Определение основных управленческих функций маркетинга

* Товарные ошибки. Нередко исходный вариант товара-новинки обладает техническими недостатками. Основной конкурент может определить эти изъяны и устранить их в своей продукции.

* Применение устаревших технологий. Современный рынок отличается быстрыми технологическими изменениями. Используя более современные технологии, основной конкурент может свести на нет все преимущества пионера и выйти в лидеры.

* Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами и малым маркетинговым опытом, не способные реально конкурировать с крупными, искушенными в конкурентной борьбе последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка.

Рост рынка происходит главным образом за счет появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, еще не ставших потребителями товара-новинки, а не на привлечении на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.

В 1960-х гг. на рынке 35-мм фотоаппаратов доминировали пионеры -- немецкие компании Rollei и Leica. Специалисты японской компании Canon выяснили, что эти камеры популярны только у фотографов-профессионалов, а большинство любителей предпочитали дешевую и менее качественную технику Kodak и других поставщиков. Стратегия Canon состояла в том, чтобы, не затрагивая сегмент профессиональной аппаратуры, сосредоточиться на простых дешевых фотоаппаратах для фотолюбителей, и через два года ее объемы продаж превысили аналогичный показатель Rollei и Leica, вместе взятых. Вскоре за счет непрерывного совершенствования технических знаний и использования маркетинговых возможностей Canon захватила лидерство и в сегменте профессиональной техники.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить не только на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может быть им завтра. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

Новые качества товара.

Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создается фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперед в сфере обработки информации, изобретение компанией ICI новых синтетических изомеров позволило добиться значительного снижения кровяного давления и частоты сердечных сокращений у гипертоников. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она перестала восприниматься как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд массовых.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают доступ, создают новые возможности для пользователей. Фармацевтические компании разрабатывают лекарства для гипертоников, которые позволяют сократить принимаемую дозу, действуют быстрее и дольше. Как только новое качество осваивается конкурентами, оно перестает быть отличительной чертой товара. Ожидания покупателей не стоят на месте -- они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новым качеством.

Если компания стремится перехватить лидерство на рынке, вступившем в фазу зрелости, ее основная цель заключается в привлечении клиентов лидера, а не охват новых групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. Ф. Котлер и Р. Сингх определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером, для описания которых мы еще раз воспользуемся военной терминологией.

Фронтальное наступление.

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счет предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у всех известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей, так как обычно лидер имеет более низкие издержки, а значит и достаточные для контрудара ресурсы. Военный историк Б. Лиддел-Харт, проанализировав все самые известные сражения со времен античности до наших дней, установил, что только 6 из 280 битв были выиграны в результате фронтальной атаки. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укрепившегося противника атакующая сторона должна иметь трехкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьезно ослаблен.

Фланговая атака.

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Ее успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе -- в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из внимания лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво).

Попытка окружения.

В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

Партизаны в тылу врага.

Небольшие компании обычно не имеют ресурсов ни для одной из перечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых -- нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить долю рынка. Такие не требующие больших затрат «походы» могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

Обходной маневр.

Стратегия обходного маневра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например, страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки -- разработка новых технологических решений.

Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши.

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной мере сегментированы, поэтому эффективный маркетинг нацелен на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, такие как Unilever и BSN, или поставщики промышленных товаров и услуг, например, ICI и Alcatel, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные фирмы используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет ее жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка ее реализация усложняется. Изначально компания-первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по несколькими причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижение товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Packard обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от выхода на растущий массовый рынок сначала с ее электронным калькулятором, а затем и с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу просто потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей выхода на массовые рынки.

Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во-первых, фирма, занимающая определенную нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара (Porsche), новых услугах (First Direct), отличной выучке персонала (Claridges) или привлекательном имидже (Rolex). Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем ее конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во-вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований.

* Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не представляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных машин совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам для смешивания исходных ингредиентов.

* Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных ее ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущества в проведении НИОКР, а также экономии за счет роста масштабов закупок и производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.

* Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы ее ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно, без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.

* Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по-видимому, не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал. Например, производитель автомобилей компания Car Bodies Limited контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов. Специальные технические требования, введенные в столице Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов в креслах-колясках), препятствуют использованию обычных серийных автомашин. Так как годовой объем потребностей в новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет смысла инвестировать средства в создание специальных моделей. Однако если рынок начнет развиваться, эта ниша, по-видимому, станет полем конкурентной борьбы.

* Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая единственную нишу, образно говоря, складывает все яйца в одну корзину, что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры в отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесенные потери.

Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широкий сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec -- мини-ЭВМ, а Apple -- в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных автомашин. По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, IBM вторглась на рынок ПК и мини-ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш -- достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Со временем стратегия ориентации на одну нишу становится все менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные компании, как Aston Martin, Ferrari, Harrods, Financial Times, Perrier, Car Bodies, Foseco и Mont Blanc, вошли в состав крупных многопрофильных корпораций. Продолжительность «жизни» фирмы, ориентированной на одну нишу, зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.

Рассмотренные выше направления отражают маркетинговую философию и маркетинговую организацию в управлении предприятием. Что же касается содержательного смысла понятия «управление маркетингом», то он заключается в создании и удовлетворении спроса потенциальных покупателей.

Управлять маркетингом означает «делать рынок», «делать спрос». В этом и заключается формирование на предприятии нового «образа действия» на рынке.

Механизм управления спросом основан на использовании определенных средств, инструментов в их тесной взаимосвязи. К числу таких средств относятся: продукт, продажная цена, позиция, продвижение.

Продукт (или товар) -- это наиболее важное средство маркетинга. Предприятие должно четко представлять себе, какой продукт необходим потребителю, каковы их требования, как можно повысить полезность товара для потребителя, как выделить собственный продукт среди других товаров и т.д.

Продажная цена -- установленная предприятием цена продажи, которая будет покрывать все затраты и приносить прибыль. Кроме того, цена не может существенно отличаться от цен конкурентов на аналогичные товары, иначе потребитель не будет его приобретать. Немаловажно при определении цены состояние спроса на данный товар и др.

Позиция (или место и условия продажи товаров) -- чтобы продукт стал полезным для потребителя, он должен оказаться в том месте и именно тогда, когда он необходим потребителю. Используются различные каналы доставки товара на рынок, привлекаются посредники, создаются условия для быстрой встречи товара с покупателем.

Продвижение -- одно из ключевых средств маркетинга, | позволяющее активно воздействовать на потребителей. Продвижение (или содействие продажам) широко использует рекламу, личные контакты, стимулирование, формирование положительного имиджа и т.д.

Определенная комбинация средств маркетинга, направленная на достижение поставленных целей по управлению спросом, известна под названием «маркетинг-микс» (мешанина, смесь различных средств, из которых формируется их набор, комплекс). Естественно, что создание товара с набором полезных свойств, установление приемлемой цены, своевременная доставка товара, постоянное информирование потребителей и их стимулирование требуют комплексных усилий всех подразделений предприятия. При этом учитываются и потенциальные возможности предприятия, и требования рынка.

Ответственность за формирование эффективного маркетинг-микса (маркетинговых усилий) как механизма управления спросом лежит на конкретном продукт-менеджере. Он использует его при работе на целевом рынке с определенным товаром, группой товаров, продуктовой линией.

Заключение

Маркетинг - как функция управлением, представляет собой важнейшую составную часть общей системы управления предприятием. Вместе с тем, управление маркетинговой функцией имеет свои особенности. Они обусловлены, прежде всего, тем, что маркетинг связан с внешней средой, определяющей рыночную деятельность предприятия. Его главная задача состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для получения прибыли. Маркетинг обеспечивает связь предприятия с рынком.

В этой связи процесс маркетинга рассматривается в нескольких тесно взаимосвязанных аспектах: как управление деятельностью предприятия, как управление его важнейшей функцией и как управление спросом на целевом рынке.

Практика казахстанских предприятий показывает, что на современном этапе в маркетинговой деятельности пока еще приоритетное место занимает использование отдельных средств, часто не согласованных между собой (реклама, сбыт, цена и др.). Наблюдается процесс перехода к осознанию важности управления новой для многих предприятий функцией (формируются службы маркетинга, развивается работа по разработке планов маркетинга и др.). Можно ожидать, что в ближайшей перспективе казахстанские предприятия начнут активно использовать маркетинг как управленческую концепцию.

Организация маркетинга призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы, и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Вместе с тем, процесс организации маркетинга на предприятии часто сталкивается с известным противодействием «традиционных» подразделений. Поэтому требуется проявить терпение и настойчивость.

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть воплощена в конкретный план действий. Такой план содержит целевые установки и средства их достижения в определенном периоде. При этом план маркетинга рассматривается как важнейшая составная часть общего корпоративного плана и поэтому находится в тесной связи с производственным, финансовым, сбытовым и тому подобными планами предприятия.

Существенной особенностью маркетингового плана является тот факт, что он представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Разработка плана маркетинга включает несколько тесно взаимоувязанных этапов.

Стратегии управленческого маркетинга представляют собой способ действия предприятия на рынке по достижению маркетинговых целей. Различают корпоративные, функциональные и инструментальные стратегии маркетинга. Стратегические маркетинговые решения, принимаемые на корпоративном уровне, тесно связаны с вопросами стратегического менеджмента. Однако они имеют и ярко выраженный маркетинговый аспект.

Практически каждое предприятие, действующее на рынке, понимает, что не может претендовать на полный его охват. Необходимо определить такие участки рынка, где наиболее полное удовлетворение желаний потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия. Решению этих вопросов служат функциональные стратегии маркетинга. Они направлены на выбор предприятием целевых рынков (рыночных сегментов) и разработку для них комплекса маркетинга. Выделение целевых рынков -- одна из ключевых задач маркетинга и основа принятия стратегических решений. Привлекательные участки рынка рассматриваются как точки приложения маркетинговых усилий. На них предприятие и сосредоточивает свою деятельность в области продукта, цены, распределения и продвижения. Реализация функциональной стратегии по целевым рынкам связана с принятием ряда стратегических решений в области сегментации рынка, позиционирования и разработки.

Особое и всевозрастающее значение приобретает развитие маркетинга отношений - как функции управления. Сегодня его рассматривают как новое и самостоятельное направление в современном маркетинге. Он нацелен на сохранение клиентов для предприятия. Формируются условия перехода от простого осуществления сделки к построению длительных и взаимовыгодных отношений.

Продвижение охватывает всю систему коммуникативных связей предприятия с рынком. Оно играет роль активной передачи информации о выгодах, которые предоставляются потребителям всеми элементами комплекса маркетинговых усилий предприятия. Формы продвижения достаточно разнообразны. Важнейшие из них -- это различные виды рекламы, персональные продажи, формирование спроса и стимулирование сбыта, связи с общественностью, а также использование откликов в средствах массовой информации, создание фирменного стиля, положительного имиджа, осуществление спонсорства, проведение презентаций и др.

Литература

потребитель маркетинговый дивизиональный

1. Андреева О. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, НОРМА, 1997.

2. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. Практическое руководство. -- М.: Фолиум, 1996.

3. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991.

4. ВайсманА. Стратегия маркетинга; 10 шагов к успеху. Пер. с нем. -- М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.

5. Голубков Е. Маркетинговые исследования. -- М.: ФИНПРЕСС, 1998.

6. Голубков Е. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 1999.

7. Диксон П. Управление маркетингом. Пер. с англ. -- М.: БИНОМ, 1998.

8. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. Учебное пособие. Пер. с нем. -- М.: Высшая школа, 1995.

9. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. -- СПб.: Питер, 1998.

10. ЛамбенЖ. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. -- СПб.: Наука, 1996.

11. Липсиц И. Коммерческое ценообразование. Учебник для вузов. -- М.: БЕК, 1997.

12. Маркетинг. Учебник. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

13. Маркетинг. Пособие для практиков. Пер. с англ. -- М.: Машиностроение, 1992.

14. Мочадо Р. Маркетинг для малых предприятий. -- СПб.: Питер, 1998.

Размещено на Allbest.ru