Оценка конкурентной среды коммерческого предприятия на примере ЗАО "Интрарос"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность как важнейший показатель деятельности предприятия

1.2 Диагностика факторов конкурентной среды и оценка эффективности конкуренции

2. Оценка конкурентной среды коммерческого предприятия на примере ЗАО «Интрарос»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия и конкурентной среды

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. Понятие конкурентоспособности является объектом изучения на протяжении многих лет. В современных условиях каждой организации важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны, - особенностям конкретного вида деятельности.

В тех условиях, когда потребители на рынке стали доминирующей силой, а конкуренция не только усиливается, но и становится разнообразной, предприятия вынуждены максимально снижать цены на товары, обеспечить высокое качество товаров и высокий уровень обслуживания потребителей. Теперь потребители диктуют, что производить, как производить и по каким ценам продавать товар и какой сервис необходимо оказывать, чтобы удовлетворять их требования. В новых условиях быстро меняются и характеристики потребительских требований, поэтому по ряду объективных и субъективных факторов, деятельность многих предприятий оказывается неконкурентоспособной. Поэтому повышение конкурентоспособности предприятий становится задачей актуальной, имеющей практическое значение.

Деятельность конкурентов имеет важное значение для развития бизнеса. Каждая мера, предпринятая фирмой, влечет за собой ответную реакцию других компаний, занимающихся производством и распространением подобных товаров и услуг. Исследование конкурентов является необходимым шагом для получения полной информации о рыночной среде, в которой функционирует предприятие.

Целью настоящей курсовой работы является оценка конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы понятия конкурентоспособности как важнейшего показателя деятельности предприятия;

- ознакомиться с факторами конкурентной среды и методами оценки эффективности конкуренции;

- представить общую характеристику деятельности исследуемого предприятия;

- представить оценку конкурентоспособности и конкурентной среды предприятия.

Предметом исследования в курсовой работе является категория конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования - предприятие ЗАО «Интрарос».

В рамках исследования применялись следующие методы научного исследования: изучение научной литературы по теме исследования, аналитический и сравнительный методы.

Для исследования были использованы материалы, размещенные в сети Интернет, а также труды таких авторов как Муромцев Д.Ю, Тютюнник В.М., Белоусов О.А., Грузинов В.П., Мазилкина Е.И. и других.

1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность как важнейший показатель деятельности предприятия

Конкуренция, как экономическая категория, является широко известной и фундаментальной, однако, термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах.

С точки зрения рыночной структуры конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену». С другой стороны, по аналогии со словами соперничать, соревноваться, конкуренция может означать тип поведения фирм-соперников на данном рынке.

Термин «конкурентоспособность» в настоящее время является одним из наиболее распространенных применительно к национальной экономике, предприятиям, товарам и т.д. В настоящее время нет общепринятого определения конкурентоспособности. Этот термин широко используется не только применительно к товару и фирме, но и к стратегии отрасли, стране [1, c.6].

По мнению B. Гpибoва и B. Гpyзинoва, конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка [2, c.93].

Е.И. Мазилкина и Г.Г. Паничкина считают, что конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [3, c.29].

Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств.

Конкурентоспособность предприятия рассматривается как относительная оценка преимущества предприятия, его продуктов и услуг, которая позволяет с большей эффективностью удовлетворять потребности потребителей. Устойчивый рост и развитие любой организации, предприятия достигаются за счет ее способности учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях. Проведение инноваций означает способность фирмы полностью или частично отказаться от существующей организационной структуры и создать новую структуру с целью значительного улучшения характеристик процессов продукции и бизнес-процессов. Большое значение для проведения инноваций и обеспечения устойчивого роста фирмы имеют приобретение и управление знаниями [1, c.6].

Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны [2, c.93].

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности [2, c.94]. Их можно разделить на три группы факторов (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Компоненты конкурентоспособности предприятия

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке (рисунок 1.2).



Рисунок 1.2 - Коммерческие факторы конкурентоспособности предприятия

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы [2, c.94].

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса.

Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. Цель конкурентной стратегии вести свои дела этично по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия должна предусматривать краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиция на рынке:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, при которой организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам [3, c. 33].

В таблице 1.1 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1.1 - Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации товара	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности	Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1.Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить 2.Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение баланса (цена/качество) 2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара 2.Совершенствование товара и использование НИОКР 3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение верности клиентам 2.Борьба за поддержание имиджа фирмы 3.Освоение других сегментов рынка 4.Освоение других типов производимой продукции
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам

Таким образом, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рисунок 1.4).

Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.



Рисунок 1.4 - Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

Таким образом, конкурентоспособность является важнейшим интегральным показателем деятельности организации. Конкурентоспособность предприятия характеризует степень реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Современное управление организацией в основу которого положена конкурентная стратегия, позволяет в сложившихся условиях выбрать позицию, способствующую реализации своих целей и задач с высоким уровнем эффективности.

1.2 Диагностика факторов конкурентной среды и оценка эффективности конкуренции

Оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке позволяет: разработать меры по повышению конкурентоспособности; выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции; привлечь инвестиции в перспективное производство; составить программы выхода предприятия на новые рынки сбыта. Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

В качестве методов может быть использован матричный, разработанный «Бостонской консалтинговой группой» (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке - чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Заслуживает внимания метод, основу которого составляет оценка продукции предприятия - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За критерий оценки конкурентоспособности товара принимается соотношение цены и качества. Показатели качества при этом могут измеряться различными способами, например по гарантийному сроку наработки технически сложного изделия.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия, охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

Метод построен на анализе групп показателей конкурентоспособности предприятия (рисунок 1.6).



Рисунок 1.6 - Группы показателей конкурентоспособности предприятия

Конкуренция, лежащая в основе функционирования рыночной экономики не ограничивается противостоянием нескольких организаций, работающих в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители являются конкурентами в борьбе за достижение собственных целей и тем самым оказывают влияние на ситуацию в отрасли в целом. Таким образом, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, определяющими предельный потенциал прибыли отрасли (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 - Конкурентные силы рынка

Потенциальные конкуренты, входящие в рынок, несут с собой новые производственные мощности, стремление завоевать долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность участников. Степень угрозы вхождения зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящее предприятие. Если есть основания предполагать, что действующие конкуренты предпримут энергичные ответные акции, направленные на то, чтобы сделать пребывание новичка неуютным, то вхождение в отрасль может быть отложено.

Давление со стороны товаров-заменителей проявляется в ограничении потенциальной прибыльности отрасли за счет установления потолка цен. Наибольшего внимания при этом заслуживают субституты, характеризующиеся ценовой динамикой, улучшающей их позицию по отношению к традиционному продукту.

Власть каждой группы покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска. Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий:

- группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца;

- закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя;

- покупаемые продукты являются стандартными или недифференцированными;

- покупатель не несет существенных издержек переключения;

- покупатель имеет низкий уровень прибыли;

- имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства.

Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками рынка угрозой повышения цен поставляемой продукции. Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с условиями власти покупателей:

1) на рынке отсутствуют продукты-заменители;

2) рынок не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков;

3) продукт поставщиков является исходным ресурсом в бизнесе покупателя;

4) продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения;

5) группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства.

Анализ пяти конкурентных сил показывает, что проникнуть на отраслевой рынок, характеризующийся сильной конкуренцией несложно, труднее позиционировать свою организацию и прогнозировать перспективы долгосрочной прибыли. Однако, чем слабее силы конкуренции, тем больше у организации возможностей добиться успеха в бизнесе. Поскольку основная цель деятельности любой организации заключается в стремлении занять свою позицию в отрасли, при которой она будет защищена от влияния этих сил или сможет сама оказывать влияние на эти силы, формирование стратегии должно основываться на тщательном анализе каждой из пяти конкурентных сил.

Непосредственно саму диагностику и прогнозирование перспективной конкурентной ситуации необходимо начать с определения субъектов выбранного продовольственного рынка. С этой целью формируется список всех участников рынка, для которых определены продуктовые границы. Но численность продавцов, действующих на данном товарном рынке, не позволяет сделать полных и достоверных выводов о наличии (отсутствии) и характере конкуренции между ними, за исключением случаев, когда их количество очень мало. Поэтому необходимо рассчитать долю, занимаемую на данном рынке каждым участником рынка. В зависимости от долей, занимаемых продавцами на данном товарном рынке, составляется их ранжированный перечень.

Таким образом, методической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается, как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния каждого конкретного предприятия на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. Расчет рыночных долей фирм, находящихся на рассматриваемом рынке, осуществляется по данным о реализации товаров каждого из участников рынка и объемах рынка:

, (1.1)

где Vi - объем реализации продукции (товаров), имеющих место на рассматриваемом рынке;

Vm - общий объем реализации товара на рынке, имеющихся на анализируемом рынке.

Для определения динамики рассматриваемого рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Tm):

, (1.2)

где  - общий объем реализации товара на анализируемом рынке в отчетном году;

 - общий объем реализации товара на анализируемом рынке в базисном году;

t - длительность анализируемого периода, мес.

Максимальная и минимальная границы показателя динамики рынка лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если Tm >1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении Tm от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние стагнации и сворачивания, а если Tm<0,7, то ожидается кризис рынка.

По динамике рынка можно рассчитать показатель интенсивности конкуренции по показателю (Ut). Если Tm>1,4, то Ut=0; при 0,7<Tm<1,4, Ut=(1,4-Tm)/0,7; если Tm=0,7, то Ut=1. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции. Так, при Ut=1 конкуренция максимальная.

Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) можно посчитать по следующей формуле:

, (1.3)

где  - дисперсия рыночной доли предприятий;

 - средняя рыночная доля.

, (1.4)

где n - общее количество предприятий на данном рынке.

Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода.

При анализе конкурентной среды и конкурентоспособности целесообразно рассмотреть доминирующее положение хозяйствующего субъекта на рынке определенного продукта (товара), которое дает ему возможность оказания влияния на конкуренцию, применять методы недобросовестной конкуренции, препятствовать входу на рынок других участников. Такими возможностями могут обладать предприятия-монополисты. Поэтому необходимо дать оценку монополизации.

Для оценки монополизации рассматриваемого рынка анализируются показатели рыночной концентрации, к которым относятся: коэффициент рыночной концентрации (CR) и индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (ННI).

Коэффициент рыночной концентрации (CR) рассчитаем по формуле:

, (1.5)

где V1, V2,…, Vn - объем реализации товара каждого из участников рынка.

Рекомендуется использовать уровень концентрации трех (CR-3), четырех (CR-4), шести (CR-6), восьми (CR-8), десяти (CR-10), двадцати пяти (CR-25) крупнейших продавцов.

Индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (ННI) рассчитывается как сумма квадратов долей, занимаемых на рынке всеми действующими на нем продавцами:

. (1.6)

В соответствии с различными значениями коэффициентов концентрации и индексов Герфиндаля-Гиршмана выделяются три типа рынка:

I тип - высококонцентрированные рынки:

при 70% < CR-3 < 100%;

2000 < HHI < 10000.

II тип - умеренно концентрированные рынки:

при 45% < CR-3 < 70%;

1000 < HHI < 2000.

III тип - низкоконцентрированные рынки:

при CR-3 < 45%;

HHI < 1000.

Таким образом, для описания рыночной структуры и оценки уровня ее монополизации необходимо исследовать степень концентрации продавцов на рынке, а в качестве вспомогательной информации использовать данные об уровне рыночный (монопольной) власти продавцов и о нестратегических факторах рыночной структуры. Показатели концентрации характеризуют степень неравномерности распределения объемов производства или продаж товара между хозяйствующими субъектами, а также возможность воздействия каждого из них на общие условия обращения товаров на соответствующем рынке.

Исследование конкурентных сил позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, дать четкое обоснование позиционирования в своей отрасли, определить потенциальные возможности и факторы-угрозы в конкретной отрасли, выявить возможные направления диверсификации. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, ее основными экономическими и техническими характеристиками. Перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и устаревания имеющихся конкурентных преимуществ.

2. Оценка конкурентной среды коммерческого предприятия на примере ЗАО «Интрарос»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ЗАО «Интрарос» осуществляет промысловую добычу и переработку рыбы и морепродуктов, проводит научно-исследовательские работы с целью развития рыболовства, создания хозяйств марикультуры, совершенствования орудий лова, осуществляет экспортно-импортные операции.

Сегодня акционерное общество является одним из ведущих рыбопромышленных предприятий Дальнего Востока. Стабильно работающая компания обеспечивает работой сотни человек. В настоящее время ЗАО «Интрарос» специализируется на промысле, переработке и выпуске готовой продукции из рыбы и морепродуктов в широком ассортименте. Реализуется она на внутреннем и внешнем рынках.

ЗАО «Интрарос» зарегистрировано 6 мая 1994 года. Организация-регистратор - Инспекция Министрерства Российской Федерации по налогам и сборам по Первомайскому району г. Владивостока.

Юридический адрес предприятия: 690091, Приморский край г. Владивосток, ул. Западная, д. 10.

На счету компании состоит три рыболовных судна: «Георгий Московский» (бывший «Багратион»), «Бородин», «Березина».

Одной из главных задач компании является формирование и сохранение высокопрофессионального коллектива специалистов. Именно поэтому компания уделяет большое внимание формированию стабильных экипажей и уменьшению текучести кадров на флоте, повышению профессионального уровня управленческих кадров, что в итоге сказывается на результатах труда ее сотрудников и качестве выпускаемой продукции.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия и конкурентной среды

Конкурентная среда на рынке рыбной продукции формируется под воздействием процессов изменения структуры рынка, сочетания рыночной конкуренции и государственных механизмов регулирования.

Рыбная промышленность занимает лидирующее место в структуру промышленности региона и оказывает большое влияние не только на экономику края и Дальнего Востока, но и всей России. На долю Приморья приходится 33% от общероссийских уловов рыбы и добычи морепродуктов, 30% выпуска в России пищевой рыбной продукции, включая консервы, и 53% производства рыбной муки. Доля рыбной отрасли в объёме промышленного производства края составляет 29%. Ежегодно на экспорт вывозится более 400 тыс. тонн рыбной продукции. Крупнейшие потребители - Япония, США, Южная Корея [11].

Крупными рыбоперерабатывающими предприятиями Приморского края являются ОАО «Находкинская БАМР» - 23,6%, ОАО «Преображенская БТФ» - 9,6%, ОАО ХК «Дальморепродукт» - 7,8%, ЗАО «Интрарос» - 5,9%, ЗАО «Ролиз» - 5,5%, ОАО «Турниф» - 2,95% [12].

Крупные предприятия Приморского края основную часть рыбопродукции выпускают в море на судовых перерабатывающих мощностях, а доля организаций берегового рыбоперерабатывающего комплекса Приморского края в общем объеме производства рыбопродукции не превышает 10%.

Реализация рыбопродукции населению в крае производится через систему розничной торговли, основной проблемой развития которой является рост цен на продукты рыбной отрасли. Основная причина увеличения - высокий уровень звенности в обороте товаров, наличие многочисленных посредников. Разница между ценой продукции в районе лова и ценой товара в розничной продаже составляет 1,5-2,5 раза при условии, что в цепочке участвуют производитель, оптовый посредник, розничный торговец.

Проведём анализ внешней среды предприятия ЗАО «Интрарос» с помощью показателей «дальнего» и «ближнего» окружения. Для этого необходимо аргументировать угрозы макро- и микроокружения и указать возможности их преодоления.

На основе PEST-анализа выявим политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые влияют на бизнес предприятия ЗАО «Интрарос» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - «PEST- анализ» факторов макросреды предприятия

Политика	Р	Экономика	Е
1.Правительственная стабильность 2.Изменение законодательства 3.Государственное влияние на отрасль 4.Государственное регулирование экономикой 5.Конкуренция в отрасли 6.Налоговая политика	1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2.Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3.Уровень инфляции 4.Уровень безработицы 5.Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1.Демографические изменения 2.Изменение структуры доходов 3.Новинки в области рыбной продукции 4.Социальная мобильность населения 5.Активность потребителей	1.Государственная техническая политика 2.Значимые тенденции в области НИОКР 3.Новые услуги (скорость обновления и освоения новых технологий) 4.Новые патенты

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Результаты анализа внешних стратегических факторов, влияющих на развитие предприятия ЗАО «Интрарос» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Результаты анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
Благоприятная демографическая ситуация Расширение сети предприятий рыбной промышленности Государственная поддержка бизнеса в рыбоперерабатывающей отрасли Экономическая стабилизация	0,05 0,10 0,20 0,15	4 2 5 1	0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы:
Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Новые технологии Снижение активности потребителей	0,15 0,10 0,15 0,10	4 4 2 2	0,60 0,40 0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

конкурентоспособность коммерческий стратегический

Таким образом, оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия ЗАО «Интрарос» на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

В настоящий момент эта угроза маловероятна. На рынке рыбной продукции компания ЗАО «Интрарос» завоевала высокую репутацию, доверие клиентов и закрепилась на рынке производимой продукции. Новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, также ему придется изрядно потратиться на то, чтобы качество его продукции превзошло качество продукции предприятия ЗАО «Интрарос» и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

В настоящее время рынок Приморского края насыщен различного рода рыбной продукцией. Однако, каждый потребитель имеет свои взгляды на отдельные товары и руководствуется личными мотивами для их приобретения. Конкретно для рассматриваемой продукции выбор потребителей можно обосновать как приверженность основным традициям: предпочтение отечественной продукции (соленой и копченой рыбе) в виду особенностей её приготовления и использования натуральных ингредиентов в процессе обработки рыбы.

Сейчас на рынке рыбопродукции появилось большое количество аналогичного товара зарубежного производства. Однако, потребитель в силу уже сложившихся традиций и отношений предпочитает отечественную продукцию зарубежной. Это можно объяснить, например, уверенностью потребителя в том, что при производстве «отечественной» продукции используются натуральные ингредиенты. То есть покупатель мало осведомлен и иногда не доверяет или сомневается в качестве импортных продуктов питания.

2. Давление потребителей.

С учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит, могут оказывать давление на предприятие ЗАО «Интрарос». Повышаются требования к стандартам управления продажами. Чем ниже доходы потребителей, тем скорее они будут приобретать продукцию тех предприятий, где цены соответствуют его денежному достатку. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся менее чувствительными к ценам.

При падении спроса на продукцию компании ЗАО «Интрарос» необходимо будет определить, можно ли стимулировать сбыт услуг путём отыскания целевых рынков, изменения характеристик продукции или установления более эффективной коммуникации и обратить вспять тенденцию падения спроса благодаря новым подходам к предложению услуг.

3. Давление поставщиков.

Способность поставщиков добиваться повышения цен - аналогична способности покупателей - добиваться снижения цен. Компания ЗАО «Интрарос» производит продукцию из собственного рыбного сырья. Поэтому, для того, чтобы избежать давления со стороны поставщиков вспомогательного сырья, предприятию ЗАО «Интрарос» необходимо выбирать поставщиков, сотрудничество с которыми будет основано на более выгодных для предприятия условиях поставки.

4. Угроза появления товаров-заменителей.

Угроза появления товаров-заменителей может возникнуть в результате попыток предприятий, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары-заменители. Что касается потребителей, то, когда они покупают широко представленный на рынке продукт, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести мясо краба, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у покупателя, располагающего денежными средствами только на покупку крабовых палочек, основным сырьём для приготовления которых, является филе минтая.

В этом случае предприятию ЗАО «Интрарос» необходимо будет проникнуть в новый сегмент рынка для получения конкурентных преимуществ.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Необходимо учитывать возрастание конкуренции с предприятиями, цены на продукцию которых ниже по сравнению с ценами предприятия ЗАО «Интрарос».

Проведённый анализ внешней среды ЗАО «Интрарос» показывает позиции предприятия на рынке рыбоперерабатывающей отрасли и может служить достаточно объективной характеристикой для выработки стратегических направлений его развития.

Для анализа конкурентной среды рассмотрим шесть участников рынка рыбоперерабатывющей отрасли Приморского края: ОАО «Находкинская БАМР», ОАО «Преображенская БТФ», ОАО ХК «Дальморепродукт», ОАО «Турниф», ЗАО «Интрарос», ЗАО «Ролиз».

Объем реализации продукции каждым продавцом представлен в таблице 2.3.

Для определения динамики рассматриваемого рынка рассчитаем показатель динамики рынка (Tm):

или 122%.

Таким образом, поскольку 0,7< 1,22 <1,4, анализируемый рынок по реализации рыбной продукции проходит состояние стагнации.

Рассчитанный показатель интенсивности конкуренции (Ut), равный 0,26 говорит о низкой интенсивности конкурентной ситуации на рынке рыбоперерабатывающей промышленности.

Таблица 2.3 - Объем реализации продукции продавцами на рынке рыбоперерабатывающей отрасли

№ п/п	Перечень продавцов на рынке рыбоперерабатывающей отрасли	Объем реализации продукции каждым продавцом (Vi), млрд. руб.
		2013 г.	2014 г.
1	ОАО «Находкинская БАМР»	4,99	6,09
2	ОАО «Преображенская БТФ	2,03	2,48
3	ОАО ХК «Дальморепродукт»	1,65	2,01
4	ЗАО «Интрарос»	1,25	1,52
5	ЗАО «Ролиз»	1,16	1,42
6	ОАО «Турниф»	0,62	0,76
	Итого (Vm)	11,70	14,28

Источник: [12, 13, 14]

Поскольку для анализируемого рынка 0,7< 1,22 <1,4, то:

Ut = (1,4 - 1,22)/0,7 = 0,26.

Распределение рыночных долей участников рынка рыбоперерабатывающей отрасли в 2014 г. представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение рыночных долей участников рынка рыбоперерабатывающей отрасли в 2013 г.

№ п/п	Перечень продавцов на рынке рыбоперерабатывающей отрасли	Объем реализации продукции каждым продавцом (Vi), млрд. руб.	Доля продавца на товарном рынке Di = Vi / Vm, %
1	ОАО «Находкинская БАМР»	6,09	23,60
2	ОАО «Преображенская БТФ	2,48	9,60
3	ОАО ХК «Дальморепродукт»	2,01	7,80
4	ЗАО «Интрарос»	1,52	5,90
5	ЗАО «Ролиз»	1,42	5,50
6	ОАО «Турниф»	0,76	2,95
	Итого (Vm):	14,28	100,00

Источник: [12, 14]

Наибольшую долю на рынке продаж рыбной продукции в Приморском крае занимает предприятие ОАО «Находкинская БАМР» (23,6%), наименьшая доля рынка приходится на рыбоперерабатывающее предприятие ОАО «Турниф» (2,95%).

Рассчитаем интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud).

Составим таблицу 2.5 для расчета дисперсии рыночной доли предприятий.

Таблица 2.5 - Данные для расчета дисперсии рыночной доли предприятий

№ п/п	Участники рынка	Отклонение от среднего ()	Квадрат отклонений
1	ОАО «Находкинская БАМР»	14,37	206,4969
2	ОАО «Преображенская БТФ	0,37	0,1369
3	ОАО ХК «Дальморепродукт»	-1,43	2,0449
4	ЗАО «Интрарос»	-3,33	11,0889
5	ЗАО «Ролиз»	-3,73	13,9129
6	ОАО «Турниф»	-6,28	39,4384
Итого			273,1189

Дисперсия: .

Зная дисперсию, найдем среднее квадратическое отклонение:

.

Найдем коэффициент вариации:

.

Следовательно, в среднем вариация рыночных долей составляет 73,02%.

Определим интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей:

или 26,98%.

Рассчитанный показатель интенсивности конкуренции говорит о том, что интенсивность конкуренции низкая.

Для оценки монополизации рассматриваемого рынка проанализируем коэффициент рыночной концентрации (CR-6) и индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (ННI). Будем использовать уровень концентрации шести (CR-6) крупнейших продавцов.

Расчет коэффициента рыночной концентрации для шести крупнейших продавцов представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Расчет коэффициента рыночной концентрации предприятий на рынке рыбной продукции

Показатель	Значение показателя
Объем реализации рыбной продукции (млрд. руб.):
ОАО «Находкинская БАМР»	6,09
ОАО «Преображенская БТФ	2,48
ОАО ХК «Дальморепродукт»	2,01
ЗАО «Интрарос»	1,52
ЗАО «Ролиз»	1,42
ОАО «Турниф»	0,76
Объем реализации шести крупнейших продавцов, млрд. руб.	14,28
Объем реализации трех крупнейших продавцов, млрд. руб.	10,58
Общий объем реализации товара на рынке, млрд. руб.	25,80
Коэффициент концентрации (CR-6), %	55,35
Коэффициент концентрации (CR-3), %	41,00

Рассчитаем индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (ННI) рассчитаем как сумма квадратов долей, занимаемых на рынке всеми действующими на нем продавцами. Для этого составим расчетную таблицу 2.7.

Таблица 2.7 - Данные для расчета индекса рыночной концентрации

№	Перечень продавцов на рынке рыбоперерабатывающей отрасли	Доля продавца на товарном рынке Di = Vi / Vm, %	Квадраты долей
1	ОАО «Находкинская БАМР»	23,60	0,0557
2	ОАО «Преображенская БТФ	9,60	0,0092
3	ОАО ХК «Дальморепродукт»	7,80	0,0061
4	ЗАО «Интрарос»	5,90	0,0035
5	ЗАО «Ролиз»	5,50	0,0030
6	ОАО «Турниф»	2,95	0,0009

Таким образом, получаем, что:

HHI = 10000 * (0,0557 + 0,0092 + 0,0061 + 0,0035 + 0,0030 + 0,0009) = 784.

В результате расчетов определен рынок III типа - низкоконцентрированный, т.к. CR-3 = 41,00%, т.е. 41,00% < 100% и HHI >1000.

Проведенный анализ конкурентной среды показал, что региональный рынок рыбоперерабатывающей отрасли является низкококонцентрированным, то есть, нет явно выраженных лидеров. Здесь нет необходимости применять меры по демонополизации, снижению барьеров «входа» и повышению открытости рынка. Значение показателя динамики рынка, равного 1,22, говорит о том, что на анализируемом рынке в настоящий момент наблюдается период стагнации. То есть на протяжении длительного периода времени здесь не происходило каких-либо существенных изменений.

По динамике рынка рассчитан показатель интенсивности конкуренции (Ut), равный 0,26, который говорит о низкой конкурентной ситуации на рынке рыбопереработывающей отрасли.

Доли, занимаемые каждым участником рынка, используются как показатели рыночного потенциала: чем больше доля, тем больше рыночный потенциал. Поскольку CR-3 равно 41,00%, а HHI - 784, значит, исследуемый рынок является низкоконцентрированным, т.е. на рынке отсутствуют явно выраженные предприятия-лидеры. Поэтому эти предприятия не имеют возможность влияния на конкурентную среду и не могут препятствовать тем самым входу на рынок других участников.

Заключение

По результатам исследования, представленного в настоящей курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Конкурентоспособность является важнейшим интегральным показателем деятельности организации. Конкурентоспособность предприятия характеризует степень реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Современное управление организацией в основу которого положена конкурентная стратегия, позволяет в сложившихся условиях выбрать позицию, способствующую реализации своих целей и задач с высоким уровнем эффективности.

Для описания рыночной структуры и оценки уровня ее монополизации необходимо исследовать степень концентрации продавцов на рынке, а в качестве вспомогательной информации использовать данные об уровне рыночный (монопольной) власти продавцов и о нестратегических факторах рыночной структуры. Показатели концентрации характеризуют степень неравномерности распределения объемов производства или продаж товара между хозяйствующими субъектами, а также возможность воздействия каждого из них на общие условия обращения товаров на соответствующем рынке.

Исследование конкурентных сил позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, дать четкое обоснование позиционирования в своей отрасли, определить потенциальные возможности и факторы-угрозы в конкретной отрасли, выявить возможные направления диверсификации. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, ее основными экономическими и техническими характеристиками.

В соответствии с поставленными целью и задачами в настоящей курсовой работе представлена оценка конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «Интрарос».

ЗАО «Интрарос» осуществляет промысловую добычу и переработку рыбы и морепродуктов, проводит научно-исследовательские работы с целью развития рыболовства, создания хозяйств марикультуры, совершенствования орудий лова, осуществляет экспортно-импортные операции.

Конкурентная среда на рынке рыбной продукции формируется под воздействием процессов изменения структуры рынка, сочетания рыночной конкуренции и государственных механизмов регулирования.

Крупными рыбоперерабатывающими предприятиями Приморского края являются ОАО «Находкинская БАМР», ОАО «Преображенская БТФ», ОАО ХК «Дальморепродукт», ЗАО «Интрарос», ЗАО «Ролиз», ОАО «Турниф».

По результатам проведенного PEST-анализа внутренней среды можно сказать, что реакция предприятия ЗАО «Интрарос» на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Региональный рынок рыбоперерабатывающей отрасли является низкококонцентрированным, то есть, нет явно выраженных лидеров. Здесь нет необходимости применять меры по демонополизации, снижению барьеров «входа» и повышению открытости рынка. Значение показателя динамики рынка, равного 1,22, говорит о том, что на анализируемом рынке в настоящий момент наблюдается период стагнации. То есть на протяжении длительного периода времени здесь не происходило каких-либо существенных изменений.

По динамике рынка рассчитан показатель интенсивности конкуренции (Ut), равный 0,26, который говорит о низкой конкурентной ситуации на рынке рыбопереработывающей отрасли.

Доли, занимаемые каждым участником рынка, используются как показатели рыночного потенциала: чем больше доля, тем больше рыночный потенциал. Поскольку CR-3 равно 41,00%, а HHI - 784, значит, исследуемый рынок является низкоконцентрированным, т.е. на рынке отсутствуют явно выраженные предприятия-лидеры. Поэтому эти предприятия не имеют возможность влияния на конкурентную среду и не могут препятствовать тем самым входу на рынок других участников.

Список использованных источников

1. Муромцев Д.Ю. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учеб. пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. - 96 с.

2. Грузинов В.П., Экономика предприятия: учебник / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 336 с.

3. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебник / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - М.: Издательство: Омега-Л , 2012. - 328 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 382 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2011. - 544 с.

6. Майкл Портер Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 495 с.

7. Никифорова С.В. Конкурентные преимущества предприятия на международном рынке: учеб. пособие / С.В. Никифорова, А.И. Мамров. - СПб.: СПБГУЭФ, 2011. - 198 с.

8. Грант Р.М. Ресурсная концепция конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского Университета. Менеджмент. - 2012. - С.16-18.

9. Экономическая концентрация и ее оценка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lib4all.ru/base/B2354/B2354Part20-64.php.

Размещено на Allbest.ru

...