Жизненный цикл и фазы проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Казанский национальный исследовательский технологический университет »

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами в логистике»

Жизненный цикл и фазы проекта

Задание 1. Жизненный цикл, продолжительность и фазыпроекта

Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация. проект стоимость фаза логистический

Рис. 1.3. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и завершение (доставка результатов клиенту) (рис. 1.3). Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят "на нет" при сдаче проекта заказчику. На стадии "определения" проект конкретизируется (определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; определяются обязанности. На стадии "планирования" уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии "выполнения" производится основная часть проектных работ и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии "доставки" обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает высвобождение оборудования (и (или) материалов) на другие проекты и формирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз, показанных на рис. 1.4. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента сдачи проекта заказчику. Переходы от одной фазы к другой редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соответствует несколько фал. Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной фазы является основным исходным основанием для следующей.

Рис. 1.4. Движение проекта по фазам жизненного цикла

Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться па завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. Нередко происходит частичное совмещение или одновременное выполнение фаз проекта. Это усложняет планирование проекта и координацию усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Рис. 1.5. Неопределенность в отношении времени и стоимости осуществления всего проекта на разных фазах

Оговоренный контрактом результат напрямую связан со временем и денежными средствами для его достижения. Неопределенность каждой из этих величин снижается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. На рис. 1.5 показано снижение неопределенности времени завершения и стоимости проекта к концу каждой фазы.

Для первой из них неопределенность проиллюстрирована самым большим кругом. Область неопределенности уменьшается с каждой последующей фазой, что проиллюстрировано кругами все меньшей площади, и сводится к нулю в момент фактического завершения проекта. Данная общая характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и управления проектом, позволяющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его завершения и стоимость.

Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы формирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде проектов. Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются конкурентам и предложения по разработке и созданию новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции проекта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных денежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего, назначается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта. Для этого менеджера проект -- основное место работы.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как очень общими, так и детально разработанными. Детальные описания фаз жизненного цикла содержат большое количество графиков, форм отчетности, таблиц, диаграмм и других инструментов управления. Такой подробный, детальный подход носит название методологии управления проектами.

Характеристики фаз жизненного цикла проекта

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным (рис. 2.8). Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия - ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Фазы жизненного цикла проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы.

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.

2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.

3. Формирование проектной команды - выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.

4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта (примерная структура устава приведена в приложении 2).

Задание 2. Построение моделей материальных и информационных потоков в логистических системах

Принципы построения информационных потоков.

В соответствии с принципами системного подхода любая система сначала должна исследоваться во взаимоотношении с внешней средой, а уже затем внутри своей структуры. Этот принцип -- последовательного продвижения по этапам издания системы -- должен соблюдаться и при проектировании логистических информационных систем.

Используемое на малом предприятии информационное обеспечение можно разделить на первичные и вторичные.

К первичным функциям относятся следующие:

организация массивов информации;

организация потоков информации;

организация процессов и средств сбора, хранения, обработки и транспортировки информации.

При организации массивов информации используются унифицированные системы документации и классификаторы, с помощью которых создаются структурированные массивы данных, используемых при организации баз данных.

Функции организации потоков информации предлагает выполнение следующих управленческих процедур:

определение источников и потребителей информации в соответствии со специальными функциями и задачами управления;

определение состава информации, периодичности её циркуляции и форм представления;

разработку документооборота;

использование комплекса технических средств для организации потоков информации;

установление порядка составления, оформления, регистрации, согласования и утверждения документов.

Организация процесса сбора, хранения, обработки и транспортировки информации предполагает:

обеспечение технологических процессов необходимыми техническими средствами;

распределение между подразделениями и отдельными исполнителями задач по подготовке и передаче информации от места её возникновения до потребителя.

Вторичными функциями подсистемы информационного обеспечения является обеспечение управленческого персонала научно -- технической информацией о новейших отечественных и зарубежных достижениях науки, техники, экономики, технологии производства, передовом отечественном и зарубежном опыте в области управления.

Очевидно, что подсистема информационного обеспечения для выполнения вышеперечисленных функций должна быть соответствующим образом организована. Специфика деятельности подсистемы информационного обеспечения состоит в том, что в процессе своей деятельности она должна иметь возможность оказывать воздействие на все функциональные подсистемы организации. Таким образом, сразу возникает вопрос: какое место данная подсистема должна занимать в иерархии предприятия?

В настоящее время возможны три варианта организации подсистемы информационного обеспечения на предприятиях:

централизованный;

децентрализованный;

специализированный.

При централизованном способе организации вся деятельность по информационным технологиям сосредоточена в одном управлении (подразделении) и подчиняется непосредственно высшему руководству компании ответственному за информационные системы и технологии.

Преимуществом централизованного способа организации является обеспечение высокой эффективности работы по внедрению новых информационных систем и технологий. К недостаткам можно отнести высокие затраты на содержание аппарата управления.

При децентрализованном способе организации подсистемы информационного обеспечения специалисты разных функциональных подразделений выполняют функции управления информационными системами каждый в своем направлении.

Преимуществом такого способа организации является высокий уровень знаний предметной области менеджера по информационным системам, недостатком -- дублирование однотипных задач и функций в разных подсистемам.

При специализированном способе организации отсутствует подразделение по информационным системам (технологиям). При необходимости внедрения автоматизированной системы данные организации обращаются в специализированные фирмы и выполняют работы на договорной основе. Это характерно для небольших организаций, которые не могут иметь собственных специалистов в области информационных технологий, занятых полный рабочий день, и прибегают к услугам консультантов.

Преимуществом данного способа организации подсистемы информационного обеспечения является высокий уровень научных и методических разработок, недостатком -- сложность учета всех специфических особенностей объекта.

Выбор того или иного способа организации подсистемы информационного обеспечения на предприятии зависит от многих факторов, и, прежде всего, размеров организации, системы управления, существующих в ней бизнес-процессов, наличия свободных денежных средств. Следует лишь отметить, что подсистема информационного обеспечения в настоящее время достигла такого уровня специализации, что требует пристального внимания к своей организации. Современные руководители понимают это, и любая даже самая маленькая организация имеет в своем составе информационные службы.

Построение моделей материальных потоков.

Материальный поток. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования и выполнения материальных операций с сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями от источника сырья до конечного потребителя. Они могут протекать между предприятиями или внутри одного предприятия. Размерность материального потока - дробь, в числителе которой единица измерения груза (штуки, тонны и т.д.), в знаменателе - единица измерения времени (час, сутки и т.д.). Параметры: номенклатура, ассортимент и количество продукции, габариты (объем, площадь, линейные размеры), вес, физико-химические характеристики, характеристики тары, условия транспортировки и страхования, стоимость и т.д. Приведем принципиальную схему материального потока на складе Участок разгрузки Приемочная экспедиция Участок приемки Участок хранения Участок комплектования Отправочная экспедиция Участок погрузки Поступающий в рабочее время товар после выгрузки может быть направлен на хранение, а может предварительно (обычно выборочная партия) пройти приемку. В выходные дни прибывший груз размещают в приемочной экспедиции, откуда в первый рабочий день его передают на склад. Пути движения груза из зоны хранения на участок погрузки также могут быть различными. Максимально снизить складские расходы можно, направляя товар из зоны хранения сразу в зону погрузки. Но отказываясь от операций подбора ассортимента на участке комплектования, предприятие теряет позиции на рынке.

Классификация материальных потоков: 1. по отношению к логистической системе: внутренние, внешние, входные, выходные; 2. по номенклатуре (номенклатура - систематизированный перечень групп, подгрупп и позиций продукции для учета и планирования): однопродуктовые, многопродуктовые; 3. по ассортименту (ассортимент - состав и соотношение продукции определенного вида, отличающейся по сортности, типам, размерам, маркам и т.д.): одноассортиментные, многоассортиментные; 4. по количеству: массовые - при транспортировке грузов группой транспортных средств, крупные - несколько вагонов или машин, средние - одно транспортное средство, мелкие - не полностью использует транспортное средство, надо совмещать с попутными грузами; 5. по удельному весу грузов: тяжеловесные - полное использование грузоподъемности (от 1 т на водном транспорте, от 0,5 т на ж/д транспорте), легковесные - не полное использование грузоподъемности (1 т груза объемом более 2 кубометров); 6. по степени совместимости: совместимые и несовместимые (химические, продовольственные товары); 7. по физико-химическим свойствам: насыпные (зерно) - сыпучесть, перевозят без тары в специализированных вагонах, машинах, навалочные (соль, руда) - минеральное происхождение, сыпучесть, могут смерзаться, слеживаться, спекаться, перевозят без тары, тарно-штучные - физико-химические свойства, удельный вес, объем, может быть длинномерный, негабаритный, перевозят без тары, в контейнерах, ящиках, мешках, наливные - перевозят в цистернах, наливных судах, для погрузки, хранения и разгрузки требуются специальные технические средства; 8. по транспортному фактору: вид транспорта, условия и способ транспортировки и др.

Задание 3

Компания производит и продает один товар, переменные издержки на единицу продукции которого составляют 80 руб. Товар продается по цене 100 руб. за штуку. Постоянные издержки фирмы составляют 200 тыс. руб. Определить точку безубыточности. Какое количество товара должна продать фирма, чтобы получить 20 тыс. руб. прибыли?

Q = FK/P-AVK, где:

FK - постоянные издержки

P- цена товара

AVK - среднепеременные издержки.

Q = 200000/100-80

Q = 10000( точка безубыточности)

Прибыль = Выручка - Себестоимость

В = P Ч Q С/C = FK + AVK Ч Q

Получили уравнение:

100 Ч Q - ( 200000+ 80 Ч Q) = 20000

Q = 11 000 ( необходимое кол)

Список использованной литературы

Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

ДеКарло Д. eXtrime Project Management / Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m. Office, 2007.

Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

Размещено на Allbest.ru