Удовлетворенность потребителей и управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Практика удовлетворенности потребителей

2. Основные принципы управления удовлетворенностью потребителей

3. Наиболее значимы для потребителя качества

4. Этапы процедуры получения оценки потребителей

Литература

Введение

Сегодня организации вкладывают большие средства в программы, цель которых - удержание потребителей, так как от этого зависят сохранение и увеличение прибыли компании. Для успешной деятельности и развития организации необходимо точно представлять потребности своего клиента и степень его удовлетворенности. Стандарт ISO 9004:2000 системы менеджмента качества предписывает проведение обязательного мониторинга удовлетворенности собственных потребителей (клиентов, заказчиков, покупателей). Методически совершенная система оценки удовлетворенности потребителей (УП) является эффективным инструментом прогнозирования и повышения конкурентной позиции бизнеса. Измерение УП предоставляет предприятию информацию, необходимую для достижения максимального экономического эффекта от наличия удовлетворенных и лояльных потребителей.

Измерение УП позволяет:

1) определить запросы потребителей и относительную важность этих запросов;

2) понять, как потребители воспринимают вашу продукцию и организацию в целом и соответствует ли деятельность вашей организации их запросам;

3) определить те области, в которых улучшение характеристик даст наибольшее увеличение удовлетворенности потребителя;

4) выявить области, в которых персонал производителя неадекватно установил приоритеты потребителя;

5) установить цели улучшения товаров и услуг и контролировать процесс этого улучшения;

6) увеличить прибыль за счет увеличения лояльности потребителя и его сохранения.

1. Практика удовлетворенности потребителей

Практика успешно работающих на рынке компаний показала, что обеспечение удовлетворенности потребителей сегодня приносит большие дивиденды в будущем. Так, специалисты IBM установили, что рост коэффициента удовлетворенности их потребителей на 1% приносит 500 млн. долл. от дополнительных продаж в течение следующих 5 лет. Крупнейший в мире автоконцерн "Тойота" выявил значительные различия финансовой деятельности между лучшими и худшими дилерами по критерию УП (табл. 1) [1]. Установлено, что у дилеров, наиболее пре успевших в удовлетворении потребителей, показатели финансовой деятельности существенно выше, чем у дилеров, недостаточно работающих на имидж компании.

Удовлетворенные потребители со всех позиций выгодны компании, так как, во-первых, очень высока вероятность того, что они станут постоянными клиентами и будут способствовать экономии средств на привлечение новых покупателей, во-вторых, они готовы оплачивать некоторую наценку, так как они уже убедились в качестве продукции, предоставляемой данной организацией, в-третьих, они будут рекомендовать своим знакомым купить вашу продукцию. Новые потребители, появившиеся в результате таких рекомендаций, очень выгодны, поскольку вы не тратите средств на их приобретение и они обычно становятся хорошими потребителями, поскольку уже существующие хорошие потребители, как правило, рекомендуют подобных себе людей. На Гарвардской школе бизнеса вычеканено: "три R" - сохранение потребителя (retention), связанные продажи (related sales) и рекомендованные потребители (refer-rals), - подчеркивающая важность сохранения потребителей.

Компании ежегодно теряют от 10 до 30% своих потребителей, прежде всего, из-за несовершенства системы удовлетворения их запросов [2]. По данным Дж. Кампанеллы [3], один разочарованный покупатель может поведать о возникших у него проблемах в среднем еще 35 потенциальным клиентам компании, и этот вторичный эффект способен разрушительно повлиять на будущие объемы продаж. Правда, Ф. Котлер [8, с. 161] приводит более скромную цифру - 11. Но и это немало, ведь каждый из 11 недовольных покупателей расскажет об этом своим знакомым. В результате количество потенциальных клиентов, получивших отрицательную информацию о компании, возрастет по экспоненте. Недовольный клиент наносит компании урон, намного превышающий те деньги, которые он больше не потратит на ее товар.

В настоящее время многие отечественные компании в том или ином аспекте декларируют, что их цель максимально удовлетворить потребителя. Это изречение, по сути, ничего не значит, так как в конкурентной экономике нет ни одной компании, стремящейся удовлетворить своих потребителей в наименьшей степени. Для повышения конкурентоспособности своих товаров, результатов деятельности, для сохранения клиентов и достижения их лояльности предприятиям, прежде всего, необходимо наладить систему оценки УП. По данным Американского общества потребителей, удержать старого потребителя в 5 раз дешевле, чем приобрести нового. Несмотря на явные выгоды от удовлетворения потребителей, в данной области исследования ведутся недостаточно. Пример тому - отсутствие общепринятой объективной методики оценки УП, управления ее уровнем и как результат большое количество недовольных потребителей. Многие покупатели недовольны качеством отдельных отечественных товаров, а производители продолжают их выпускать без существенного улучшения качества в течение длительного периода. Изучение индекса удовлетворенности потребителей показывает, что 25% покупателей не удовлетворены или остаются недовольны приобретенными товарами или услугами. Хуже того, 95% таких покупателей предпочитают не жаловаться - либо потому что не знают куда, либо не хотят зря тратить силы [8].

Яркий пример влияния УП на рыночные позиции производителя - отечественное автомобилестроение. Недовольство потребителей качеством выпускаемых российскими производителями автомобилей привело к уменьшению доли их рынка с 68% в 2004 г. до 22,6% в 2009 г. (I квартал), тогда как доля импортных автомобилей возросла с 22 до 51,2% (рис. 1). Картина могла бы быть еще печальнее для российских производителей, но "таможенный зонтик", ценовое преимущество и постоянная финансовая поддержка государства пока спасают отечественный автопром от полного краха. Основная причина бедственного положения автозаводов - низкий уровень менеджмента. За последние 3-5 лет, до начала экономического кризиса осенью 2008 г., финансовое положение автозаводов было неплохим, были возможности поднять уровень качества выпускаемой продукции, обновить модельный ряд, полнее учитывать требования потребителей. К сожалению, существенного улучшения качества продукции за это время не произошло, отставание по техническому уровню от иномарок не было преодолено, сервис автомобилей существенно не улучшился, пожелания потребителей не были учтены. В итоге все больше и больше потребителей отдавали предпочтение иномаркам.

Игнорирование требований потребителей всегда заканчивается одинаково - крахом бизнеса.

При возникновении проблем с УП предприятия, как правило, разрабатывают свои методики ее измерения. Из-за несовершенства методики измерения УП иногда делаются неадекватные ситуации выводы. К сожалению, у многих производителей управление УП начинается и завершается измерением его уровня, так как проведения данной процедуры требует система менеджмента качества. А ведь результаты оценки должны быть началом кропотливой работы над улучшением всех аспектов деятельности предприятия, прежде всего тех, по которым клиенты выразили недовольство. По результатам мониторинга преуспевающие предприятия не только устраняют проблемные области своей деятельности, но и предпринимают меры по пред- восхищению претензий потребителей. А много ли таких производителей? К сожалению, мы редко встречаем товары с "волнующим качеством", когда клиент обнаруживает у товара абсолютно неожиданные полезные свойства или характеристики, которые однозначно приводят к глубокой удовлетворенности покупателя. Например, мотоблок "Нева-2М" расходует в среднем 0,3 л бензина на обработку участка в 10 соток. Чрезвычайная топливная экономичность при высокой надежности вызывает глубокую удовлетворенность потребителей данным мотоблоком.

УП обусловлена восприятием товара (услуги) конкретным потребителем и степенью соответствия реального товара его ожиданиям. Она как красота: один и тот же объект одним может понравиться, другим - нет. Каждый потребитель в силу индивидуальных отличий предъявляет к объекту свои требования, а у объекта свойства одни и те же для всех, отсюда и разногласия в результатах оценки. С учетом данного обстоятельства под удовлетворенностью потребителя будем подразумевать индивидуальную оценочную категорию, формирующуюся в результате сравнения в конкретный момент времени комплекса показателей реального "расширенного" товара (услуги) с ожиданиями потребителей. "Расширенный" товар включает как сущность товара (I уровень), так и все то, что с ним связано (II уровень). Например, для автомобиля сущность товара - это комплекс его технико-экономических показателей, реализованных в нем, а II уровень - качество и развитость сервиса, реклама, доступность и цена запасных частей, срок поставки после заказа, скидки, лизинг, предоставление другого автомобиля в период ремонта и др.

Категория УП изучается с целью управления ее уровнем, то есть обеспечения условий для того, чтобы у максимального числа покупателей ожидания совпали, а еще лучше "перекрывались" характеристиками товара (услуги). Для эффективного управления уровнем УП необходимо ясно представить механизм формирования и факторы, влияющие на УП, зная уровень которой, во-первых, можно будет разработать объективную методику ее измерения, во-вторых, принимать обоснованные шаги по улучшению характеристик товара и воздействия на потребителя. На восприятие товара (рис. 2), которое служит основой формирования УП, влияет множество как внутренних (личностных), так и внешних факторов, разные сочетания которых приводят к неоднозначной оценке одного и того же товара разными покупателями. В этом кроется суть расширения индивидуализации производства товаров (услуг), даже товаров массового спроса (например, автомобили, дома, сотовые телефоны, обувь и др.)

Успешные предприятия ведут управление УП на системной основе. В частности, у них имеется программа повышения УП, налажена система периодического ее измерения; исследуется большое число потребителей (более 200); проводятся как количественные, так и качественные исследования; применяются совершенные методы измерения; работа ведется под постоянным контролем высшего руководства; о результатах оценки информируется коллектив; налажена обратная связь с потребителями и контакт с неудовлетворенным клиентом; никогда ни в чем не обвиняют клиента; компенсируют потери клиента и делают скидки при повторной покупке; по результатам оценки УП оперативно принимаются управленческие решения; материальное вознаграждение работников увязано с уровнем УП и др.

Эти подтвержденные жизнью эффективные процессы необходимо использовать при разработке системы управления УП.

2. Основные принципы управления удовлетворенностью потребителей

Для получения объективных результатов измерения и повышения уровня УП необходимо соблюдать принципиальные требования, предъявляемые к управлению УП. С учетом основных направлений развития теории менеджмента, маркетинга, управления УП, квалиметрии, накопленных научно-практических знаний в данной области сформулированы следующие основные принципы управления УП.

1. Принцип научной обоснованности указывает на то, что предлагаемая модель управления УП должна базироваться на научно обоснованных положениях в исследуемой области и на передовом опыте, не противоречить социально-экономическим законам, устанавливать объективные связи ее содержательных элементов с другими категориями предметной области.

2. Принцип моделируемости заключается в том, что управление ведется циклически на основе выявления "узких мест", резервов, тенденций и закономерностей в изменении конъюнктуры рынка и уровня УП, сравнения показателей с аналогичными показателями конкурентов, разработки мероприятий, направленных на повышение показателей предприятия до уровня конкурентов.

3. Принцип непрерывности управления обусловливается динамичностью явлений во внешней и внутренней среде предприятия. Постоянный мониторинг позволит менеджменту своевременно выявить угрозы, тенденции в развитии рынков, товаров, технологий производства и управления, внести своевременно, избегая потерь, корректировки в процесс управления УП. Улучшение УП является "поездкой без пункта назначения", и предприятие должно постоянно двигаться вперед в этой поездке.

4. Принцип ориентированности на потребителя вытекает из цели функционирования предприятия в рыночной экономике. В конкурентной экономике благополучие предприятия достигается одним путем - удовлетворением требований потребителей.

5. Принцип комплексности выражает то, что управленческие решения должны вырабатываться с учетом всех аспектов внешней и внутренней среды предприятия. Модель управления УП должна интегрировать рыночные факторы с внутренними показателями жизнедеятельности предприятия.

6. Принцип совершенствования, заключающийся в возможности постоянного совершенствования модели управления УП в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды.

7. Полнота и достоверность информации - необходимый атрибут для успешной реализации модели. Соблюдение принципа научности управления УП во многом зависит от полноты информационного обеспечения процессов управления и требует обширной, разнообразной и достоверной информации. Кроме того, с результатами оценки УП должны быть ознакомлены как потребители, так и работники предприятия.

8. Принцип единообразия означает, что сравниваемые объекты должны оцениваться по одним и тем же показателям и по одной и той же методике. Соблюдение данного принципа позволит обеспечить сопоставимость результатов индивидуальной оценки конкурирующих предприятий.

9. Принцип правдивости необходим, чтобы избежать принятия ошибочных управленческих решений. "Приукрашивание" показателей УП оцениваемого объекта, занижение показателей конкурентов приводит к искажению действительности, к принятию неверных управленческих решений.

10. Принцип релевантности означает, что модель должна соответствовать решаемой проблеме, то есть ее применение должно решать управленческие задачи в области управления УП.

11. Принцип диалектичности подразумевает, что модель управления УП должна рассматривать изучаемые явления и факторы в развитии.

12. Принцип соблюдения законов квалиметрии. Ключевым элементом в системе управления УП остается измерение ее уровня, так как невозможно управлять тем, что не измеряется. Ставится задача количественной оценки качественной категории "УП". Решение данной задачи осуществляется на основе теоретических положений квалиметрии. Результат оценки УП должен быть получен с соблюдением следующих требований квалиметрии: пригодность, достаточность, уникальность, надежность, квантифицируемость, интегральность, индивидуальность, гибкость, нетрудоемкость, оперативность, улучшаемость, количественность, одинаковость, глобальность, единственность, сравнимость, воспроизводимость, чувствительность, монотонность, точность, динамичность, управляемость, масштабность, экономическая эффективность.

С учетом вышеизложенных принципиальных положений была разработана модель управления УП (рис. 3). Сутью данной модели является то, что путем поисковых исследований формируется ожидаемый облик товара, а по результатам количественных исследований путем анкетирования выявляется реальный облик товара, которые сопоставляются между собой. Далее, во-первых, выносится решение об УП, во-вторых, намечается направление действий по улучшению ее уровня. Процесс улучшения УП ведется с "оглядкой" на конкурентов: по одной и той же методике измеряется УП товарами конкурентов и производится сопоставление их результатов с результатами оцениваемого объекта. Такой подход позволяет укреплять конкурентные позиции производителя на рынке, не только улучшать УП за счет собственных нововведений, но и учитывать инновации конкурентов, более полно выявлять приверженность потенциальных покупателей. Действительно, если ваш покупатель ушел к конкуренту, значит, он нашел у него то, чего нет у вас. Параллельное измерение уровня УП по собственным товарам и товарам конкурентов существенно упрощает планирование мероприятий по улучшению УП. Простой житейский принцип подсказывает: то, что нравится потребителям в товарах-конкурентах, будет нравиться им в ваших товарах.

Улучшение УП в модели ведется независимо от результата оценки непрерывно по циклу "измерение - анализ результатов - разработка мероприятий - реализация мероприятий - измерение". В начале цикла улучшения УП находится измерение ее уровня, поэтому у предприятия должен быть надежный инструмент измерения УП. Необъективная оценка исследуемой категории может привести к принятию ошибочных управленческих решений, необоснованному самоуспокоению.

Алгоритм измерения УП, по сути, несложный, однако имеет множество нюансов, которые и определяют объективность оценки. Первый нюанс связан с выбором показателей. Существует много факторов, которые комбинируются, воспроизводя "уровень удовлетворенности потребителя". Поэтому, во-первых, надо определиться, какие показатели принимать для оценки УП, во-вторых, какое количество показателей принять для получения достоверного результата, в-третьих, как определить веса принятых показателей.

Первая проблема решается путем проведения поисковых исследований (см. рис. 3), которые являются качественными. В отличие от количественных качественные исследования связаны с получением большого количества информации от небольшого числа потребителей. Большое количество информации необходимо, поскольку на этом этапе ставится задача понять, что для потребителей является важным, какие вопросы включить в анкету. Качественное исследование дает много информации и понимание, но, поскольку к нему привлекается лишь небольшое число потребителей, оно не может быть статистически надежным. В ходе поисковых исследований, проводимых путем "глубинных интервью" или бесед в фокус-группах, устанавливается перечень наиболее важных с точки зрения потребителя показателей товара и того, что с ним связано.

3. Наиболее значимы для потребителя качества

По результатам интервью формируется перечень показателей, которые наиболее значимы для потребителя. Как быть, если их число окажется слишком большим (более 100) или, наоборот, маленьким (менее 10-20)? Автором в работе [4] было установлено, что результат сравнительной оценки качества объектов зависит от количества принятых показателей. Для достоверной оценки объектов рекомендуется принимать не менее 40 единичных показателей качества. При формировании анкеты и разработке метода измерения УП целесообразно придерживаться данной рекомендации. Пока, к сожалению, этому вопросу на практике не уделяется должного внимания. Так, ОАО "КамАЗ" во исполнение требований сертифицированной по ИСО 9000:2000 системы менеджмента качества ежеквартально проводит измерение УП грузовой автомобильной техники. В анкетировании участвуют 150-200 автопредприятий различных отраслей экономики. Параллельно оценивается по 10-балльной шкале УП продукцией МАЗа, УралАЗа, КрАЗа и иностранных производителей по 23 показателям, которые сгруппированы по 6 признакам:

1. Качество продукции (надежность, безопасность, затраты на эксплуатацию, технические характеристики, дизайн, эргономичность, экологичность).

2. Гарантийное и сервисное обслуживание (качество ремонта, доступность, стоимость сервисного обслуживания).

3. Двигатель (качество сборки, надежность, ремонтопригодность, расход ГСМ, стоимость и расход запчастей, легкость управления коробкой передач).

4. Персонал (компетентность, оперативность).

5. Цена (ценовая политика, цены на запчасти и материалы).

6. Поставки (соблюдение сроков поставки, состояние автомобиля, комплектация).

Необходимо отметить, что применяемый в ОАО "КамАЗ" перечень показателей УП неполный. Например, среди показателей качества отсутствуют такие важные для потребителей показатели, как приспособленность к условиям эксплуатации, сложность конструкции, эстетичность, функциональность, комфортабельность и др. В номенклатуру показателей обязательно должны быть включены те, отсутствие которых однозначно вызывает неудовлетворенность. Например, для легковых автомобилей это наличие кондиционера. Правда, увеличение значений этих показателей не повышает удовлетворенность. Установка в автомобиле двух кондиционеров вряд ли вызовет восторг у покупателей. Практика показывает, что восторг вызывает наличие в объекте элементов "волнующего качества", то есть того, что покупатель не ожидал. Например, в дождь у только что купленного автомобиля автоматически включились стеклоочистители, а владелец и не знал, что его автомобиль оснащен датчиком дождя. Преподнесение потребителям таких приятных неожиданностей - прямой путь к завоеванию их сердец. Правда, при этом остальные показатели качества у товара должны быть на высоте, иначе эти "сюрпризы" могут стать источником раздражения и, как следствие, неудовлетворенности. Нужен ли тот же датчик дождя автомобилю, у которого, например, с трудом переключаются передачи или не уравновешено колесо?

Что касается весомости показателей, когда их несколько десятков, то вряд ли какой-либо покупатель способен определить числовые значения коэффициентов их весомости, а ведь достоверность сравнительной оценки объектов в существенной степени определяется методом, использованным для расчета коэффициентов весов. В таких случаях целесообразно по схожим признакам всю совокупность показателей объединить в 5-10 групп и в ходе анкетирования узнать у потребителей их приоритеты. Психологи установили, когда число управляемых объектов 7 и менее, ситуация хорошо контролируема и объект управляем, поэтому не рекомендуется раздувать число групп показателей УП. Значения коэффициентов весомости групп показателей наиболее объективно можно рассчитать методом анализа иерархий (МАИ). В работе [5] на основе численных экспериментов и сравнения расчетных значений интегрального качества товаров с данными экспертных оценок по результатам натурных испытаний установлено, что среди методов определения коэффициентов весомости показателей объектов, наиболее объективным является применение МАИ.

При сравнительных оценках не исключается расчет интегрального показателя УП без учета коэффициентов весомости, так как в этом случае, если мы и допускаем ошибку, она будет относиться ко всем конкурентам. Однако существует опасность, что вы превосходите конкурентов по наименее значимым для потребителей признакам и, получив интегральный показатель, превосходящий конкурентов, самоуспокоитесь. Поэтому оценка УП должна проводиться с учетом весомости показателей. Послабление в этом вопросе возможно в том, что комплексный показатель УП по какому-либо признаку внутри группы может рассчитываться без учета весов на основе предположения, что внутри группы все показатели одинаково значимы.

При разработке метода измерения УП затруднение вызывает выбор шкалы измерения. Как правило, при измерении УП используется 4- или 5-балльная шкала: "очень удовлетворен", "удовлетворен", "не удовлетворен", "очень не удовлетворен". Удовлетворенность при этом выражают в процентах. К сожалению, это ведет к довольно грубому измерению. Большинство компаний получают 75-85% удовлетворенности. Даже плохо работающие организации легко могут наблюдать 60% [1]. Трудность состоит в том, что при таком исследовании очень сложно разглядеть улучшения, происходящие из года в год. Точность исследования такова, что изменения в 1 или 2% находятся в пределах статистической погрешности вычислений и не означают реальных изменений.

Для принятия управленческих решений не важно, "не удовлетворен" потребитель или "очень не удовлетворен", поэтому предлагается применять 3-уровневую шкалу оценки: "восторг" - 2 балла; "удовлетворен" - 1 балл; "не удовлетворен" - 0 баллов. Отделение "восторга" от "удовлетворенности" необходимо для прогнозирования числа лояльных потребителей. Установлено, что строгая связь между удовлетворенностью потребителя и его лояльностью наблюдается только при высокой удовлетворенности. Исследования таких компаний, как AT&T, Rank Xerox и The Royal Bank of Scotland, показали, что 95% потребителей, ответивших при опросе "отлично" и "очень удовлетворен", впоследствии становятся лояльными к компании и всего лишь 65% - из тех, кто ответил "удовлетворен" [1]. По данным компании Xerox, вероятность того, что клиенты, абсолютно довольные продукцией компании, захотят сделать повторную покупку в течение следующих 18 месяцев, в 6 раз выше, чем покупатели, просто довольные качеством товара [8]. Это объясняет то, почему во многих организациях, имеющих опыт измерения УП, полагают, что только "высшие оценки" деятельности компании могут считаться приемлемыми.

С учетом отмеченных выше замечаний предлагается методика измерения УП, которая базируется на методе профилей измерения качества объектов [6]. Подготовка к исследованиям, анкетирование потребителей ведутся согласно алгоритму, приведенному на рис. 3. С целью повышения определенности при анкетировании применяется 3-ступенчатая шкала: "отлично (восторг)" - 2; "удовлетворен" - 1; "не удовлетворен" - 0.

Принятые показатели группируются по схожим признакам, по ним рассчитываются комплексные групповые показатели УП, что позволяет установить проблемные области деятельности предприятия.

Результаты анкетирования обрабатываются с применением аналитического варианта метода профилей [6], согласно которому абсолютные величины единичных показателей УП сначала приводят к относительным величинам, а затем по формуле определяют комплексный групповой коэффициент УП:

где n - число единичных показателей в i-й группе; Yi1, Yi2, …, Yin - относительные величины единичных показателей объекта, входящие в i-ю группу.

Относительные величины для прямых показателей находят по формуле:

а относительные величины для обратных показателей - по формуле:

где Pij - количественное значение j-го показателя i-й группы; Pij max - максимальное значение j-го показателя среди сравниваемых объектов.

Прямыми называются те показатели, увеличение значений которых повышает уровень удовлетворенности, обратными - наоборот.

Интегральный показатель УП к-го производителя определяется с учетом коэффициентов весомости групп показателей по формуле:

потребитель запрос покупатель

где УПi - комплексный показатель УП i-й группы; ?i - коэффициент весомости i-й группы показателей качества.

Коэффициенты весомости групп показателей УП определяются на основе применения МАИ [7]. Главное достоинство МАИ состоит в том, что веса показателей не назначаются прямым волевым методом, а определяются на основе парных сравнений. При этом, правда, остается неопределенным (интуитивным) выбор степени превосходства одного показателя над другим. Достоверность применения шкалы отношений подтверждается результатами сравнительного анализа многих других шкал. Эффективность применения МАИ доказана как теоретически, так и практически при решении многокритериальных задач оценки объектов в различных сферах экономики [5].

В табл. 2 в качестве примера приводится методика измерения для оценки УП продукцией автомобильного завода, выпускающего грузовые автомобили, и трех его конкурентов. УП оценивается по 46 показателям, которые разделены на 8 групп.

Групповые показатели УП определены по формулам (1)-(3) без учета весов, а интегральный показатель - по формуле (4).

Результаты оценки показывают, что оцениваемый производитель по УП уступает конкуренту №4, у которого по 5 группам показателей из 8 самые лучшие результаты среди сравниваемых производителей, а у оцениваемого предприятия - лишь по экономическим показателям и гарантийному обслуживанию. В дальнейшем на основе анализа показателей УП разрабатываются мероприятия, направленные на повышение ее уровня. Потребители продукции оцениваемого предприятия выражают недовольство дизайном автомобиля, расходом топлива, коррозионной стой костью агрегатов, качеством ремонта в сервисных центрах, состоянием автомобиля при поставке, комплектацией. Предприятию необходимо в первую очередь принять меры по улучшению показателей именно по этим направлениям. При разработке мероприятий будет полезен опыт тех конкурентов, у которых по данным направлениям УП высокая.

Предложенная модель управления уровнем УП является эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как, только наиболее полно удовлетворяя потребителя, можно укрепить рыночные позиции производителя. Структурированность задачи измерения УП позволяет легко выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия и его товаров, следовательно, разрабатывать мероприятия с ориентацией на показатели конкурентов. Модель универсальна: выбирая соответствующие показатели в табл. 2, можно измерять УП любого товара или услуги.

4. Этапы процедуры получения оценки потребителей

1 этап - опрос клиентов.

- стандартную анкету, которая позволит собирать полную информацию как о качественных, так и о количественных характеристиках продукции или услуг, информацию об общей работе компании и направлениях развития;

- форму анализа обработанных анкет с формулами расчета итоговой удовлетворенности клиентов, долей лояльных клиентов, результативности и эффективности мероприятий по повышению удовлетворенности клиентов и т.п.;

- форму отчета для руководителя.

Целесообразно провести классификацию клиентов и в зависимости от этого проводить опрос. Например, классификация АВС: когда клиентов группы А интервьюируют лично, клиентов группы В - по телефону, клиентов группы С - по e-mail.

2 этап - анализ внутренних процессов взаимодействия с клиентами.

Его можно осуществить или путем проведения внутренних аудитов в компании или поручить эту работу квалифицированному специалисту, который способен дать независимую и комплексную оценку ситуации.

Для этого необходимо изучить все регламенты, описывающие любое взаимодействие с клиентами. Затем пошагово пройти по всему процессу, сопоставляя фактическую картину с той, которая описана в регламентах. Нужно также выяснить мнение ключевых сотрудников, а также при помощи менеджера по персоналу провести анализ соответствия сотрудников утвержденным должностным обязанностям и проанализировать мотивацию для успешного общения с клиентом.

3 этап - анализ собранных данных и составление рекомендаций по улучшению.

Он должен представлять собой вариант отчета, который принят в компании, и содержать следующие данные:

- показатели удовлетворенности и лояльности клиентов;

- анализ причин неудовлетворенности и их влияние на развитие компании;

- потребности в расширении спектра оказываемых услуг;

- потребности в совершенствовании методов работы с клиентами и повышении качества продукции;

- потребности в совершенствовании квалификации и мотивации персонала;

- программу лояльности.

4 этап - реализация предложений, сформулированных на основе аналитических данных.

Их можно оформить в виде программы по удержанию клиентов и поддержанию их заинтересованности. Необходимо также определить сроки реализации мероприятий, бюджет и назначить одного из руководителей высшего звена ответственным за реализацию программы.

Литература

1. Хилл Н., Сельф Б., Роше Г. Измерение удовлетворенности потребителей по стандарту ИСО 9000:2000. - М.: Технологии, 2004.

2. Глушакова Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием [Электронная версия]. - Режим доступа: http://ateh.ru/conten/

3. Кампанелла Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение. - М.: Стандарты и качество, 2005.

4. Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров? // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1.

5. Фасхиев Х.А. Определение весомости показателей качества автомобилей и их компонентов // Грузовик. - 2008. - №4.

6. Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В. Оценка уровня конкурентоспособности грузовых автомобилей и их двигателей // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №5.

7. Cаати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1989.

8. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: АСТ, 2000.

Размещено на Allbest.ru