План продаж

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цели, требования, этапы создания

План продаж - важнейший документ в компании, так как именно он определяет объем производства, потребность в сырье и материалах, человеческих и финансовых ресурсах и является исходной точкой в любой системе планирования. В зависимости от глубины прогноза различают долгосрочный, среднесрочный и оперативный план продаж. Эти документы разрабатываются по методикам, основанным большей частью на экономико-математических моделях, использование которых требует специальной подготовки и солидного объема аналитических данных. Безусловно, компания должна стремиться планировать продажи, основываясь на научных подходах, однако начинать регулярное планирование целесообразнее с более простых методов.

Необходим также исполнитель, ответственный за разработку плана продаж. Опыт показывает, что это должен быть специалист с хорошими аналитическими способностями, умеющий работать с крупными массивами данных, имеющий информацию о перспективах рынка и возможностях предприятия. Наиболее осведомлены в этой области отделы сбыта (продаж) или маркетинга, которым обычно и поручают планирование продаж.

Долгосрочный план продаж востребован в первую очередь на этапе инвестиционного планирования, так как именно в этом случае необходимо оценивать перспективы продаж на 3-5 и более лет. Как правило, прогноз делается для новой продукции компании или для новых рынков сбыта, когда доступная информация о перспективах товара минимальна. В этом случае целесообразно план продаж предварять маркетинговым исследованием, которое поможет оценить перспективы данного продукта на данном рынке. Среднесрочный план продаж обычно составляют на один год. Основная задача годового плана компании - постановка целей для всех её подразделений, а базой для формирования планов подразделений является годовой план продаж. То есть производственным, финансовым и другим подразделениям компании целесообразно верстать собственные планы только после его утверждения.

Среднесрочный план продаж не требует такого уровня детализации, как оперативный и может быть составлен на уровне групп товаров, основных каналов или рынков сбыта и т.д. Сформированный на основе принципа целевого планирования, он отражает ожидания топ-менеджмента и акционеров, но при этом учитывает реальные возможности компании и рынка.

В работе над среднесрочным планом продаж различают несколько этапов. продажа финансовый планирование ресурс

Этап 1. Выделение основных групп планирования.

В зависимости от политики компании, это могут быть группы товаров, структурированные по типу продукции, марке (бренду), типу клиента, ценовой группе, каналу сбыта, региону продаж и т.д. Наибольший эффект для планирования дает группировка по нескольким критериям.

Этап 2. Составление плана продаж.

Работа начинается с получения статистики продаж компании за прошедший год. Эти данные необходимо подготовить: убрать сведения о нетипичных сделках (например, об участии в крупных тендерах - такие сделки целесообразнее планировать отдельно) и скорректировать погрешности учета. В процессе среднесрочного планирования необходимо учесть прогноз изменения емкости рынка и доли компании на рынке по каждой группе планирования, производственные возможности компании, изменение номенклатуры производства и географии продаж.

Этап 3. Утверждение среднесрочного плана продаж.

На заключительной стадии план продаж должен быть защищен на совете директоров, чтобы акционеры соотнесли свои ожидания с возможностями компании. На этом этапе совет директоров может скорректировать план продаж, поставить перед компанией новые цели, предложить новые направления развития и т.д.

Оперативный план продаж в большинстве случаев составляют на один месяц, но иногда необходима и более частая актуализация. Его основная задача - дать детальную исходную информацию для эффективного формирования оперативного плана производства и службы логистики, что в свою очередь позволяет сократить сроки выпуска продукции и соответственно обеспечить конкурентоспособность производства.

Оперативный план продаж, в отличие от плана на год, является более точным и подробным. Именно на его основе формируются объективные планы закупок и производства, а также бюджет компании, поэтому он составляется на базе фактических данных. Процесс формирования оперативного плана продаж состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Сбор фактических данных.

Как правило, данные поступают из отдела продаж. Это может быть информация о подписанных контрактах, проектах в завершающей стадии переговоров, о договорах с дилерами и дистрибьюторами, статистика регулярных закупок. Таким образом, в план продаж включаются не абстрактные группы продукции, а заказы, имеющие предварительную спецификацию, что позволяет корректно планировать закупки комплектующих, загрузку мощностей и т.д.

Этап 2. Оценка соответствия годовому плану продаж.

Обобщенные данные необходимо сопоставить с данными, заложенными в годовом плане продаж, чтобы оценить полноту собранных сведений, проверить выполнение годового плана в наступающем месяце и при необходимости оперативно воздействовать на отделы продаж, маркетинга и рекламы.

Этап 3. Утверждение оперативного плана продаж.

Подготовленный план продаж утверждается исполнительным органом, после чего принимается как исходная информация для составления оперативных планов другими подразделениями.

Создание плана продаж помогает компании перейти к плановому ведению бизнеса, выявить собственные возможности, оценить эффективность использования ресурсов, определить точки роста и узкие места, согласовать ожидания акционеров с возможностями отдела продаж. Так как выполнение плана отражает качество работы отдела продаж, его также можно использовать как элемент системы мотивации торговых менеджеров.

Тактическое планирование

Термин «тактика» -- первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это -- планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования -- это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.1

Устойчивость функционирования предприятия, фирмы, компании в условиях рынка определяется в том числе наличием действий по согласованию внешнего проявления их элементов. При этом обеспечение соответствия между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия является основой для обоснования направлений деятельности. Данные действия объединены в рамках стратегического планирования, которое в сочетании с маркетингом обеспечивает возможность роста организации с точки зрения экономических показателей.

Задача № 3. (для контрольных работ с 1 по 10-ую)

В отчетном году расходы на оплату труда составили 2346 тыс. руб. Валовая выручка гостиничного комплекса составила в отчетном году 40165 тыс. руб. Численность работников 30 человек. В плановом году руководство решило повысить производительность труда на 5 %. Нормативное соотношение темпа роста производительности труда к темпу роста средней заработной платы составляет 1:0,85. В плановом году валовая выручка предприятия рассчитана в размере 43200 тыс. руб.

Решение

1)2346/30=78,2 руб.(Средн.з/п)

2)40165/30=1338,8руб.(производительность труда 1 работника)

3)1338,8*105/100=1405,74 руб.(производительность труда в плановом году)

4)1/0,85=1,05/х

Х=1,05*0,85

Х=0,8925

5)0,85-0,8925=0,0425*100=4,25 %(темп роста з/п)

6)78,2*104,25/100=8152 руб.(ср.з/п в плановом году)

7)8152*30=448 818т.р(ФОТ в плановом году)

Задача № 1. Составить план по предприятию, используя балансовый метод. Необходимо обеспечить предприятие необходимыми средствами. Используйте следующие данные:

Решение

Рассчитаем доходы = 8,8+6+0,4+0,2 = 15,4

Рассчитаем расходы = 4,12+1+9+1,5+1,58 = 17,2

Необходимо средств = 17,2-15,4 = 1,8

Задача № 2.

Определить плановую норму оборачиваемости денежных средств в днях по предприятию на 6 год, используя следующие данные: оборачиваемость по годам: 1 год - 6,7, 2 год - 6,5, 3 год - 6,6, 4 год - 6,3, 5 год - 6,2. Построить график изменения оборачиваемости по годам. Используйте опытно-статистический метод.

Найдем темп роста по годам

2 год = 6,5/6,7 = 0,97

3 год = 6,6/6,5=1,02

4 год = 6,3/6,6=0,95

5 год = 6,2/6,3 = 0,98

Найдем средний темп роста

Тср= = 0,98

Норма на 6 год составит = 0,98*6,2 = 6,076

Список литературы

1. Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии; КноРус - Москва, 2005.

2. Бузырев В. В., Ездакова Е. М., Савельева И. П., Федосеев И. В. Планирование на строительном предприятии. Практикум; Феникс - Москва, 2007.

3. Быков Бюджетирование на Предприятии; John Wiley - Москва, 2011.

4. Вайс Е. С., Васильцова В. М., Вайс Т. А., Васильцов В. С. Планирование на предприятии (организации); КноРус - Москва, 2012. - 336 c.

5. Гартвич А. Планирование закупок, производства и продаж . ;Питер-Москва,2007.

Размещено на Allbest.ru