Удачные и неудачные примеры расширения бренда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Удачные и неудачные примеры расширения бренда

1. Примеры удачных расширений бренда

Когда в 1994 году появились соки и нектары “J-7”, марка содержала всего семь соков (“Seven Juices”). За восемь лет бренд “J-7” растянулся почти в три раза -- сегодня это 9 видов соков (яблочный, апельсиновый, сладкий апельсиновый, виноградный, томатный, ананасовый, грейпфрутовый, мандариновый, яблочно-морковный) и 11 разновидностей нектаров (банановый, персиковый, вишневый, черносмородиновый, сливовый, манго, грушевый, абрикосовый, черноплодная рябина и яблоко, экзотик, тропические фрукты).

Пиво “Балтика” появилось в 1993 году как “Балтика Оригинальное”. Затем к нему добавилось еще три сорта: “№1 Специальное”, “№ 2 Особое” и “№ 3 Светлое”, а “Оригинальное” стало выпускаться под № 4. Объем продаж при этом увеличился в 25 раз: с 27 млн. литров в 1991 году до 662 млн. литров в 1999 году. За восемь лет выросло не только потребление, но и сам бренд “Балтика” расширился в 4,5 раза -- сегодня это 13 сортов пива, 4 вида пивного коктейля “Пати Микс” (лимон, апельсин, вишня и кофе), орешки и соломка к пиву.

Преимущества расширения бренда. Растяжение и расширение бренда имеют ряд достоинств. Во-первых, если бренд имеет сильные позиции, у него выстроены отношения доверия и лояльности, то эти качества бренда потребитель переносит на новые товары под прежней маркой. Во-вторых, продвижение ряда товаров под одной маркой позволяет экономить средства, используя общие каналы дистрибьюции и продвижения товара (реклама в СМИ, выставки и специальные мероприятия, BTL-реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.). В-третьих, вывод нового товара под старой маркой занимает существенно меньше времени и сохраняет средства на его разработку.

2. Примеры неудачных расширений бренда

Западный брендинг знает множество примеров отказа от потребления полюбившихся брендов, когда, по мнению потребителей, расширение первоначальной марки было недопустимо.

На рынке угольно-цинковых батареек лидировал бренд “Eveready”. Новые технологии привели к вытеснению этих угольно-цинковых батареек с рынка и замене на более эффективные -- щелочные. Компания Eveready пыталась перенести известный бренд на рынок щелочных батареек, но потребители привыкли воспринимать это название как прежний, теперь уже устаревший тип батареек. Тем временем на рынок вышел новый бренд, сильное позиционирование которого прослеживается даже в названии -- “Duracell”. Только испытав проблемы с переносом старого бренда на новый рынок, компания вышла с новым брендом “Energizer”. Однако время было уже упущено, и сейчас бренд “Duracell” находится на 62-ой позиции в списке самых дорогих брендов мира и занимает 43% рынка с годовым оборотом в $1,7 млрд.

В конце 70-х компания Levi's, расширив свой ассортимент (одних только джинсов выпускалось 27 моделей), стала выпускать домашнюю одежду. В результате компания потеряла больше половины своего рынка: за семь лет ее рыночная доля в США сократилась с 31% до 19%.

В начале 80-х в компании Nike обратили внимание на то, что их спортивную обувь покупают не только для занятий бегом и аэробикой, но и для отдыха, для хождения на работу и в магазин. Тогда они решили выпустить повседневную обувь под той же знаменитой маркой. Ботинки и туфли “Nike” продавались плохо, и руководство компании решило, что эти трудности связаны с выходом нового товара на новый для них сегмент рынка.

Потом заметили, что темпы роста спортивной обуви (в то время продажа обуви для бега составляла две третьих всех доходов компании) начали падать. В 1985 году компания Nike впервые за свою историю несла убытки в течение двух кварталов. В 1987 году объем продаж упал на 200 миллионов долларов, а прибыль продолжала снижаться. И от выпуска повседневной обуви пришлось отказаться. Главный вывод, который сделал Фил Найт (Phil Knight) -- исполнительный директор компании Nike: “Покупатель -- это самое важное звено хорошей маркетинговой стратегии. И, кроме того, всегда очень важно совершенно точно знать, как именно покупатель воспринимает торговую марку фирмы... Тот факт, что самые лучшие спортсмены мира носят нашу обувь, и что все знают логотип нашей фирмы, вовсе не означает, что нашу торговую марку можно использовать везде, где нам этого захочется. Эффект может оказаться совершенно обратным!”. расширение локальный бренд каннибализм

Компания Gillette неудачно пыталась перенести марку средств по уходу за волосами “Silkience” на кремы для лица -- потребители не приняли привычную марку в непривычном для себя качестве.

Компания Xerox закрепилась в сознании потребителей как крупнейший производитель копировальной техники. Когда руководство компании решило выпускать компьютеры под той же маркой, покупатели отказывались воспринимать Xerox как компьютерную компанию, и о “Xerox Computer” пришлось забыть.

Компания Singer с успехом выпускала швейные машинки. Увидев на прилавках магазинов счетные машинки “Зингер”, потребители думали: “С какой стати Singer стал выпускать это?”. В результате компания потеряла 371 миллион долларов.

Ярким представителем тех, кто воплотил идею расширения бренда, является и компания American Express. Когда в 1988 году компания стала выпускать первые пластиковые карты, она имела 27% американского рынка. На сегодняшний день бренд “American Express” представляет собой 26 пластиковых карт, десять из них имеют родительскую марку в названии.

Среди них привилегированные карты:

Карты для старших членов:

Оптимальные карты:

Карты для наличных:

Спортивные и специальные карты:

Студенческие карты:

Карты для авиаперелетов:

Карты для отелей: “

Карты для предварительной оплаты:

Не удивительно, что через 10 лет у American Express осталось лишь 18% рынка .

Главным критерием объединения различных товаров в одну марку является потребительское восприятие: если покупателям удобно считать набор товаров разновидностями одной марки, это может быть поводом для расширения бренда. Однако следует помнить, что локальный бренд более конкурентоспособен, чем расширенная марка. К тому же расширение бренда не должно изменять его идентичность, в противном случае потребители могут “не узнать” вашу марку в тот момент, когда нужно сделать выбор.

Главная причина, ограничивающая расширение бренда и заставляющая разрабатывать и продвигать новые марки, это размывание бренда в сознании потребителей, первоначально сфокусированного на одной товарной категории, одном назначении, одном предложении покупателям, одной выгоде и конкретных преимуществах по отношению к конкурентным брендам.

3. Примеры каннибализма брендов

Кондитерский холдинг «СладКо», объединяющий три российские кондфабрики, до недавних пор выпускал 800 наименований кондизделий. Такое количество брендов оказалось «тормозом» развития компании. Во-первых, слишком запутанные и огромные по объемам прайсы (при том, что одни и те же конфеты могли выпускать все три фабрики одновременно) вносили страшную путаницу в работу дистрибьютеров и отдела логистики. Во-вторых, маркетологи прекрасно понимали, что холдингу легче будет позиционировать в конкурентной среде небольшую группу своих брендов, чем выпускать на рынок огромное и малоконтролируемое количество кондизделий. И «СладКо» пошел на сокращение брендов.

На первом этапе список наименований сократился до 500 позиций. Под сокращение попали откровенно «совковые» малопопулярные бренды, которые рисковали стать жертвой более успешных брендов-«каннибалов». Благоприятные результаты компания почувствовала уже через полгода после реформы: прибыли выросли на 20%.

Не обошлось и без ошибок. Например, сначала было решено сократить конфеты «Екатеринбург 2000» как бренд с неудачным (уже неактуальным) названием. Но дальнейший мониторинг потребительских симпатий показал, что именно в Екатеринбурге конфеты с этим якобы неудачным названием пользовались успехом -- бренд пришлось вернуть на рынок.

За последний год в России брендовый «каннибализм» в разных вариациях проявил себя чуть ли не во всех отраслях. Взять хотя бы интернет-услуги. По оценкам независимых специалистов, компания eHouse сегодня контролирует 60% так называемой электронной торговли, но, пользы от этого имеет не так уж и много. В структуру компании входят 25 интернет-магазинов, причем три из них специализируются на компьютерах и комплектующих, два -- книгах и музыке. Поэтому между книжными (а также компьютерными) магазинами eHouse начиналась конкуренция, а значит, есть угроза брендового «каннибализма». Российские специалисты в области интернет-услуг видят выход в перепозиционировании: дифференцировать магазины по ценам, уровню сервиса и т. д.

С помощью ценового перепозиционирования проблему брендового «каннибализма» решила компания «Вимм-Билль-Данн». Соки марок J7, 100% Gold Premium и «Любимый сад» мало чем отличаются по вкусовым качествам, но их цена -- 28, 24 и 18 рублей соответственно и дифференцирует их по разным потребительским аудиториям.

А вот Sun Interbrew в России пресекла возможное противостояние пивных брендов «Толстяк» и «Клинское» еще в зародыше: первая марка с самого начала позиционировалось как эдакое «мужицкое» пиво, а второе -- «продвинутое» пиво, то есть для молодежи.

Размещено на Allbest.ru