Формирование логистического сервиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

логистический сбыт сервис конкурентоспособность

Введение

1. Логистический сервис

2. Разнообразие оказываемых услуг, сервиса

3. Конкурентоспособность предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В условиях кризиса экономики в нашей стране велся и продолжает вестись поиск новых форм и методов управления для ее оздоровления. К ним следует отнести в недалеком прошлом достижения кибернетики и компьютерной техники; к ним относятся в настоящее время достижения маркетинга и логистики.

Слово «логистика» происходит от греческого слова «logistike», что означает искусство вычислять, рассуждать. История возникновения и развития практической логистики уходит далеко в прошлое.

Логистику рассматривают как совокупность действий для комплексного управления циркуляционными и информационными потоками в сфере экономики и как междисциплинарную науку.



1. Логистический сервис

Современная отечественная и мировая практика свидетельствуют о возрастании роли услуг в конкурентоспособности предприятий на рынках сбыта. Это поясняется в первую очередь тем, что в современной экономике четко прослеживается направление развития совокупного предложения «товар-услуга». Покупатель фактически приобретает не только товар как физический объект, но и услуги, которые сопровождают его продажу. В этих условиях для большинства потребителей важно не само предложение, а, скорее, субъективный способ его восприятия.

Логистический сервис оказался эффективным и для предприятий, которые только предоставляют услуги (транспортные, экспедиторские, грузоперерабатывающие и др.).

В частности на Западе широко используется понятие «логистика сервисного отклика» (servіce response logіstіcs, SRL), что означает процесс координации логистических операций, необходимых для предоставления услуг наиболее эффективным относительно затрат и удовлетворения запросов потребителей способом. SRL-подход чаще всего является основным стратегическим элементом менеджмента многих заграничных фирм, предоставляющих услуги. Критическими элементами этого подхода является прием заказов на услуги и мониторинг предоставления услуг. Как и материальные потоки, потоки услуг распространяются в определенной среде доставки (для готовой продукции - в распределительной сети), в которой существуют цепи, логистические каналы, звенья и т.д. Эту сеть нужно построить так, чтобы с максимальной эффективностью удовлетворять требования клиентов относительно уровня обслуживания. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, которые производят промышленные электробытовые товары и т.п.

Таким образом, предметом логистического сервиса является определенный комплекс (набор) соответствующих услуг.

Услуга в обобщенном понимании - это некоторое действие, которое приносит пользу потребителю. Услуга как продукт труда имеет потребительскую стоимость, и это определяет ее товарный характер, который выражается в способности быть реализованной потребителям как своеобразный товар. Эта черта роднит услуги с материальным товаром. При этом стоимость сервисных услуг иногда может превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Работа по предоставлению услуг, то есть по удовлетворению чьих-либо потребностей, называется сервисом. Сервис является комплексом услуг, которые предоставляются в процессе заказа, приобретения, снабжения и дальнейшего обслуживания продукции.

Исходя из этого логистический сервис может быть реализован только в сферах распределения и оборота, он является определенной совокупностью услуг, которые предоставляются в процессе непосредственного снабжения товарами потребителей, что является завершающим этапом продвижения материального потока в логистической цепи.

Объектами логистического сервиса выступают конкретные потребители материальных потоков.

Сервисное обслуживание потребителей может осуществляться как самим производителем, так и торгово-посреднической структурой, а также специализированными транспортно-экспедиционными фирмами. Это зависит от вида логистической системы, уровня требований потребителей и стратегии поставщика (производителя, торгового посредника).

Выходя на рынок логистических услуг, продуценты должны учитывать основные характеристики данной товарной категории, которые определяют условия и параметры логистической деятельности. Такими характеристиками являются:

1. Невозможность ощутить услугу «на ощупь». Обнаруживается в сложности спецификации услуг сервисной фирмой, а также в сложности их оценки покупателем.

2. Неотделимость от источника. Логистические услуги как форма деятельности неотделимы от своего источника в отличие от материального товара, который может существовать независимо от присутствия или отсутствия его источника (продуцента).

3. Изменчивость качества. Качество услуг проявляет тенденцию к колебаниям в зависимости от степени совершенства логистической системы, требований клиентов, влияния многих случайных факторов.

4. Адресность услуг. Услуги предоставляются заказчику непосредственно. Это отличает их от товара в материальном виде, который выпускается, ориентируясь, как правило, не на конкретного потребителя, а на общий спрос целевого рынка.

5. Уникальность для получателя. Любая услуга, которая предоставляется, уникальна для получателя. Другая подобная услуга будет отличаться от предшествующей по своим параметрам, срокам, качеству, условиям производства и потребления.

6. Невозможность накопления услуг. Услуги нельзя выполнить с запасом, их нельзя складировать.

7. Эластичность спроса. Преимуществом логистических услуг в сравнении с товаром в материальном виде является их большая эластичность на рынке сбыта. В нормальных экономических условиях очень быстро возрастает спрос на услуги со снижением на них цен и увеличением доходов предприятий-потребителей. Причем темпы роста спроса на логистическое обслуживание значительно превышают его динамику на материальные товары.

8. Оперативность. В отличие от товаров в материальном виде или других видов деятельности, где скорость и стремительность выполнения работ не всегда является положительным относительно конечного результата, услуги, как правило, дают тем больший экономический эффект, чем быстрее происходит их реализация. Очень часто именно оперативность услуг привлекает потенциальных заказчиков.

2. Разнообразие оказываемых услуг

Все работы и операции в сфере логистического обслуживания можно классифицировать по следующим признакам:

1. По времени осуществления:

1) услуги предпродажного характера - это работы и операции по формированию спроса на логистическое обслуживание. К ним относят: - консультации; - демонстрации (в некоторых случаях - пробное использование).

2) логистические услуги в процессе реализации - обеспечивают эффективное продвижение материальных потоков и доставку продукции в место назначения, строго придерживаясь заказов потребителей. Сюда можно отнести:

- наличие товарных запасов на складе;

- подбор и комплектацию партий снабжения;

- упаковка;

- маркировка;

- формирование грузовых единиц;

- предоставление информации о прохождении грузов;

- работу по обеспечению надежности снабжения.

3) логистические услуги послепродажного характера. К ним относят:

- услуги по гарантийному обслуживанию;

- услуги по обеспечению запасными частями;

- обязательство относительно рассмотрения претензий покупателей;

- обеспечение обратных потоков;

- обеспечение обмена продукции и т.д.

2. По смыслу работ:

1) жесткий сервис - включает услуги, связанные обеспечением трудоспособности, безотказности и согласованных параметров эксплуатации товара;

2) мягкий сервис - услуги, связанные с более эффективной эксплуатацией товара в конкретных условиях работы потребителя, а также расширением сферы его использования.

3. По отношению к потребителю:

1) прямой сервис - включает услуги, направленные на непосредственно потребителя;

2) косвенный сервис - услуги, которые непосредственно не касаются потребителя.

Характерной особенностью услуг является то, что они имеют системный характер.

3. Конкурентоспособность предприятия

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС).

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники -- отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950--1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению КС предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Не вдаваясь в подробности, следует заметить, что данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

В последние десятилетие в России для повышения КС предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под «системой качества» понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (total quality management) -- всеобщего управления качеством и концепция CWQC (company wide quality control) -- управления качеством в рамках компании. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на российских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без понимания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для российских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия?

Мировая экономическая практика подсказывает ответ -- рост благосостояния собственников² (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджмент справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосо-стояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не корректируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

· размеры реальных и финансовых инвестиций;

· величину чистого оборотного капитала;

· потребность предприятия в дополнительном финансировании;

· операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;

· фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении (value based management -- VBM) реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder`s value added -- SVA), методики экономической добавленной стоимости Стерна--Стюарта (economic value added -- EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added -- MVA).

Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного преимущества -- все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения стоимости компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу) предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.

Ключевые характеристики состояния предприятия

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика -- адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время -- время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении -- ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия -- управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности -- седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности -- важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рис. 2):

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока.

Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Рис. 1. Ключевые характеристики состояния предприятия

Рис. 2. Критерии конкурентоспособности предприятия

Стоимостный подход к обеспечению конкурентоспособности предприятия

Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия играет собственно оценка стоимости предприятия (бизнеса). В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса.

Однако отметим, что при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, искомой стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды следует использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы стоимости компании, вместе с методами оценки опционов для стоимостной оценки выявленных реальных опционов, заключенных в балансе компании.

Таким образом, оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения КС, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов -- стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Это означает, что главной задачей и результатом функционирования системы обеспечения КС (СОК) должно стать увеличение стоимости предприятия.

Последовательность реализации СОК

Последовательность реализации СОК состоит из следующих этапов:

1. Установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования.

2. Формирование и анализ системы факторов, влияющих на КС и стоимость предприятия.

3. Определение и декомпозиция по уровням управления (стратегическому, тактическому и оперативному) конкретных целей, объектов и критериев функционирования системы.

4. Разработка системы базовых показателей, определяющих эффективность функционирования системы по каждому объекту и уровню управления.

5. Формирование состава задач системы.

6. Разработка функциональной структуры системы.

7. Установление алгоритмов и организационных регламентов формирования управленческих воздействий и перераспределения ресурсов при изменении показателей деятельности системы.

8. Разработка информационной схемы взаимодействия подсистем СОК.

Целью создания СОК является повышение КС предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение СОК позволяет:

· определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;

· системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;

· эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;

· обеспечить КС предприятия.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение КС предприятия за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости.

Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений -- оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины. И в конечном итоге позволяет каждому менеджеру утверждать, что зона его ответственности -- не управление затратами или дебиторской задолженностью, а повышение стоимости предприятия с целью обеспечения КС.



Заключение

Деятельность производителя любых изделий, но особенно технически сложных, как производственного, так и сбытового назначения, обречена на неудачу, если не организован должным образом высококачественный сервис.

Раньше сервис был одним из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности отечественных предприятий и объединений, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Вследствие устойчивости менталитета прошлых лет, сложившегося у производственников в условиях дефицитного рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своих изделий, покинувших заводскую территорию, организация требуемого сервиса представляет собой сложную задачу. Ее решение облегчается наличием богатого мирового опыта сервисной деятельности, использовать который с учетом специфики российских условий настоятельно необходимо.

К основным принципам, которые положены в основу современного сервиса, относятся:

Максимальное соответствие его требованиям потребителей и характеру потребляемых изделий.

Неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами.

Гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, потребителей, обслуживаемых продуктов.

Доставка изделия на место эксплуатации (потребления) таким образом, чтобы свести к минимуму вероятность его повреждения в пути.

Приведение изделия (техники) в рабочее состояние на месте эксплуатации (установка, монтаж) и демонстрация его покупателю в действии.

Обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации в течение всего срока нахождения его у потребителя.

Оперативная поставка запасных частей и создание для этого необходимой сети складов, тесный контакт с изготовителями запасных частей.

Сбор и систематизация информации о том, как эксплуатируется техника потребителями (условия, продолжительность, квалификация персонала и т.д.) и какие они при этом высказывают замечания, жалобы, предложения.

Участие в совершенствовании и модернизации потребляемых изделий по результатам анализа указанной выше информации.

Сбор и систематизация информации о том, как ведут сервисную работу конкуренты, какие новшества сервиса предлагают они клиентам.

Помощь службе маркетинга предприятия в анализе и оценке рынков, покупателей и товара.

Формирование постоянной клиентуры рынка по принципу: «Вы покупаете наш товар и используете его - мы делаем все остальное».

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний на гарантийный и послегарантийный.

Качество сервиса - есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых состоит в следующем.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные, контракты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует ясно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Под стандартами обслуживания понимаются правила работы сотрудников сервисного комплекса (сервис-центра). Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей.

Учитывая важность сервисного обслуживания в качестве орудия конкуренции, многие фирмы учреждают у себя внушительные отделы, которые работают с жалобами и замечаниями клиентов, занимаются вопросами кредитования, материально-технического обеспечения, технического обслуживания и информации.



Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

2. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. -- 2008. -- № 12.

3. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. -- М., 2007.

4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. -- 576 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. -- М.: Русская Деловая литература, 2010. -- 768 с.

Размещено на Allbest.ru

...