота реализации произошло за счет роста количества конкурентов на действующем рынке товаров для дома.(табл. 2.3).
Таблица 3 - Динамика товарооборота ООО «Октоблу»
|
Показатель |
2012 год, млн. руб. |
2013 год, млн. руб. |
Темп роста % |
Темп прироста % |
Отклонение в сумме, млн. руб. |
|
|
Товарооборот |
6 435 |
5 454 |
184,7 |
84,7 |
- 981 |
Основные производственно-экономические показатели ООО «ИКЕА Дом» приведены в табл. 2.4.
Таблица 4 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Олимп»
|
Показатели |
Период |
Темпы роста, % |
||||
|
2011 |
2012 |
2013 |
2012/2011 |
2013/2012 |
||
|
1.Выручка от реализации, млн. р. |
414 |
643 |
545 |
155,4 |
84,7 |
|
|
2. Численность работников, чел. |
143 |
144 |
145 |
100,7 |
100,6 |
|
|
3.Среднегодовая стоимость основных средств, млн. р. |
166 |
156 |
267 |
94,1 |
170,9 |
|
|
4.Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. р. |
420 |
509 |
592 |
123,8 |
113,7 |
|
|
5.Производительность труда, млн. руб. |
28,8 |
44,4 |
37,5 |
154,2 |
84,6 |
|
|
6.Фондоотдача, руб./руб. |
2,48 |
4,10 |
2,04 |
165,3 |
49,7 |
|
|
7.Коэффициет оборачиваемости |
0,98 |
1,23 |
0,92 |
125,5 |
43,1 |
|
|
8.Себестоимость продукции, тыс. р. |
3 536 |
5 662 |
4 594 |
160,1 |
81,4 |
|
|
9.Чистая прибыль, тыс. р. |
169 |
222 |
556 |
131,1 |
250,4 |
|
|
10.Рентабельность продаж, % |
0,04 |
0,034 |
0,102 |
85,0 |
3,0 |
Из приведенных производственно-экономических показателей деятельности предприятия ООО «ИКЕА Дом» видно, что выручка в 2012 году выросла по сравнению с 2011 годом на 155,4% и составила 643 млн. руб., а в 2013 году составила 545 млн. руб., и по сравнению с 2012 годом изменилась на 84,7%.
Темпы роста выручки в 2013 году снизились по сравнению с 2012 годом на 15,3%.
Себестоимость реализации также в 2012 году выросла по сравнению с 2011 годом на 160,1%, а в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом на 81,4%. (рис. 2.7) Темпы роста себестоимости реализации в 2012 году увеличились в 1,6 раза, а в 2013 году снизились на 18,6%, из-за снижения реализации мебельных товаров.
Характеристика внутренней и внешней среды организации.
Для проведения анализа макросреды ООО «ИКЕА Дом» проведем PEST - анализ, состоящий из анализа 4 составляющих: политической, экономической, социальной, технологической. Качественный PEST анализ ООО «ИКЕА Дом» приведен в Приложении 1.
Анализ PEST - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер на ООО «ИКЕА Дом».
Наибольшую угрозу для ИКЕА представляют экономические факторы, на преодоление угрозы которых, предприятию следует направить свои сильные стороны.
Таблица 5 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Октоблу»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Сильная конкурентная позиция на региональном рынке 2. собственные центры обучения персонала 3.Территориальное расположенность 4. Активная стратегия расширения 5.Расширенный ассортимент товара 6.Своя логистика 7.низкая цена на продукцию 8.Благоприятный имидж компании у постоянных клиентов 9. 2 года гарантия на продукцию |
1. Высокая текучесть кадров 2. Отсутствие ясных стратегических направлений 3. Отсутствие контроля издержек 4. Устаревшее оборудование 5. Нехватка усовершенствованной технологии |
Политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
После проведенного анализа внешней среды ООО «ИКЕА Дом» можно сделать вывод, что внешняя среда предприятия имеет скорее благоприятный характер на его деятельность. Наибольшую угрозу для предприятия представляют экономические факторы. ИКЕА стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на ИКЕА оказывают поставщики и покупатели, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических и социальных факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны поставщиков и покупателей компания ИКЕА должна воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
Анализ внешней и внутренней среды с позиций возможности - угрозы, слабые - сильные стороны для ИКЕА приведен в приложении 2
После проведения SWOT-анализа ИКЕА более четко представляются преимущества и недостатки предприятия, ситуация на действующем рынке мебельных товаров. Особую опасность для ИКЕА оказывает мировой кризис, нестабильность валюты, которые не смогут компенсироваться с помощью сильных сторон предприятия.
Но, в свою очередь потенциал ИКЕАочень высок, т. к. у него есть возможность по расширению ассортимента, из-за развития отечественного производства товаров и новых товаров известных марок. Сервисное обслуживание покупателей и позитивный имидж компании в общественной жизни позволяет создать положительную репутацию предприятию на рынке спортивных товаров среди конкурентов.
Таблица 6 Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
|
№ |
параметры |
Значения параметров |
||||
|
Уровень конкуренции |
а) высокий |
б) средний |
в) низкий |
|||
|
Новизна отрасли |
а) новые отрасли |
б) зрелые отрасли |
||||
|
Какие потребности обслуживает |
а) массовые и стандартные |
б) массовые и нестандартные |
в) инновационные |
г) локальные, узко групповые |
||
|
Профиль производства |
а) массовое |
б) специализированное |
в) экспериментальное |
г) универсальное мелкое |
||
|
Размер компании |
а) крупная |
б) средняя |
в) мелкая |
|||
|
Устойчивость компании |
а) высокая |
б) низкая |
||||
|
Расходы на НИОКР |
а) большие |
в) средние |
в) низкие |
г) отсутствуют |
||
|
Факторы силы в конкурентной борьбе |
а) высокая производительность |
б) приспособленность к особому рынку |
в) опережение в нововведениях |
г) гибкость |
||
|
Динамизм развития |
а) высокий |
б) средний |
в) низкий |
|||
|
Издержки |
а) низкие |
б) средние |
в) высокие |
|||
|
Качество продукции |
а) высокое |
б) среднее |
в) низкое |
|||
|
Ассортимент |
а) широкий |
б) средний |
в) узкий |
г) отсутствует |
||
|
Тип НИОКР |
а) прорывной |
б) улучшающий |
в) приспособительный |
г) отсутствует |
||
|
Сбытовая сеть |
а) собственная |
б) контролируемая |
в) отсутствует |
|||
|
Реклама |
а) массовая |
б) специализированная |
в) индивидуальная |
По итогом идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, наша фирма является «Виоленты» а именно «Бегемоты».
3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей
Примерно 150 человеко-час требуется для замены 5 тысяч ценников. В месяц меняем приблизительно 30100 ценников. В год меняем приблизительно 361200 ценников. На замену потребуется 10836 человеко-часов. Заработная плата за один час 150 руб. В год на оплату работы персонала по замене ценников уходит 1625400. При ESL для изменения цен будет достаточно двух человек, с планируемым графиком работы 2/2. Заработная плата 600.000 в первый год, 624000 во 2-й, 636000 в 3-й, 648000 на 4-й, 648000 на 5-й. Экономия составит 1025400 рублей в год.
Расходы на бумагу для ценников составляют 45000 рублей в год. Расходы на печать ценников вместе с техническим обслуживанием принтеров составляет 145900 рублей в год.
Из-за неправильно указанных цен гипермаркет теряет в среднем около 1390750 рублей в год.
При акциях и распродажах из-за преждевременного снижения цен и задержек при возврате к обычной цене гипермаркет теряет около 4.470.000 рублей в год.
Таблица 7 Исходные данные
|
№ п/п |
Показатель |
Ед. изм. |
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й год |
|
|
1 |
Стоимость приобретаемого оборудования |
Руб. |
17856700 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
Стоимость программного обеспечения |
Руб. |
50000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3 |
Годовая заработная плата сотрудников |
Руб. |
600000 |
624000 |
636000 |
648000 |
648000 |
|
|
4 |
Налоги и платежи во внебюджетные фонды, начисляемые на заработную плату |
% |
34 |
34 |
34 |
34 |
34 |
|
|
5 |
Годовая норма амортизации оборудования |
% |
15 |
15 |
15 |
15 |
15 |
|
|
6 |
Услуги сторонней организации за монтаж и обучение персонала |
Руб. |
143000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Дисконт
Доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств =5,7%
Средний класс инновации= =4,3?4
Уровень премии за риск = 2,0%
Инфляция = 11,4% [8]
d=5,7+2+11,4=19,1%
Таблица 8. Поступления
|
№ п/п |
Показатели |
Ед. изм. |
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й год |
|
|
1 |
Условная экономия |
Руб. |
7077050 |
7077050 |
7077050 |
7077050 |
7077050 |
|
|
2 |
Амортизация |
Руб. |
2686005 |
2686005 |
2686005 |
2686005 |
2686005 |
|
|
3 |
Итого поступлений |
Руб. |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
Таблица 9 Затраты
|
№ п/п |
Показатели |
Ед. изм. |
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й год |
|
|
1 |
Единовременные затраты |
Руб. |
18049700 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
Текущие затраты (ФОТ с отчислениями, амортизация) |
Руб. |
3490005 |
3522165 |
3538245 |
3542325 |
3542325 |
|
|
3 |
Итого затрат |
Руб. |
21539705 |
3522165 |
3538245 |
3542325 |
3542325 |
Таблица 10. Потоки денежных средств
|
№ п/п |
Показатели |
Ед. изм. |
1-й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й год |
|
|
1 |
Приток |
Руб. |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
9763055 |
|
|
2 |
Отток |
Руб. |
-21539705 |
-3522165 |
-3538245 |
-3542325 |
-3542325 |
|
|
3 |
Сальдо |
Руб. |
-11776650 |
6240890 |
6224810 |
6220730 |
6220730 |
|
|
4 |
Накопленное сальдо |
Руб. |
-11776650 |
-5535760 |
689050 |
6909780 |
13130510 |
Рис.2. Диаграмма Cash Flow
Метод чистого дисконтированного дохода
ЧДД проекта >0, следовательно, проект эффективен
Рис.3. График чистого дисконтированного дохода
Метод срока окупаемости
СО==3,58 года
Метод индекса доходности и рентабельности проекта
ИД==1,26>1, следовательно, проект эффективен
Среднегодовая рентабельность инвестиций (СР)
СР==5,2%>0, следовательно, проект эффективен
Метод внутренней нормы доходности
ВНД=38%+*(39%-38%)=38,5%>19,1% (дисконт), следовательно, проект эффективен
Рис.4. График ВНД
IV. Риски инновационного проекта и разработка механизма управления рисками
Таблица 11.
Оценка рисков проекта
|
№ п/п |
Риск |
Вероятность (А) |
Воздействие (В) |
Приоритет (А*В) |
|
|
1 |
Цели проекта не достаточно понятны команде |
0,01 |
0,5 |
0,05 |
|
|
2 |
Ошибочное планирование общей стоимости проекта |
0,3 |
0,6 |
0,18 |
|
|
3 |
Ошибочное планирование сроков внедрения |
0,3 |
0,6 |
0,18 |
|
|
4 |
Порча оборудования в пути |
0,2 |
0,7 |
0,14 |
|
|
5 |
Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности |
0,1 |
0,2 |
0,02 |
|
|
6 |
Несоответствие оборудования техническим требованиям |
0,1 |
0,8 |
0,08 |
|
|
7 |
Возможность получения дополнительной скидки от исполнителя при осуществлении предоплаты |
0,6 |
0,4 |
0,24 |
|
|
8 |
Сопротивление изменениям персонала |
0,5 |
0,5 |
0,25 |
|
|
9 |
Риск срыва работ по вине подрядчика |
0,3 |
0,9 |
0,27 |
|
|
10 |
Повышение цен на оборудование |
0,8 |
0,5 |
0,40 |
|
|
11 |
Риск несоблюдения календарного плана работ |
0,3 |
0,7 |
0,21 |
|
|
12 |
Не достигнуты поставленные цели |
0,7 |
0,7 |
0,49 |
|
|
13 |
Риск вынужденного повышения заработной платы персонала ответственного за изменение цен в ESL |
0,6 |
0,5 |
0,30 |
По итогам оценки рисков наибольшую значимость имеет риск повышения стоимости оборудования, риск того, что не достигнуты поставленные цели, риск вынужденного увеличения заработной платы персонала ответственного за изменение цен в ESL.
1)Риск повышения стоимости оборудования.
Почему? Это влечет за собой сильное негативное влияние на проект
Как? Заключение контракта с фиксированной ценой
Кто? За разрешение данного риска несет ответственность менеджер проекта, Верховенский П.С.
Когда? Заключение контракта необходимо проводить на стадии разработки проекта.
Проведем анализ устойчивости и чувствительности по данному риску.
|
Стоимость оборудования, млн. руб. |
17,9 |
19,5 |
21,1 |
22,7 |
|
|
ЧДД, млн. руб. |
4,6 |
3 |
1,38 |
-0,22 |
Х=21,1+ *(22,7-21,1)=22,48 млн. руб.
Или %Ч=*100=25,6%, то есть оборудование может подорожать не более чем до 22,48 млн. рублей, или на 25,6%, что больше 10%, следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.
2)Риск того, что не достигнуты поставленные цели. То есть условная экономия оказалась не на планируемом уровне.
Почему? Это влечет за собой сильное негативное влияние на проект
Как? Подробный анализ проекта на стадии инициации проекта. Принятие решения о реализации проекта только по итогам анализа чувствительности и устойчивости
Кто? За разрешение данного риска несет ответственность менеджер проекта, Верховенский П.С.
Когда? На стадии инициации проекта
Проведем анализ устойчивости и чувствительности по данному риску.
|
Условная экономия, млн. руб. |
7,1 |
6,5 |
5,9 |
5,3 |
|
|
ЧДД, млн. руб. |
4,6 |
2,9 |
1,1 |
-0,6 |
Х=5,3- *(5,9-5,3)=5,5 млн. руб.
Или %Ч=*100=29,1%, то есть условная экономия от внедрения ESL может уменьшиться не более чем до 5,5 млн. рублей, или не более чем на 29,1%, что больше 10%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к снижению условной экономии.
3)Риск увеличения заработной платы персонала ответственного за изменение цен через ESL.
Почему? Это влечет за собой негативное влияние на проект
Как? Подробный анализ проекта на стадии инициации проекта. Принятие решения о реализации проекта только по итогам анализа чувствительности и устойчивости
Кто? За разрешение данного риска несет ответственность менеджер проекта, Верховенский П.С.
Когда? На стадии инициации проекта
Средняя заработная плата за 5 лет равняется 631200 рублей.
|
Годовая заработная плата, млн. руб. |
0,63 |
0,82 |
12,24 |
16,24 |
|
|
ЧДД, млн. руб. |
4,6 |
3,7 |
1,7 |
-0,2 |
Х=12,24+ * (16,24-12,24)=15,8 млн. руб.
Или %Ч= *100=2407,9%, то есть годовая заработная плата персонала ответственного за изменение цен в ESL может увеличиться не более чем до 15,5 млн. рублей или на 2407,9%, что больше 10%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к повышению годовой заработной платы персонала.
4. Экспертиза идеи, коммерческого предложения или проекта в целом. Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками
Риск - это проблема, которая еще не возникла, а проблема -- это риск, который материализовался. Проведем выявление рисков, способных повлиять на реализацию проекта.
Список рисков проекта приведен в таблице 3.4.
Таблица 12 - Список рисков проекта
|
Риск |
Причина |
Вероятность |
Ущерб |
Ранг |
|
|
Срыва сроков проекта |
Не согласованность в действиях исполнителей проекта |
Вероятно |
Не до получение прибыли |
6 |
|
|
Не достаточности бюджета проекта |
Не правильный расчет бюджета или распределения средств проекта |
Средняя вероятность |
Продление сроков реализации проекта |
5 |
|
|
Недостаток квалификации кадров |
Не правильный подбор персонала команды |
Вероятно |
Не квалифицированное выполнение проекта |
3 |
|
|
Текучесть кадров |
Не достаточное финансирование проекта |
Мало вероятно |
Продление сроков реализации проекта |
2 |
|
|
Не состоятельность проекта |
Не правильное прогнозирование результатов |
Мало вероятно |
Убыток проекта |
2 |
Планирование управления рисками -- это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:
выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками;
определить общие основания для оценки рисков;
повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.
Контроль за этапами выполнения проекта может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.
5. Организация реализации инновационного проекта
S-конкретный
Увеличение площади хотя бы одного из отделов гипермаркета увеличение торговых мест, увеличение товарооборота, уменьшение финансовых потерь из-за ухода покупателей вследствие чрезмерной загруженности отдела и невозможности добраться до интересующего товара.
М- измеримый
Проект масштабной перестройки в отделе ,по планам, начнется летом 2016 года и закончится осенью того же года.
А- достижимый
На данный момент этот проект уже реализован во многих магазинах мира и принес немалые результаты.
R - актуальный
Данный проект действительно актуален, так как в выходные и праздничные дни ИКЕА очень загружена посетителями, а увеличение площади поможет разгрузить эти «человеческие заторы» , да и к тому же принесет немалый доход.
Т - ограниченный по времени.
Проект не является затяжным и должен быть реализован к концу 2016.
Устав проекта
ООО «ИКЕА Дом»
Название проекта:
Реорганизация торговой площади гипермаркета - ИКЕА
Цель проекта:
Увеличение площади отдела с целью повышения товарооборота.
Заказчик проекта: ООО «Олимп»
Менеджер проекта: Копейкина Надежда
Ситуация:
Снижение темпа роста выручки и товарооборота компании, отсутствие развития на новых территориях, стремление удержать определенную позицию компании на целевом рынке.
Место осуществления проекта:
Москва. ИКЕА Теплый стан
Фазы проекта:
|
Начало проекта |
01.09.2016 |
|
|
Формирование команды проекта |
05.09.2016 |
|
|
Выбор системы реализации и контроля |
06.09.2016 |
|
|
Организация поставок товара, торгового оборудования |
15.10.2016 |
|
|
Организация сбыта товаров |
20.10.2016 |
|
|
Подготовка помещения для торговли |
15.11.2016 |
|
|
Передача в эксплуатацию оборудования |
20.02.2016 |
|
|
Подбор персонала |
23.03.2016 |
|
|
Обучение персонала |
25.04.2016 |
|
|
Завершение проекта |
31.04.2016 |
Время реализаци ипроекта:
6 месяца
Стоимость проекта:
38000 000 руб.
Риски проекта:
Срыва сроков проекта
Не достаточности бюджета проекта
Недостаток квалификации кадров
Несостоятельность проекта
Управление проектом «Реорганизация торговой площади гипермаркета» представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных конечных результатов, а именно увеличение торговой площади ИКЕА в Теплом стане.
Работы иерархической структуры нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня. У каждой последующей нижней работы может быть только одна родительская (верхняя) работа. Все управленческие работы проекта направлены на достижение конечной цели проекта.
1.Формирование команды проекта
1.1.Набор команды проекта
1.2. Определение необходимого количества и квалификации персонала
2.Выбор системы реализации и контроля
2.1. Разработка и составление проектно-сметной документации проекта
2.2. Сбор информации о сотрудниках
2.3. Обследование всех объектов предприятия
3.Организация поставок товара, торгового оборудования
3.1. Поставка оборудования
3.2. Монтаж оборудование, наладка системы, подключение к серверу
3.3. Определение необходимого количества и ассортимента товара
4.Организация сбыта спортивных товаров
4.1.Подготовка помещения для торговли
4.2.Передача в эксплуатацию оборудования
4.3. Размещение в торговом зале
4.4.Подбор персонала
4.5.Обучение персонала
4.6. Размещение рекламы на улицах города
Управление на прединвестиционной фазе проекта «Реорганизация торговой площади гипермаркета» содержит следующие шаги:
- определение инвестиционных возможностей проекта;
- планирование (составление календарных планов);
- коммерческий анализ проекта;
- контроль;
- регулирование.
Планируется увеличение выручки на 40%, а товарооборота на 20% (рис. 5)
Рисунок 5 - Планированный рост выручки и товарооборота ИКЕА»
Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек - руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель - один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды.
Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.
Матрица ответственности проекта приведена в таблице 3.3.
Таблица 13 - Матрица ответственности проекта
|
№ п/п |
Наименование работы |
Коммерческий директор |
Проект-менеджер |
Менеджер по персоналу |
Маркетолог |
Гл. Бухгалтер |
Бухгалтер |
Региональный представитель |
Специалист по закупкам |
Специалист по реализации |
|
|
1 |
Начало проекта |
О |
И |
К |
К |
К |
Н |
Н |
Н |
Н |
|
|
2 |
Формирование команды проекта |
О |
И |
К |
К |
К |
Н |
К |
Н |
Н |
|
|
3 |
Выбор системы реализации и контроля |
Н |
О |
И |
К |
К |
К |
К |
Н |
Н |
|
|
4 |
Организация поставок товара, торгового оборудования |
К |
К |
Н |
К |
К |
Н |
О |
И |
К |
|
|
5 |
Организация сбыта спортивных товаров |
К |
К |
Н |
К |
Н |
Н |
О |
К |
И |
|
|
6 |
Подготовка помещения для торговли |
Н |
И |
Н |
К |
К |
Н |
О |
К |
Н |
|
|
7 |
Передача в эксплуатацию оборудования |
Н |
К |
К |
К |
К |
Н |
О |
И |
Н |
|
|
8 |
Подбор персонала |
О |
И |
К |
Н |
К |
Н |
К |
Н |
Н |
|
|
9 |
Обучение персонала |
Н |
О |
И |
К |
К |
Н |
К |
Н |
Н |
|
|
10 |
Завершение проекта |
О |
И |
К |
К |
К |
Н |
К |
Н |
Н |
-ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации;
- исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения;
-консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа;
-наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.
Для каждой задачи роль «Ответственный» существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой «Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти». Остальных ролей может не быть (за исключением «Исполнителя», конечно), или они могут дублироваться.
Матрица ответственности позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится - остальные ведь не имеют права принимать решения.
Для успешной реализации проекта необходимо своевременное информирование участников проекта, основанное на процессах коммуникаций существующих в проекте. Матрица коммуникации проекта поможет лучше понять процесс коммуникации и сделать навыки коммуникации более эффективными.
Согласно матрице коммуникаций, в процессе коммуникации участвует человек, который посылает сообщение другому человеку, используя различные средства. Таким образом, три основных элемента коммуникации -- это: 1) люди; 2) сообщения; 3) средства передачи сообщения. Матрица коммуникаций проекта приведена в приложении 5.
Основными каналами передачи информации служит совещание, дополнительными каналами коммуникаций являются специфичные каналы, а дополнительным каналом коммуникаций служат телефонные переговоры.
Календарный план реализации проекта организации филиала ООО «Октоблу» приведен в таблице 3.2.
Таблица 14 - Календарный план проекта
|
№ п/п |
Наименование |
Срок |
Исполнители |
|
|
1 |
Начало проекта |
01.09.2016 |
Коммерческий директор |
|
|
2 |
Формирование команды проекта |
05.09.2016 |
Проект-менеджер, менеджер по персоналу |
|
|
3 |
Выбор системы реализации и контроля |
06.09.2016 |
Глав.бух, менеджер |
|
|
4 |
Организация поставок товара, торгового оборудования |
15.10.2016 |
Специалист по закупкам, маркетолог |
|
