Проблемы оценки и управления конкурентоспособностью товара на рынке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие конкуренции, конкурентная среда, конкурентная позиция

1.1 Конкурентная стратегия. Факторы конкурентной борьбы

1.2 Современные конкурентные стратегии: преимущества и предъявляемые требования

1.3 Конкурентная среда предприятия

1.4 Элементы анализа конкурентной борьбы

2. Понятие конкурентоспособности товара

2.1 Оценка конкурентоспособности товара

2.2 Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг

2.3 Пути повышения конкурентоспособности товара

2.4 Диагностика конкуренции

3. Маркетинговый анализ ОАО АНК «Башнефть»

3.1 Характеристика деятельности компании

3.2 Анализ внутренней и внешней среды компании

3.3 SWOT-анализ компании

3.4 Оценка конкурентоспособности

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкурентоспособность - концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Поэтому тема курсовой работы актуальна в наши дни.

Цель данной работы - исследование проблемы оценки и управления конкурентоспособностью товара на рынке.

Для достижения цели нужно решить следующие задачи:

1) Рассмотреть такие понятия как: конкуренция, конкурентная среда, конкурентная позиция.

2) Изучить конкурентные стратегии.

3) Выявить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара.

4) Проанализировать пути повышения конкурентоспособности товара.

5) Научиться проводить оценку конкурентоспособности товара.

1. 

1. Понятие конкуренции, конкурентная среда, конкурентная позиция

Конкуренция в маркетинге - это ситуация соперничества между двумя и более коммерческими организациями за ограниченные рынки.

Конкуренция является неотъемлемым атрибутом свободной рыночной экономики. Считается, что именно конкуренция между коммерческими структурами является залогом повышения эффективности (а следовательно - роста) экономики государства в целом. Ограничение же конкуренции приводит к стагнации экономики, потому что у коммерческих структур теряется стимул совершенствовать свою деятельность.[1]

Различают три вида конкуренции:

1. Функциональная - возникает в связи с тем, что любая потребность в принципе, может быть удовлетворена самыми разнообразными способами.

2. Видовая - характеризуется наличием товаров одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отличающихся по каким-либо существенным свойством или свойствами (двух-, трех- и пятискоростные велосипеды).

3. Предметная - (межфирменная) - возникает в случае практически полной идентичности товаров, предлагаемых различными предприятиями.

С точки зрения методов и механизма осуществления конкуренцию различают на:

1. Ценовую конкуренцию - предложение товаров по более низким ценам, чем у конкурентов.

2. Неценовую - ключевыми факторами успеха в борьбе за предпочтение потребителя становится не цена товара, а его качество, обслуживание, предоставление покупателю большего объема услуг, связанных с реализацией и потреблением товара.

Успех фирмы на рынке зависит от того, насколько ее товары будут пользоваться спросом среди товаров конкурентов. Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение товара или фирм на рынке. Конкуренция одновременно есть и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний: конкуренция заставляет создавать маркетинговые службы в компаниях, они в своих попытках воздействовать на рынок усиливают конкуренцию, которая, в свою очередь, активизирует фирменный маркетинг

Конкурентная среда - рынок, на котором свободно соперничают независимые продавцы за право продать свой товар свободному покупателю.

Конкурентная среда состоит из следующих основных элементов:

* Товарный рынок - сфера обращения товара, не имеющего заменителей, либо взаимозаменяемых товаров на территории РФ или ее части, определяемой исходя из экономической возможности покупателя приобрести товар на соответствующей территории и отсутствия этой возможности за ее пределами. При этом элементом товарного рынка являются взаимозаменяемые товары - группа товаров, которые могут быть сравнимы по их функциональному назначению, применению, качественным и техническим характеристикам.

* Продуктовые границы товарного рынка - определяются потребительскими свойствами товара и формированием товарной группы, рынки которой расцениваются как один товарный рынок.

* Географические границы товарного рынка - территория, на которой покупатели приобретают изучаемый товар и не имеют такой возможности.за.ее.пределами.

* Конкурентоспособность товара - это уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество с другими аналогичными товарами на рынке.

* Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (ценность), обладает определенным качеством техническим уровнем и надежностью.[2]

Конкурентная позиция -- сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

- позиция лидера на рынке

- позиция бросающего вызов рыночному окружению

- позиция последователя

- позиция знающего свое надлежащее место на рынке [3]

1.1 Конкурентная стратегия. Факторы конкурентной борьбы

Конкурентная стратегия - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру):

- лидерство по издержкам;

- дифференциация;

- стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия низких издержек особенно важна в случаях когда:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт стандартен;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара.

Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация привлекательна, так как:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы покупателей;

- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) - это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель - удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки, ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.[3]

Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще определенный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют его результат. На некоторые из таких факторов можно влиять - непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться. К решающим факторам. Оказывающим влияние на конкурентную борьбу можно отнести качество и различные свойства товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель . как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следовательно, необходимо отслеживать патентную политику конкурирующего предприятия.

Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена, а следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п.

Много покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается. Время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис ( в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмы новых, более эффективных методов дистрибьюции торгового обслуживания.

Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, её умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.

Выявление этих факторов, оценка их влияния, поиск инструментов для нейтрализации - важная задача маркетингового анализа.[4]

1.2 Современные конкурентные стратегии: преимущества и предъявляемые требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши.

Рыночный лидер -- организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Такие организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Стратегии расширения рынка

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Оборонительные стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании.

Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

Стратегии претендентов на лидерство

Рыночный претендент -- организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров.

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Наступательные стратегии:

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

Атакующие стратегии:

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу.

Стратегии последователя

Рыночный последователь -- организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Выделяют четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Стратегии обитателей ниш

Рыночная ниша -- это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.[4]

1.3 Конкурентная среда предприятия

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно.

3. Со?ерничество возрастает в соответствии с размером отдачи от ус?ешных стратегических маневров.

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов.

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных со??рников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Итак, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.[8]

1.4 Элементы анализа конкурентной борьбы

Выделяются стратегические группы конкурентов:

1. Прямые конкуренты

2. Потенциальные конкуренты:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

1. анализ количественной или формальной информации о конкурентах

2. анализ качественной информации о конкурентах Что мотивирует конкурента?

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, с??циалистов, экс??ртов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация:

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

1. организационно-правовая форма;

2. численность ?ерсонала;

3. активы;

4. доступ к другим источникам средств;

5. объем продаж;

6. доля рынка;

7. рентабельность;

8. руководители фирмы;

9. наличие и размеры филиальной сети;

10. ?еречень основных видов услуг;

11. другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

1. репутация конкурентов;

2. известность, престиж;

3. опыт руководства и сотрудников;

4. частота трудовых конфликтов;

5. приоритеты;

6. гибкость маркетинговой стратегии;

7. эффективность продуктовой стратегии;

8. работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

9. ценовая стратегия;

10. сбытовая стратегия;

11. коммуникационная стратегия;

12. организация маркетинга;

13. уровень обслуживания клиентов;

14. приверженность клиентов;

15. реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации.

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы ?ерс?ективы выстоять в конкурентной борьбе.

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить сте??нь доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.



2. Понятие конкурентоспособности товара

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе и рост рыночной капитализации бизнеса. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т.е. от

того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других фирм. В чём же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жёстко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара - конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения:

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жёстко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.

2. Покупатель - главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

* понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

* знание поведения и возможностей конкурентов;

* знание состояния и тенденций развития рынка;

* знание окружающей среды и её тенденций;

* умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочёл его товару конкурента.

2.1 Оценка конкурентоспособности товара

Оценка способности товара конкурировать производится путём сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, так как конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, т.е. о нём можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец - это аналогичный товар, имеющий максимальный объём продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчёт единичного показателя

конкурентоспособности может производиться по формуле (1):

gi= (Пi/ Пin)*100%

где gi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру; Пi - величина i-го параметра для анализируемой продукции; Пin - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью; n - количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используются методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщённых, интегральных показателей. Так, например, расчёт группового показателя по техническим параметрам производится по формуле (2):

Iтп=?giLi

где Iтп - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; gi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; Li - весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; n - число параметров, участвующих в оценке.

Расчёт группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле (3):

Iэп =З/З0

где З, З0 - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции Зе и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции по формуле (4):

З=Зе+?Сi

где Т - срок службы; i - год по порядку.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определённых условиях рынка через комплексный количественный показатель - коэффициент конкурентоспособности- формула (5):

Kj=?Li*( Pij/ Pin)Яi

конкурентоспособность товар рынок

где i = 1, …, n - число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1, …, n - виды продукции; Li - коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции; Pij - конкурентоспособное значение i-го параметра для j-й продукции; Pin - желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность показателя; вi = +1 , если увеличение значения параметра Pij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надёжности, производительности изделия и т.д.); вi = ?1 , если

увеличение значения параметра Pij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.).

Иными словами, мы с помощью цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Сопоставление продукции ведётся по таблице сравнения параметров.В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) даётся одно из следующих заключений:

* продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

* продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;

* продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения положения её на рынке.[5]

2.2 Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг

Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Качество - главная характеристика товара. Это способность фирменного товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства, отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование - соответствие стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационно, эстетически, по цене. А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей - статусных, возрастных, психологических, духовных - успех ему на рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, качество следует определять в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у потребителей повышенный интерес.

Различают качества товара:

· физические: технические параметры, вкус, вес, прочность, форма, цвет, запах;

· эстетические: стиль, класс, красота, изящество;

· символические: статус, престиж, класс;

· дополнительные: установка, наладка, возможность ремонта, право на обмен, ликвидность.

При разработке марочного товара производитель должен принять решение об уровне качества и прочих отличительных чертах, которые будут обеспечивать поддержание позиции марки на целевом рынке. Одним из основных орудий позиционирования, которым располагает продавец, является качество его товара.

Качество - это расчетная способность марочного товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность товара, его надежность, точность, простота эксплуатации, ремонта и прочие ценные свойства.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его производства также является не столько технической проблемой, сколько организационно-управленческой.

Цена - денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что надеялись получить, а покупатели - ниже той, что рассчитывали заплатить. В конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

1. Совокупные издержки производства;

2. Затраты общественного труда;

3. Качество товара;

4. Функции и свойства товара;

5. Квалификация персонала;

6. Технологический уровень производства;

7. Налоговое законодательство страны;

8. Затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

9. Затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

10. Упаковка товара;

11. Известность фирмы;

12. Уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

13. Маркетинговая деятельность фирмы;

14. Спрос и предложение на данную продукцию;

15. Торговая наценка фирмы.

При выборе стратегии ценообразования фирме предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретного товара. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен. Ведь стратегия ценообразования в основном определяется предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке. В то же время фирма может преследовать и другие цели. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цену. Примерами таких часто встречающихся в практике целей могут быть: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или по показателям качества товара. Охарактеризуем их подробнее:

1. Обеспечение выживаемости. Обеспечение выживаемости становится основной целью фирмы в тех случаях, когда на рынке слишком много производителей и царит острая конкуренция или резко меняются потребности клиентов.

2. Максимизация текущей прибыли. Многие фирмы стремятся максимизировать текущую прибыль. Они производят оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

3. Завоевание лидерства по показателям доли рынка. Другие фирмы хотят быть лидерами по показателям доли рынка. Они верят, что компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки и самые высокие долговременные прибыли.

4. Завоевание лидерства по показателям качества товара. Фирма может поставить себе целью добиться, чтобы ее товар был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке.[6]

2.3 Пути повышения конкурентоспособности товара

В конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, упаковка, обслуживание, гарантия, сопроводительные документы, инструкции и другие характеристики, т.е. способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства собственного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии.

Он, например, может:

· добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

· выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

· отыскать новое применение выпускаемым товарам;

· своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

· найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

· осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

· регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

Чтобы оценить конкурентоспособность товара, необходимо решить широкий круг вопросов и прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать товар, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители. В заключение решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая продукция по техническому уровню и качеству требованиям конечных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного исследования рынка.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике: продолжать ли производство данного товара и его сбыт; провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны; снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара.

Стоит приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия товаропроводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству.

Однако создание нового товара - процесс чрезвычайно сложный, так как помимо конструкторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет, в конечном счете, о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать "товар рыночной новизны" с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

После предварительной оценки идеи о создании нового товара (а их этих идей, как правило, изучают множество), в основе, которой лежат:

· тщательный анализ преимущества потребителя при переходе на покупку новой продукции;

· емкость рынка и трудности проникновения на него;

· характер и острота конкуренции по аналогичной продукции;

· возможности конкурентов выхода на этот же рынок с аналогичной продукцией, - руководством предприятия изучается оценка экономической эффективности выпуска нового изделия.

Эта оценка включает в себя, прежде всего определение экономических параметров изготовления головного образца:

· составляется калькуляция себестоимости изготовления и сбыта и определяются возможные поступления средств от продаж. Сопоставление расходов с доходами позволяет решить вопрос о целесообразности запуска нового производства. Затем разрабатывается детальный бизнес-план выпуска нового изделия, исследуются источники снабжения и разрабатывается комплекс мер по обеспечению реализации товара;

· от рекламы до технического обслуживания.

На принятие решения о выпуске нового товара решающее влияние оказывают два фактора:

· производственный - определяется и оценивается уровень наличия ресурсов и составляется калькуляция совокупных издержек;

· рыночный - изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособного товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно научиться своевременно, изымать экономически неэффективный товар из производственной программы промышленной фирмы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на отдельных рынках товары. Ситуацию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение о производстве новых изделий и снятии устаревших.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.[6]

2.4 Диагностика конкуренции

Для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы.

В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:

- определить тип конкурентного рынка;

- выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;

- произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

- охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оценить конкурентное преимущество);

- выявить возможности и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);

- проанализировать и прогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия.

Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала и т. п. носят название диагностики конкурентной среды, а определение и описание конкурентной среды называются диагнозом конкуренции. В диагностике конкурентной среды существуют три направления:

- аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные методы (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);

- экспертная диагностика - методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;

- имитационная диагностика - использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы.

Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегмента, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т. п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов.[7]



3. Маркетинговый анализ ОАО АНК «Башнефть»

3.1 Характеристика деятельности компании

«Башнефть» - российская вертикально-интегрированная нефтяная компания. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Акционерная нефтяная компания „Башнефть“». Главный офис расположен в городе Уфе, Республика Башкортостан.

Компания ведёт добычу нефти на территории Башкортостана, Татарстана, Оренбургской области из месторождений Урало-Поволжской нефтегазоносной провинции (всего свыше 160 месторождений), большинство из которых находятся в фазе падающей добычи. Качество нефтяных запасов компании невелико: месторождения характеризуются высокой степенью истощённости (около 85 %), обводнённости (до 90 %) и повышенным содержанием серы (2 % и выше). Также компания добывает нефть на четырёх лицензионных участках в Ханты-Мансийском автономном округе. На конец 2009 года доказанные запасы компании по категории 1P составляли 1,3 млрд баррелей (177,4 млн т) нефти, а с учетом вероятных и возможных -- 2,1 млрд баррелей (286,5 млн т).

«Башнефти» принадлежит три нефтеперерабатывающих завода мощностью 24,07 млн т в год («Уфанефтехим», Уфимский нефтеперерабатывающий завод и «Новойл»), а также нефтехимический комбинат «Уфаоргсинтез». По данным за первый квартал 2010 года «Башнефть» являлась отраслевым лидером по глубине переработки нефти на своих предприятиях -- 84,8 %, при среднероссийском показателе -- 72,5 %.

За сбыт продукции компании ответственны собственные нефтебазы, расположенные на территории Башкортостана, Удмуртии и Оренбургской области, 460 собственных АЗС (принадлежат дочерним ОАО «Башкирнефтепродукт», ООО «Башнефть-Удмуртия» и ОАО «Оренбургнефтепродукт») и более 160 сторонних АЗС, работающих на условиях франчайзинга и джоберских соглашений.[10]

3.2 Анализ внутренней и внешней среды компании

Анализ развития финансовых показателей компаний за период 2010-2012гг. (Приложение 1) позволяет сделать выводы об общем росте эффективности производственной деятельности. Прибыль от продолжающейся деятельности компании по международным стандартам финансовой консолидированной отчетности, принадлежащая акционерам ОАО АНК «Башнефть» в 2012г. составила 56,570 млн. руб, что на 13,7% превышает уровень 2011 года. Это позволило увеличить капитальные затраты в разведке и добыче, модернизации НПЗ и сбытовой сети.

В 2012 году капитализации компании ( по уставному и добавочному капиталу) выросла в 2.3 раза, достигнув рекордных показателей 2,501 млн. руб. и 83,651 млн.руб. соответственно. Значительный вклад в рост инвестиционной привлекательности «Башнефти» внес переход компании в 2012 году на единую акцию. Интеграция дочерних предприятий, направленная на повышение ликвидности акций компании, не только позволила оптимизировать струткуру «Башнефти» для повышения прозрачности деятельности и эффективности капиталовложений, но и предоставила возможность акционерам дочерних обществ стать владельцами более ликвидных акций «Башнефти», участвовать в результатах деятельности компании в целом.

Считая жизнь и здоровье сотрудников, жителей регионов деятельности безусловным приоритетом компании, Совет директоров и менеджмент компании в 2012 году продолжили уделять внимание вопросам повышения оплаты труда работникам, их материальной мотивации.

Увеличение объемов поставок нефтепродуктов и продуктов нефтехимии привело к росту затрат на транспортировку, что свидетельствует о необходимости плавного перехода компании к строительству собственной систему сбыта.

Что касается долгового портфеля, то в 2012 году уровень долговой нагрузки остался на достаточно высоком уровне, что связано с ростом деятельности компании.

Помимо внутренней сферы огромное воздействие на любую компанию оказывают внешние факторы. В качестве ключевых тенденций в экономике в целом и нефтегазовой отрасли в частности, оказывающих влияние на выстраивание стратегии развития ОАО АНК «Башнефть», можно выделить:

...