Процессы стратегического маркетингового управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегический маркетинг

1.1 Понятие стратегического маркетинга

1.2 Виды маркетинговых стратегий

2. Анализ маркетинговой стратегии ОАО «Автоваз»

2.1 Общая характеристика ОАО «АвтоВаз»

2.2 Анализ существующей маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз»

3. Пути усовершенствования

3.1 Разработка путей усовершенствования маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

В настоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента.

Переход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений, определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.

Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то - устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.

Данная проблема является не достаточно изученной. Проанализировав сведения, приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.

Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:

1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления;

2. Объективные причины - отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, узкая направленность интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть «айсберга», что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ.

Целью написания курсовой работы является изучение проблемы и анализ причин не использования стратегического маркетинга, как составляющей части менеджмента. При изучении данной проблемы ставились следующие задачи: описание теоретической модели стратегического маркетинга; нахождение альтернативных решений при рассмотрении стратегического маркетинга конкретного предприятия.

Объектом исследования являются процессы стратегического маркетингового управления на предприятии.

В первой главе освещается теоретическая основа стратегического маркетинга, его роль в системе маркетинга и виды.

Во второй главе рассматриваются анализ маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз».

В третьей главе, на примере ОАО «АвтоВаз», проводится разработка путей усовершенствования маркетинговой стратегии.



1. Стратегический маркетинг

1.1 Понятие стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг - это, прежде всего, анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам[3].

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средние и долгосрочные горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с маркетингом операционным. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Поэтому избранная организация маркетинга должна за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

1.2 Стратегии маркетинга

Принято выделять: стратегию сегментирования рынка, стратегию инновации в области продукта, стратегию диверсификации, стратегию интернационализации, стратегию глобализации, стратегию кооперации, технологические стратегии[4].

Стратегия сегментирования рынка.

Согласно этой стратегии рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных групп потребителей -- сегментов, которые имеют общие предпочтения, отличающиеся от предпочтений потребителей в другом сегменте. Поэтому для каждого сегмента требуются специфические маркетинговые действия. Эта стратегия чаще всего применяется к массовому рынку. При использовании этой стратегии, прежде всего, важно определить количество сегментов, которые будет обслуживать данная организация. Альтернативами являются: все сегменты рынка, несколько сегментов, один сегмент. Выбор зависит от целей и ресурсов организации, поведения конкурентов, значения каждого сегмента для деятельности фирмы. При минимальном количестве сегментов появляется возможность сконцентрировать маркетинговые усилия на главных направлениях и экономии в расходовании ресурсов. Однако в этой ситуации успех организации зависит от положения дел в выбранных сегментах, которое в значительной мере определяется внешней средой, независящей от организации. [6]

Использование этой стратегии становится эффективным, если дополнительная прибыль от ее использования будет превосходить затраты, связанные дифференцированием маркетинговых действий применительно к каждому сегменту.

Стратегия инновации в области продукта.

Благодаря научно-техническому прогрессу многие потребительские товары довольно быстро морально устаревают. Многие традиционные рынки перенасыщены товарами, обостряется конкурентная борьба между производителями, поэтому развивающиеся организации ориентируются на создание новых продуктов. Это связано, как правило, с большими затратами и рисками, однако успешное создание новых продуктов способно обеспечить овладение рынком и принести колоссальные прибыли.

При выборе такой стратегии следует иметь в виду эмпирическое правило, согласно которому из 100 новых идей в области создания продуктов только 4--5 имеют успех на рынке.

Стратегия диверсификации.

Согласно этой стратегии организация включает в свою производственную программу продукты, которые не имеют непосредственной связи с прежней ее сферой деятельности.

Различают горизонтальную диверсификацию, вертикальную и латеральную (от лат. lateralis -- боковой).

Горизонтальная диверсификация подразумевает обращение к своему кругу потребителей с новым товаром или услугой.

Вертикальная диверсификация подразумевает выпуск новых для организации продуктов, входящих в производственную цепочку старого продукта и находящихся в ней выше или ниже его.

Латеральная диверсификация подразумевает уход в сторону от традиционных видов деятельности с целью закрепиться в растущей области с высокой нормой прибыли, уменьшить риски, получить налоговые льготы. Однако при этом желаемая норма прибыли достигается далеко не сразу.

Стратегия интернационализации.

Согласно этой стратегии организация осуществляет планомерную и последовательную маркетинговую деятельность на зарубежных рынках. Основная трудность в реализации этой стратегии состоит в выборе таких стран, работа на рынках которых будет наиболее прибыльной как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Следует учитывать, что экономическая и политическая ситуация во многих странах, имеющих перспективные рынки, может с течением времени существенно меняться. В большинстве случаев реализация этой стратегии сопряжена с большими затратами.

Стратегия глобализации.

Согласно этой стратегии определяют общие, не зависящие от особенностей отдельных стран характеристики рынков. Основной инструмент этой стратегии -- стандартизация.

Целесообразность применения стратегии глобализации в настоящее время опирается на тот факт, что уровень запросов потребителей по многим позициям в разных странах стремительно выравнивается. Однако данная стратегия пригодна не для каждой страны, каждого рынка и продукта, практическая ее реализация опирается на принцип: стандартизация, в которой возможно, дифференцирование, если оно необходимо.

Стратегия кооперации.

Согласно этой стратегии одни организации ищут взаимодействия с другими организациями с целью взаимного упрочения своего положения на тех или иных рынках, в частности, путем согласованного проведения маркетинговых мероприятий. Особое значение эта стратегия имеет при выходе на зарубежные рынки.

Технологические стратегии.

В области технологии возможны следующие основные стратегические подходы:

· Стратегия лидерства, которая позволяет достичь конкурентных преимуществ на рынке в результате монопольного владения прогрес­сивными технологиями, но она сопряжена с большими затратами на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

· Стратегия следования за лидером. Ее суть состоит в том, что организация не прибегает к инновациям до тех пор, пока это не сделают другие. Такой подход позволяет учесть в работе на рынке просчеты лидера и избежать возможных фатальных ошибок.

· Стратегия имитации. В соответствии с ней организация копирует существующие хорошо отработанные технологии. Такой подход обеспечивает значительное сокращение затрат на исследования и маркетинговые мероприятия, поэтому и себестоимость продукта может быть невысокой.

Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга реализуются в процессе управления маркетингом.



2. Анализ маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз».

2.1 Общая характеристика организации

ВАЗ проектировался отечественными проектными институтами при самом тесном сотрудничестве со специалистами ФИАТа. Он заложил в его базис систему управления и организации производства, способную работать в рыночных условиях. За короткие сроки «АвтоВаз» стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент времени завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. По данным экономистов, проект «ВАЗ-ФИАТ» активизировал экономический климат стран Европы на протяжении пятнадцати лет, а в СССР - фактически до момента начала реформ 90-х годов. С этой точки зрения, ВАЗ всегда, даже в условиях фактически закрытого государства, являлся полигоном для инноваций, как в области технологий, так и в сфере организации производства. Одновременно состоялась его интеграция в мировой рынок и в структуру мирового автомобилестроения, как в производственном отношении, так и в сфере консалтинговых, инжиниринговых услуг. [1. с. 138-139]

По объему производства «АвтоВаз» входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. Он входит в десятку крупнейших корпораций России по объемам продаж. Его годовой оборот колеблется ежегодно вокруг отметки 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств «АвтоВаз» - 250 предприятий. В целом. С учетом смежных предприятий, на «АвтоВаз» работает около 2 млн. человек. Совместно с «АвтоВаз» и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. В отличие от многих других предприятий, которые сбросили на муниципальные власти всю социальную политику, на балансе «АвтоВаз» еще состоит значительная часть детских садов, объектов культуры и спорта, оздоровительных лагерей и баз отдыха. Учитывая, что потенциал устойчивого развития ОАО «АвтоВаз» зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, акционерное общество постоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодых работников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы по профессиональному мастерству среди молодых работников. [1. с. 8-9]

Руководство

За два года (2005-2006 гг.) на предприятии сменилось два руководителя, третий - Борис Алешин, ставленник "Рособоронэкспорта", пытался найти инвесторов, чтобы реанимировать автохолдинг.

В 2006 году провалилась его идея привлечь государственные инвестиции в сумме $5 млрд. В конце 2007 года представители предприятия заявили, что "прорабатывают вопрос" о "раскольцевании" своей структуры собственности. Завод, как известно, принадлежал самому себе. Три структуры, в которых был контрольный пакет, - AVVA, ЦО АФК и Инвестиционно-финансовая компания - в сумме владели 66,5% его голосующих акций. Объявленная цель "раскольцевания" - привлечь сторонних инвесторов. Стороннего инвестора удалось привлечь уже в феврале 2008 года, владельцем блокирующего пакета «АвтоВаз» стала «Renault». А полностью ликвидировать схему перекрестного владения акциями «АвтоВаз», созданную почти два десятилетия назад Борисом Березовским, удалось в мае 2008.

В ноябре 2009 года председателем совета директоров «АвтоВаз» переизбран гендиректор "Ростехнологий" Чемезов, а экс-президент «АвтоВаз» Борис Алешин не вошел в состав нового совета директоров компании.

С октября 2008 года Игорь Комаров занимал должность советника генерального директора Государственной корпорации «Ростехнологии», в мае 2009 года был назначен исполнительным вице-президентом ОАО «АвтоВаз», а 28 августа 2009 года -- назначен президентом этой компании[7]. 1 октября 2009 года Игорь Комаров избран председателем совета директоров ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ»[7]. 16 октября 2013 года Игорь Комаров заявил о своём уходе с поста президента ОАО «АвтоВаз». Формально свой уход с должности президента автомобильного концерна он обосновал переходом на новую работу, на должность президента Объединенной ракетно-космической корпорации.

17 октября 2013 года после того как президент «АвтоВаз» Игорь Комаров подал заявление об уходе в связи с переходом в Роскосмос, появилась информация о том, что Андерссон стал кандидатом на пост главы «АвтоВаз». Совет директоров ОАО «АвтоВаз» утвердил Андерссона президентом с 5 ноября 2013 года. Он вступил в должность 13 января 2014 года. С этого же времени Бу Андерссон стал председателем правления «АвтоВаз». За время работы президентом «АвтоВаз» -- с 2009 по 2013 годы, Игорь Комаров и его команда провели реформы по кардинальному переустройству автомобильного завода[12].

Кризис

Финансовый кризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря на значительную господдержку. В мае 2009 г. «АвтоВаз» публиковал ежеквартальный отчет за первые три месяца 2009 года. Судя по нему, ситуация в компании отчаянная. Она находится в тяжелом финансовом положении и к тому же начинает обнаруживать пропажи товара. "В феврале 2009 года в ходе проверки наличия и условий хранения автомобилей на складах управления региональных поставок обнаружена недостача в Центральном УРП в количестве 4530 автомобилей в сумме 853 млн. рублей", - говорится в отчете компании. Однако в отчете говорится, что по этому поводу "проводятся мероприятия по усовершенствованию организации поставок автомобилей в регионы и усилению контроля, за деятельностью управления региональных поставок и складов исполнителей". 4530 автомобилей - это более 5% от сильно упавшего объема продаж в первом квартале этого года. По данным Ассоциации европейского бизнеса, продажи упали по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 39%. [20]

В 2009 году «АвтоВаз» принес своему акционеру «Renault» еще 370 млн. евро убытков. «Renault» получила в 2009 году 3,1 млрд. евро убытков против 599 млн. евро прибыли годом ранее, говорится в отчетности компании. Половину убытка - 1,56 млрд евро - «Renault» принесли ассоциированные компании, из них 370 млн. евро убытка приходится на «АвтоВаз», в котором «Renault» владеет 25% акций. «АвтоВаз» пока не принес «Renault» пользы. В 2008 году тольяттинский автогигант также принес убыток французам, правда, размер его был в два раза меньше - 117 млн. евро. Причем, тогда наибольший вклад в убытки «Renault» - 902 млн. евро - внес «Nissan», еще 301 млн. евро - группа «Volvo» (французы владеют 20%). [2]

В середине июля акционеры «АвтоВаз» - «Renault», госкорпорация Ростехнологии и инвесткомпания "Тройка Диалог" - подписали соглашение об увеличении уставного капитала автозавода. Renault внесет в уставной капитал «АвтоВаз» технологии и оборудование на 240 млн. евро, Ростехнологии - в три раза больше - 770 млн. евро. В результате допэмиссии французы сохранят свою долю в «АвтоВаз», доля "Ростехнологии" вырастет в общей сложности до 44%, а доля "Тройки Диалог" снизится до 17,5%.

Продажи собранных на «АвтоВаз» машин в 2014г. могут сократиться еще на 15%. С таким прогнозом выступил сегодня в рамках Петербургского международного экономического форума президент компании Бу Андерссон.

"Нет роста, это очевидно. Мне кажется, автомобильный рынок будет снижаться на 10-20%. Это значит, что мы упадем на 15%, это означает, что нам надо снижать темпы производства, и мы это делаем. Это сложно, но мы переживем этот момент", - заявил Бу Андерссон в интервью ИТАР-ТАСС.

Президент «АвтоВаз» особо отметил, что компания рассчитывает получить по итогам 2014г. прибыль. Выйти на безубыточный уровень предполагается за счет оптимизации производства. "В прошлом году показатель производства был 22 авто на человека в год, в этом году - 40, в следующем году будет 60", - отметил Андерссон.

"Самое главное - мы просто обязаны показать, что мы можем быть конкурентоспособными", - заявил он.

Чистый убыток «АвтоВаз» в 2013г. по МСФО составил 7,9 млрд руб.

Ранее Ассоциация европейского бизнеса (АЕБ) сообщила, что за первые четыре месяца 2014г. продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в России сократились по сравнению с январем-апрелем 2013г. на 4%. Продажи автомобилей марки Lada за тот же срок упали сразу на 15% - с 151,5 тыс. до 128,6 тыс. штук.

"После короткого периода восстановления рынок возвращается к отрицательным индексам роста. Очевидно, что недавняя волна повышения цен, вызванная ослаблением рубля, оказывает влияние на потребительский спрос, который был изначально достаточно неустойчив. В ближайшее время ситуация на рынке вряд ли изменится в условиях замедляющейся экономики", - пояснил председатель комитета автопроизводителей АЕБ Йорг Шрайбер.

Несмотря на снижение популярности большинства своих моделей (в плюсе оказалась только «Lada Largus», прибавившая по сравнению с январем-апрелем 2013г. сразу 43%) и общее сокращение объема продаж (-15%), АВТОВАЗ продолжает удерживать лидерство на рынке, вдвое опережая идущую следом компанию «Renault».



2.2 Анализ существующей маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз»

На сегодняшний день «АвтоВаз» работает по совершенно новой стратегии развития. Стратегия рассчитана на период 2010-2020 гг. Основными её элементами являются:

1) Продукция

2) Техническое развитие

3) Производство

4) Закупки

5) Продажи

6) Персонал

7) Качество

8) Инвестиции и прибыль[14]

1) Продукция. Предполагается трехэтапное обновление модельного ряда: "Выживание и улучшение качества для сохранения лидирующих позиций" (2010-2013 годы), "Экспансия в новые сегменты" (2014-2017 годы) и "Поддержание лидирующих позиций" (2018-2020 годы).

На первой фазе есть два приоритета - бюджетный автомобиль "Лада-2190" и автомобиль «RF-90» - первый автомобиль «АвтоВаз» на платформе В0. На фазе "Экспансия" появится 6 моделей, среди них автомобиль «BM-Hatch», кроссовер «B-Cross» на базе платформы B0, замена "Приоры" с использованием платформы В0, модели 4х4 и кроссовер класса С. "Поддержание лидирующих позиций" - это фаза, в течение которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020 года.[16]

2) Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми практиками «АвтоВаз» останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей «АвтоВаз» будет играть роль интегратора / координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками. К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий. Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения НИОКР совместно с поставщикам и использования унифицированной платформы на базе B0 для 5-7 моделей. Основные области для партнерства «АвтоВаз-Renault» включают:

§ «АвтоВаз» и «Renault» совместно: разработка двигателя и коробки передач;

§ «АвтоВаз» для «Renault»: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов;

§ «Renault» для «АвтоВаз»: обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.

3) Производство. «АвтоВаз» планирует сохранить в основном периметре ОАО «АвтоВаз» стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества OEM.

Производство: сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.

Техразвитие: научно-технический центр и опытно-промышленное производство.

Другие функции: цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности «АвтоВаз» планирует выделить часть видов деятельности из ОАО «АвтоВаз» в группу «АвтоВаз» и сохранить над ними контроль.

Производство: металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Промышленные сервисы: общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со стратегией развития автопрома РФ «АвтоВаз» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

Ш Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с «Renault-Nissan» в рамках RNPO;

Ш Производство пластмассовых изделий, инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

Будут выведены средняя штамповка, производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

В дополнении к реорганизации «АвтоВаз» планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество.[18]

4) Закупки. Реформирование системы закупок позволит «АвтоВаз» оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла. Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер:

1) создание новой панели поставщиков совместно с «Renault», создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

2) объединение объемов закупок с «Renault-Nissan», совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков «АвтоВаз». Существующая база поставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям «АвтоВаз» к качеству новых моделей. Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для успешной организации закупок «АвтоВаз». Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. «АвтоВаз» уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.

5) Продажи. «АвтоВаз» намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.

Собственная сеть «АвтоВаз» к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.[21]

Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/мили 2% от продаж) позволит «АвтоВаз» укрепить имидж «Лада» и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

«АвтоВаз» разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году(~160 тыс. а/м).

Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6) Персонал. Объем производства «АвтоВаз» возрастет втрое - с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, «АвтоВаз» должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.

До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянной в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.

Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации, и процессов, и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

7) Качество. Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития «АвтоВаз» до 2020г.

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей «АвтоВаз».

Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации «АвтоВаз».

Явный и косвенный экономический эффект повышения качества.

Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса «АвтоВаз» относительно роста объема и прибыльности.

Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов)

«АвтоВаз» будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

1. охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;

2. использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами «АвтоВаз» по альянсу (передача ноу-хау);

3. уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

8) Инвестиции и эффективность.

Выручка «АвтоВаз» в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт -9.4%, контрактная сборка для RN - 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;

В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class) составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам;

Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков;

Начиная с 2011 года, «АвтоВаз» вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

Для достижения высоких операционных показателей необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестирует Альянс «Renault-Nissan».[17]

«АвтоВаз» будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);

К 2018 году «АвтоВаз» полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.

Следуя этой стратегии в 2020 году «АвтоВаз» должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210-280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. «АвтоВаз» станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции -- сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда на заводе будет в среднем 25 автомобилей на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала -- около 69 тыс. человек. «АвтоВаз» интегрируется в единую систему закупок альянса «Renault-Nissan», повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса «Renault-Nissan-АвтоВаз».

стратегический маркетинг предприятие



3. Пути усовершенствования

3.1 Разработка путей совершенствования маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз»

Анализ маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВаз» показал, что она состоит из восьми основных элементов. По каждому из них можно провести некоторые улучшения, чтобы стратегия оказалась более успешной.

1) Продукция. Выпускаемые модели автомобилей нужно делать на более современной платформе.

2) Техническое развитие. Необходима разработка более совершенных функциональных модулей, повышение их качества. Совместно с «Renault» нужно разрабатывать больше запчастей для автомобилей. Также необходимо успешное и эффективное проведение научно-исследовательских и опытно конструктивных работ.

3) Производство. Увеличение затрат на производство, с целью повышения эффективности и качества производственной деятельности. Практическое внедрение методик качества на производстве.

4) Закупки. Поиск наиболее подходящих поставщиков, разработка и осуществление методов их привлечения. Проведение мероприятий по снижению дефектности закупаемых компонентов.

5) Продажи. Улучшение и развитие товарной сети и системы продаж, увеличение торговых точек, эффективное стимулирование продаж. Поиск других источников дополнительного дохода.

6) Персонал. Повышение квалификации работников, увеличение производительности труда, профессиональный отбор. Внедрение современных методов обучения персонала.

7) Качество. Повышение качества, полное удовлетворение запросов потребителей, увеличение показателей качества труда и продукции.

Заключение

На сегодняшний день роль маркетинга в деятельности любой коммерческой организации чрезвычайно велика. От правильности ведения маркетинговой деятельности зависят такие важные показатели как уровень продаж, рентабельность, прибыльность и другие.

Определяющую роль в ведении маркетинга играет стратегия предприятия. Наиболее четкое определение стратегии фирмы, а также следование и контроль над её исполнением помогает организации показывать хорошие результаты.

Выбрав для себя приоритетные цели деятельности, фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

До начала планирования маркетинговой стратегии фирме необходимо выявить всех целевых потребителей и определить, как протекает у них процесс принятия решения о покупке, состоящий из следующих этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка - понять различных участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияния на покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга.



Список использованной литературы

1. «АвтоВаз» на рубеже эпох. Монография под ред. Абалкина Л. И. - Москва, Институт экономики РАН, 2006, 270с.

2. Авторевю № 4 2008

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 2008. - 388с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В. М., Маркетинг: учебник. 3-е издание. - СПб.: Питер, 2010. - 573с.

5. Годин А. М. Маркетинг: учебник. 7-е издание, перераб. и доп. - М.: Дашков и К,2009. - 652 с. Эксперт № 44 (585) 2009

6. Джон Иган. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений. М.: ЮНИТИ, 2008.- 363 с.

7. Игорь Комаров: три года у руля АВТОВАЗа. // Журнал «Зарулем»Т.П. Прошкина, Маркетинг. Учебник.- Феникс, 2008.- 320 с.Президентом АВТОВАЗа назначен Игорь Комаров Информационное агентство amik.ru

8. Котлер Ф., Андреасен А. Р., Стратегический маркетинг некоммерческих организации. - М.: Феникс, 2007. - 854с.

9. Н. М. Мурахтанова, Е. И. Еремина. Маркетинг. Учебник. 3-е издание.- Академия, 2008.- 208 с.

10. Магомедов Ш. Ш., Маркетинговые исследования товаров и услуг. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 293с.

11. Панкрухин А. П., Маркетинг: учебное пособие для студентов. 5-е издание, стер. - М.: Омега - Л, 2007. - 656с.

12. Президент АВТОВАЗ избран председателем совета директоров «Джи Эм-АВТОВАЗ».

13. Фатхутдинов Р. А., Стратегический маркетинг: учебник. 5-е издание. - СПб.: Питер, 2008. - 368с.

14. http://top.rbc.ru/economics/22/05/2014/925584.shtml

15. http://www.iteam.ru/

16. http://www.aup.ru/

17. http://www.marketing.spb.ru/

18. http://www.glossary.ru/

19. http://my-market.ru/

20. http://ru.wikipedia.org/

21. http://www.md-marketing.ru/

Размещено на Allbest.ru

...