Роль маркетинга в изучении рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В основе термина «маркетинг» лежит английское слово «рынок». Маркетинг является одной из самых динамичных наук современности. Маркетинг - это социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп посредством создания, предложения и обмена товаров.

Маркетинг - результат многолетней эволюции взглядов менеджеров на цели, задачи и методы развития производства и сбыта. Эволюция маркетинга вписывается в эволюцию развития управленческой концепции, которая прошла через стадии производственной, продуктовой концепции и концепции продажи, маркетинга и социально-этического маркетинга.

Основой маркетинга являются комплексные маркетинговые исследования, включающие изучение как внешней маркетинговой среды, рынка и мотиваций потребителя, так и внутренней маркетинговой среды, т.е. оценку производственно-сбытовых возможностей самой фирмы, строящей работу на принципах маркетинга. Такие маркетинговые исследования позволяют выбрать оптимальный рынок сбыта, осуществить планирование, прогноз развития рыночной ситуации и разработку соответствующих мер маркетингового воздействия на рынок.

В современной концепции маркетинга изучению рынков придается особое значение. Эти исследования служат основой разрабатываемой предприятием стратегии и тактики выступления на рынках, проведения целенаправленной товарной политики.

Цель любого рыночного исследования состоит в оценке существующей ситуации (конъюнктуры) и разработка прогноза развития рынка. Программа такого комплексного изучения зависит от особенности товаров, характера деятельности предприятия, масштаба производства экспортных товаров и ряда других факторов.

Маркетинговые исследования создают научно и практически обоснованную базу для принятия квалифицированных решений управленческим аппаратом компании и ее высшим руководством.

Актуальной данной темы заключается в ее соответствии веяниям времени, состоянию рынка, настроениям потребителей.

Цель написания данной курсовой работы - это дать представление о комплексном исследовании рынка.

маркетинг рынок товарный диверсификация



1. Теоретическая часть

1.1 Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.

Преимущества стратегии одного бизнеса:

Работа в одном виде бизнеса снимает неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;

Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

Все руководство компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;

Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.

Недостатки стратегии одного бизнеса:

Значительный риск («все яйца сложены в одну корзину»);

При спаде в отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.

1.2 Целесообразность диверсификации

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

1.3 Стратегии диверсификации

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1).Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2).Стратегии родственной диверсификации.

3).Стратегии неродственной диверсификации.

4).Стратегии исключения и ликвидации.

5).Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6).Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние -- стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

-Приобретение;

-Создание новой компании внутри старой;

-Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса -- это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия -- это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

1.4 Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации, который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn -- пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

1.5 Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

1.6 Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

При всех стратегических альтернативах ликвидация -- самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

1.7 Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

А).Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Б).Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

В).Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Г).Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Д).Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Е).Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

1.8 Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.



2. Расчётная часть

1. Построение матрицы SWOT

Для осуществления маркетингового анализа используется swot-анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные (Strength) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunity) и угрозы (Threat) исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа - выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Для количественного измерения степени опасностей и возможностей, которые могут возникнуть в процессе рыночной деятельности компании при проведении SWOT-анализа, следует вначале выявить важнейшие факторы маркетинговой макро- и микросреды и направление их воздействия на деятельность компании. Для проведения расчетов можно воспользоваться табл.1.

Таблица 1 Оценка опасностей и возможностей

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на стратегию	Расчет	Оценка опасностей и возможностей
1	2	3	4	5
1. Факторы микросреды
1.Взаимоотношения в коллективе	4	+45	4*(+45)	+180
2.Отношения с поставщиками	4	+15	4*(+15)	+60
3.Отношения с посредниками	5	+40	5*(+40)	+200
4.Отношения с конкурентами	5	+5	5*(+25)	+125
5.Отношения с клиентами	5	+50	5*(+50)	+250
6.Отношения с контактными аудиториями	4	+10	4*(+10)	+40
2. Факторы макросреды
1.Демографические	4	+40	4*(+40)	+160
2.Технологические	3	+30	3*(+30)	+90
3.Политические	4	-25	4*(-25)	-100
4.Экономические	5	-10	5*(-10)	-50
5.Социальные	2	-10	2*(-10)	-20
6.Природные	1	0	1*0	0

Анализ

Макросреда

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Непосредственно внешняя среда включает: макро и микро окружение. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Однако ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации. Поэтому существует вероятность того, что организация может не получить определенные ресурсы.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне необходимом для достижения поставленных целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

К макросреде относятся следующие факторы:

· Демографические факторы (численность населения)

· Технологические факторы (уровень автоматизации и компьютерного оснащения).

· Политические факторы (законы регламентирующие деятельность организации);

· Экономические факторы (средняя заработная плата, размер прожиточного минимума, уровень инфляции и норма налогообложения и т.д.);

· Социальные факторы (привычки и традиции населения);

· Природные факторы.

Микросреда

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшего существования.

Анализ микросреды включает в себя анализ следующих элементов внешнее среды фирмы:

· Взаимоотношение в коллективе;

· Отношения с поставщиками;

· Отношения с посредниками;

· Отношения с конкурентами;

· Отношения с клиентами;

· Отношения с контактными аудиториями.

Из данной таблицы мы видим, что факторов макро- и микросреды играют значительную роль в производстве продукции. Нужно учитывать каждый из них при планировании производства, его воздействие на другие факторы и его поведение в будущем.

2. Применение матрицы БГК при разработки маркетинговых стратегий обувного предприятия

Одним из эффективных подходов, используемых для разработки стратегии фирмы, является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (матрица БКГ). Она позволяет классифицировать различные комбинации дифференцированной производственной программы кампании на основании типов производств либо товаров, подразделяя их на "звезд", "дойных коров", "знаки вопроса" ("трудных детей" или "диких кошек") и "собак".

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых "Звезды", "Дикие кошки", "Дойные коровы" и "Собаки":

- «Дикие кошки» - товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, т.е. новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую категорию (Собаки).

- «Звезды» - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.

- «Дойные коровы» - товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирования других видов бизнеса.

- «Собаки» - товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.



Таблица 2 Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей

Сильные стороны	Возможности	Опасности	Всего
	1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
1.Качество услуг	+3	+2	+3	+3	+2	+13	+3	+1	+2	+2	+2	+10	+23
2.Организация продвижения услуг на рынке	+3	+3	+2	+3	+3	+14	+2	+3	+1	+2	+2	+10	+24
3.Развитие сети филиалов	+3	+2	+3	+2	+3	+13	+3	+2	+2	+2	+3	+12	+25
4.Инвестиции	+2	+3	+2	+3	+3	+13	+2	+2	+1	+2	+2	+9	+22
5.Собственная уникпльна технология	+2	+3	+1	+3	+3	+12	+2	+3	+1	+1	+2	+9	+21
Слабые стороны
1.Инновации	0	+1	+1	0	+1	+3	-3	-1	-3	-3	-2	-12	-9
2.Системные возможности	+1	0	+1	0	+1	+3	-3	-3	-2	-3	-3	-14	-11
3. Развитие дилерской сети	-2	-1	-1	-1	0	-5	-2	-2	-1	-2	-3	-10	-15
4.Отсутствие мощной рекламной компании	-2	-3	-1	-2	-1	-9	-3	-2	-2	-1	-1	-9	-18
5.Неизвестность бренда.	-3	-3	-2	-3	-3	-14	-3	-3	-2	-3	-2	-13	-27
Итого						+43						-8	35

Сильные стороны:

Возможности:

1. Отношения с клиентами

2. Отношения с посредниками

3. Взаимоотношения

4. Демографические факторы

5. Отношения с конкурентами

Опасности:

1. Отношения с контактными аудиториями

2. Природные факторы

3. Социальные факторы

4. Экономические факторы

5. Политические факторы.

Таблица 3 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Виды продукции	Объём продукции, тыс. руб.	Доля рынка,
	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Предприятия	Гл.конкурента
1.Туфли летние	23715	28900	24320	25495	27392	7	34
2.Ботинки утеплённые	6100	6740	6890	7450	7887	40	16
3.Пинетки	1075	1002	1118	945	897	4	3
4.Сапоги малодетские	3920	3852	3995	4130	4480	33	12

Таблица 4 Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4
1.Темпы роста спроса	1.07	1.06	0.95	1.08
2.Относительная доля рынка	0.2	2.5	1.34	2.75
3.Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	67.3	19.3	2.3	11

Определение темпа роста

ТРС=

Относительная доля рынка

ОДР=

Доля продукции в общем объеме реализации предприятия

Доля=

Построение матрицы БКГ

Рис.1 Матрица БГК

Таблица 5 Вариант стратегии обувного предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
"Дикие кошки"	1 Туфли летние	Данный товар обеспечивает высокую прибыль. Является основной выпускаемой продукцией и занимает 67.3 % выпускаемой продукции. Является перспективным товаром, но требует продолжения вложения инвестиций для дальнейшего продвижения на рынке.
"Звезды"	2 Ботинки утеплённые; 4 Сапоги малодетские	Данные виды продукции практически занимают 1/3 в общем объеме вида продукции ( 19.3% и 11%). Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Поддерживание доли на рынке можно: - через снижение цены; - через больший объем рекламы; - через небольшое изменение параметров продукции; - путем более обширного распределения.
"Дойные коровы"	-
"Мёртвый груз"	3 Пинетки	Занимает 2.3% объёма выпускаемой продукции. Можно попытаться увеличить долю рынка, с помощью инвестиций, но лучше избавиться от этого .товара

Таблица 6 Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4
1.Темпы роста спроса	1.04	1.07	0.96	1.03
2.Относительная доля рынка	0.2	2.5	1.34	2.75
3.Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	67.3	19.3	2.3	11

Определение темпа роста

ТРС

Относительная доля рынка

ОДР=

Доля продукции в общем объеме реализации предприятия

Доля=

Построение матрицы БКГ

Рис. 2 Матрица БГК

Таблица 7 Вариант продуктовой стратегии обувного предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
"Дикие кошки"	1 Туфли летние	Данный товар обеспечивает высокую прибыль. Является основной выпускаемой продукцией и занимает 67.3 % выпускаемой продукции. Является перспективным товаром, но требует продолжения вложения инвестиций для дальнейшего продвижения на рынке.
"Звезды"	2 Ботинки утеплённые; 4 Сапоги малодетские	Данные виды продукции практически занимают 1/3 в общем объеме вида продукции ( 19.3% и 11%). Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Поддерживание доли на рынке можно: - через снижение цены; - через больший объем рекламы; - через небольшое изменение параметров продукции; - путем более обширного распределения.
"Дойные коровы"	-
"Мёртвый груз"	3 Пинетки	Занимает 2.3% объёма выпускаемой продукции. Можно попытаться увеличить долю рынка, с помощью инвестиций, но лучше избавиться от этого .товара



3. Оценка сезонности спроса. Расчет индексов сезонности

В анализе спроса средние величины используются весьма широко. Одно из направлений - оценка сезонности. Развитие спроса на обувь подвержено сезонным колебаниям, которые периодически повторяются.

Таблица 8 Расчет сезонной волны реализации товаров

Годы (t)	Реализация i-товара (услуги) по кварталам (x), тыс.руб.	Среднеквартальная реализация (xкв) по данному году
	I (x1)	II (x2)	III (x3)	IV (x4)
2003	979	2374	1564	1972	1722.3
2004	1152	2752	1059	2487	1862.5
2005	1295	2684	1620	2288	1681
Итого ()	3426	7810	4243	6747	5265.8
Среднегодовая поквартальная реализация () по данному кварталу	1142	2603.3	1414.7	2249	1755.2
Индекс сезонности (y)	0.6506	1.2831	0.806	1.2813	1.0000

На основании данных таблицы находим среднеквартальную реализацию (x_кв.) по формуле:

Определяем среднегодовые поквартальные реализации (Мx₁) по формуле:



Определяем индекс сезонности (У) по формуле:

У=

Рис. 3 Сезонная реализация товаров

Из данной таблицы мы видим, что индекс сезонности во 2-ом и 4-ом квартале (весна-осень) резко отличаются и превышают единицу: 1,4831 и 1,2813 соответственно. Это означает, что продукция сезонная и во 2-ом и 4-ом кварталах пользуются особым спросом. В 1-ом квартале индекс сезонности наименьший - 0.6506 соответственно, что говорит о том, что спрос на продукцию предприятия в среднем меньше среднеквартальной на 34.94%. В 3-ем квартале индекс сезонности также ниже среднеквартального - 0.8060. В данном квартале спрос на продукцию в среднем ниже среднеквартальной на 19.4%.

4. Применение метода наименьших квадратов в прогнозировании спроса

Для проведения расчета прогноза показатели ряда динамики после преобразований (сводящихся к возведению в квадрат и суммированию необходимых данных) заносятся в таблицу (табл. 7), где у - объемы продаж, t - порядковый номер члена ряда динамики.

Таблица 9 Использование метода наименьших квадратов при расчете показателей

X	y, тыс. руб.	xy	x2
1999	62162	62162	1
2000	67640	135280	4
2001	78553	235659	9
2002	83692	334768	16
2003	95360	476800	25
2004	129300	775800	36
2005	112800	789600	49
Итого: (28)	629507	2810069	140
Среднее значение: (4)	89930	401439	20

Рис.4 Прогноз производства продукции



Расчёт прогноза производится по формулам:

.

b===10429,6

а=89930-10429.07*4=48211,6

5. Анализ выполнения плана по производству и реализации продукции.

Таблица 10 Динамика производства и реализации продукции (в сопоставимых целях)

Год	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темпы роста, %	Объем реализованной продукции, тыс. руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные		базисные	цепные
1999	62162	100	100	58900	100	100
2000	67640	108,81	108.,81	54300	92,19	92,19
2001	78553	126,36	116,13	69342	117,72	127,70
2002	83692	134,63	106,54	71600	121,56	103,25
2003	95360	153,40	113,94	79332	134,68	110,79
2004	129300	208,00	135,59	128900	218,84	162,48
2005	112600	181,13	87,08	116429	197,67	90,32

Базисные темпы роста

Т₁ Т₂

Цепные цепные роста

Т₁ Т₂



Расчеты данной таблицы показывают, что объем производства продукции за семь лет вырос на 181,13% и составил в 2005 году 112600 тыс. рублей; объем реализованной продукции за семь лет увеличился на 187,67% и составил в 2005 году 116429 тыс. рублей, что превышает показатели базисного года более чем в два раза.

В 2004 и 2005 годах объем реализованной продукции превышает объем произведенной продукции, что свидетельствует об открытии новых мест реализации, что в свою очередь позволяет увеличить объемы сбыта продукции.

Рассчитаем среднегодовой темп роста объема произведённой и реализованной продукции:

Т_пп1,47=147%

Т_рп1,46=146%

Рассчитаем среднегодовой темп прироста объема произведенной и реализованной продукции:

147% - 100%=47%

146% - 100% = 46%

Из данного графика видно, что динамика производства продукции и ее реализации стабильно растет, но в 2005 году падает. Можно предположить, что в 2006 и 2007 годах рост составит 47% в год - среднегодовой темп прироста производства продукции и составить 164396 тыс. и 241662 тыс. рублей соответственно. Объем реализации продукции вырастет на 46% - среднегодовой темп прироста реализованной продукции и в 2006 и 2007 годах составит 169987 тыс. и 248179тыс. рублей соответственно.



Заключение

Целью маркетингового исследования является выявление возможностей своей фирмы занять конкурентные позиции на конкретном рынке или его сегменте путем приспособления выпускаемой фирмой продукции к спросу и требованиям покупателей (изучить наши потребности и удовлетворить их потребности).

Одной из важных задач маркетингового исследования является:

1) определение условий при которых достигаются оптимальные соотношения между спросом и предложением товаров на рынке (рыночные исследования);

2) определение конкурентных позиций конкретных видов продукции фирмы и самой фирмы на изучаемом рынке и ориентация производства на выпуск таких изделий, которым обеспечен сбыт на конкретном рынке при получении фирмой намечаемой прибыли (исследование собственных возможностей фирмы).

Чтобы должным образом функционировать в условиях маркетинга, необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений.

Существует множество причин, в силу которых маркетинговая информация должна собираться при разработке, реализации и пересмотре маркетингового плана фирмы или каких-либо его элементов. Недостаточно опираться на интуицию суждения руководителей и опыт прошлого. Хорошая информация позволяет маркетологам: получать конкретные преимущества; снижать финансовый риск и опасности для образца; определить отношения потребителей; следить за внешней средой; координировать стратегию; оценивать деятельность; повысить доверие к рекламе; получить поддержку в решениях; подкрепить интуицию; улучшить эффективность.



Список используемой литературы

1. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник: - М. 2007

2. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование, - Псков, Издательство ППИ, 2008

3. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.

Размещено на Allbest.ru

...