Создание и функционирование маркетинговой службы на предприятии ЗАО "КОНДИ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Создание и функционирование маркетинговой службы на предприятии

Содержание

Введение

1. Сущность и значение службы маркетинга на предприятии

1.1 Понятие и значение службы маркетинга

1.2 Становление и развитие службы маркетинга на предприятии

1.3 Структуры службы маркетинга на предприятии

1.4 Значение маркетинговых служб в системе управления предприятием

1.5 Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

2. Формирование службы маркетинга на примере ЗАО «КОНДИ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции

2.2 Системный подход к созданию службы маркетинга

2.3 Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга на предприятии

2.4 Пути повышения эффективности деятельности службы маркетинга на предприятии ЗАО «КОНДИ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Служба маркетинга в рыночных условиях - это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности, создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Маркетинг на промышленном предприятии охватывает вопросы, связанные с изучением рынка, планированием ассортимента, внедрением новой продукции, распределением готовых изделий и стимулированием сбыта, а также точным выполнением торговых и рекламных планов и программ.

Функция маркетинга на промышленном предприятии позволяет поднять интересы отдельных видов деятельности и дает возможность, приспособившись к требованиям рынка, обеспечить эффективную деятельность промышленного предприятия в целом,

Служба маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления промышленного предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителя на рынке.

Деятельность любого предприятия охватывает практически все вопросы его взаимодействия с рынком. Поэтому в настоящее время организации-участники отечественных и зарубежных рынков вынуждены использовать весь комплекс маркетинговых инструментов для успешного товародвижения и осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Вместе с тем практика показывает, что на многих предприятиях и во многих организациях России отсутствует четкое понимание сущности маркетинговой деятельности, маркетинговые подразделения выполняют в основном сбытовые функции, недостаточно внимания уделяется таким направлениям деятельности, как например, анализ рынка, разработка политики товародвижения, стратегическое маркетинговое планирование. Более того, на многих предприятиях вообще отсутствуют подразделения, специализирующиеся преимущественно на выполнении маркетинговых функций.

Все вышесказанное определяет актуальность темы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности, в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: изучить деятельность маркетинговой службы предприятия и на этой основе разработать предложения по повышению эффективности деятельности маркетинговой службы на примере конкретного предприятия.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:

-рассмотрение сущности и значения деятельности маркетинговой службы на предприятии;

-рассмотрение механизма формирования маркетинговой службы на предприятии;

-разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности маркетинговой службы предприятия.

Объектом исследования данной работы является ЗАО «КОНДИ».

Предметом исследования выступает деятельность ЗАО «КОНДИ».

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава I. Сущность и значение службы маркетинга на предприятии

1.1 Понятие и значение службы маркетинга

Отсутствие или слабая работа на предприятиях маркетинговых служб приводит к выпуску неконкурентоспособной продукции, как по качеству, так и по цене [1].

Как отмечают Волков О.И. и Скляренко В.К., маркетинг представляет собой процесс планирования и реализации замысла, ценообразования, продвижения и воплощения идей, товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности отдельных лиц и организаций [5,с.154].

Маркетинг необходим при следующих условиях:

-насыщения рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом («рынок покупателя»);

-острой конкуренции, усиления борьбы за покупателя;

-свободных рыночных отношениях, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

-полной самостоятельности предприятий.

В план маркетинга, как правило, включаются следующие вопросы:

-цели и стратегии маркетинга;

-ценообразование;

-схема распространения товаров;

-методы стимулирования продаж (сбыта);

-организация послепродажного обслуживания клиентов;

-реклама;

-формирование общественного мнения о фирме и товарах.

Стратегия заключается в том, чтобы руководство четко понимало пути и способы достижения поставленных количественных (финансовых) и качественных целей. В этом как раз и суть разработки стратегии - каким путем мы будем достигать оборота, скажем, в 1 миллиард рублей в месяц? Что надо для этого сделать? Каких конкурентов учесть, что и каким покупателям продавать, каких поставщиков выбрать в партнеры?

Если мы работаем, используя псевдостратегию «как пойдет», то рано или поздно мы столкнемся с такими обстоятельствами, которые могут серьезно повлиять на наш бизнес.

Три класса стратегий по М. Портеру. Стратегии могут быть сгруппированы в три класса:

стратегия общего лидерства по издержкам: организация стремится к минимальным операционным расходам, чтобы установить более низкие, по сравнению с конкурентами, цены и расширить свою долю рынка;

2)стратегия дифференцирования: организация стремится к достижению превосходства над конкурентами в сферах, важных для потребителей. Например, организация может стремиться к лидерству по показателям качества. Она должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, эффективно продвигать свою позицию как поставщика товаров или услуг высокого качества;

3) стратегия концентрации: внимание организации фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Организация прекрасно осведомлена о потребностях потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию [2, с.42].

В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы обычно входят:

-изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;

-анализ рыночных возможностей фирмы (доля рынка);

-оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;

-анализ используемых форм и каналов сбыта;

-оценка используемых фирмой методов ценообразования;

-мероприятия по продвижению товаров (услуг) на рынок (позиционирование);

-изучение конкурентов;

-выбор «ниши» (сегментирование) рынка.

Следует помнить, что такие элементы комплекса маркетинга, как «доля рынка», «сегментирование» и «позиционирование товара», являются основополагающими.

Доля рынка фирмы - это часть рынка отрасли, которая используется фирмой для продажи своих товаров.

Сегментирование рынка состоит в разделении общей совокупности потребителей на определенные группы покупателей (сегменты), различающиеся по целому ряду факторов (социальное положение, уровень доходов, профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющие сходные потребительские запросы и предпочтения.

Позиционирование товара - мероприятия по продвижению товара на рынок и обеспечению конкурентоспособного положения.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование, выработка ценовой политики фирмы, которая заключается в установлении и изменении цен в зависимости от ситуации на рынке, что позволяет сохранять определенную долю рынка и получать прибыль.

Ценообразование является важнейшим элементом плана маркетинга.

Цена товара может определяться исходя из;

-себестоимости продукции;

-цены конкурентов на аналогичный товар;

-уникальных свойств товара;

-цены, определяемой спросом на данный товар[5,с.156].

Важным элементом плана маркетинга является схема распространения товаров, т.е. организация каналов сбыта. Канал сбыта - путь, по которому товары движутся от производителя к потребителям. Уровень канала сбыта - это любой посредник, выполняющий ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю. Для повышения эффективности маркетинга необходимо выбрать наилучшую комбинацию из нескольких каналов.

Методы стимулирования продаж (сбыта) являются еще одним элементом плана маркетинга.

Стимулирование сбыта - важный элемент маркетинговых компаний и по Р. Блетбергу и С. Наслину представляет собой комплекс побудительных приемов, преимущественно краткосрочных, призванных ускорить или увеличить приобретение отдельных товаров или услуг потребителями или посредниками [2, с.260].

В план маркетинга включаются мероприятия по организации послепродажного обслуживания клиентов, включая гарантийное и постгарантийное обслуживание, доставку, упаковку и т.д.

Реклама - еще один раздел плана маркетинга. Главной функцией рекламы является индивидуализация продукта, однако реклама - дорогостоящее мероприятие.

Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособление производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) к требованиям потребителей на рынке.

В условиях перехода к рыночной экономике служба маркетинга - это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Предметом деятельности маркетинговой службы на современном предприятии являются хозяйственные связи с заказчиками товаров и услуг, дистрибьюторскими, маркетинговыми и логистическими центрами, поставщиками материальных ресурсов и услуг; общественные связи со средствами массовой информации, с органами исполнительной власти; внутрикорпоративные управленческие отношения с подразделениями и службами компании.

Службу маркетинга возглавляет заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работе), или маркетинг-директор. Он несет ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей, контроль за выполнением маркетинговых мероприятий. Обязанности всей совокупности сотрудников должны полностью охватить функции отдела. В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию товарного ассортимента, специалисты по ценам, сбыту, рекламе и др. Для выполнения исследовательской работы могут также привлекаться эксперты из научно-исследовательских центров, которые специализируются по этим вопросам. Необходимо, чтобы должностные инструкции предусматривали самостоятельность и ответственность работников.

Таким образом, служба маркетинга на предприятии играет важную роль, так как является своего рода «центром управления» всей маркетинговой деятельностью предприятия.

1.2 Становление и развитие службы маркетинга на предприятии

А.В. Коротков и И.М. Синяева выделяют шесть этапов становления и развития службы маркетинга, каждый из которых встречается в деятельности сегодняшних компаний [19,с.283].

Этап 1. Простой отдел сбыта. Небольшие предприятия, как правило, создают должность вице-президента по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом и организация сбыта товара. При необходимости вице-президент также занимается организацией маркетинговых исследований и рекламой, и для их проведения заключаются договоры с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. По мере расширения сферы деятельности компании появляется необходимость в усилении не только сбытовой, но и других маркетинговых функций, таких, как исследование рынка, реклама, организация обслуживания покупателей. Под руководством вице-президента, отвечающего за сбытовую деятельность предприятия, работают несколько специалистов, выполняющих эти функции.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Дальнейший рост предприятия приводит к усилению значимости исследований рынка, разработки новых товаров, рекламы и стимулирования сбыта, обслуживания покупателей. Поэтому президент (генеральный директор) предприятия, наряду со службой вице-президента по сбыту, который по-прежнему руководит торговой деятельностью, может создать отдел маркетинга во главе с вице-президентом по маркетингу.

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать в тесном контакте, но они часто вступают в соперничество. Вице-президент по сбыту недоволен местом, которое отводится торговому персоналу в маркетинге - микс, а вице-президент по маркетингу требует все больше средств на мероприятия неторгового характера. Вице-президент по сбыту занят лишь организацией продажи товаров и преследует текущие цели, а вице-президент по маркетингу стремится распространить всю свою власть на все функции, связанные с обслуживанием потребителей, и ставит долгосрочные цели.

Для устранения конфликта президент предприятия может либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Второй путь - более предпочтительный с точки зрения мировой практики и лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в чьем подчинении находятся все, кто исполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы предприятия относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Чтобы сохранить эффективность и укрепить свое положение в компании, маркетологам и торговым работникам приходится творчески подходить к работе с покупателями.

Этап 6. Компания, ориентированная на бизнес-процессы и результаты. В настоящее время многие компании изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов, для чего создаются смешанные команды.

Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их деятельности.

Но не все эти этапы полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации службы маркетинга, и прежде всего это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии.

1.3 Структуры службы управления маркетингом на предприятии

Как отмечает В.Я. Горфинкель, маркетинговая деятельность заключается в преобразовании изменяющихся потребностей людей в прибыльные возможности организации [20,с.403].

В теории маркетинга под организацией маркетинга понимается организационная структура управления маркетинговой деятельностью на предприятии, устанавливающая подчиненность и ответственность за выполнение функций. Жесткой регламентации организации маркетинга не существует, но практика позволяет выявить наиболее распространенные формы организации маркетинга, выделяя функциональную, товарно-функциональную и рыночно - функциональную схемы. Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга [6,с.303].

Роль организации маркетинга велика. Усиление маркетинговой направленности в деятельности предприятия, естественно, потребует организационных изменений в структуре управления. Вместе с тем формальное принятие концепции маркетинга еще не означает реальной ориентации предприятия на маркетинг. Необходимо со здание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию сбыта и распределения, сбор информации и исследовательские работы, рекламу и стимулирование сбыта, планирование рынка и ассортимента продукции предприятия.

Организационное построение службы маркетинга определяется различными факторами: спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру.

Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия.

Жесткой регламентации организации маркетинга не существует, но практика позволяет выявить подходы, которые могут быть положены в основу создания конкретной структуры в зависимости от особенностей предприятия. В мировой практике выделяют следующие принципы организации службы маркетинга: функциональный, дивизиональный (товарный или рыночный), матричный [6,с.306].

Первый подход ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими подразделениями, второй выделяет отдельные направления деятельности по товарам или потребительским рынкам, третий - матричный - предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий.

Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Функциональная схема основана на создании подразделений (отделов) по функциям маркетинга и в том числе: маркетинговые исследования, планирование и контроль, сбыт, разработка нового товара, продвижение, цены. Отношения в отделах базируются на прямых вертикальных связях типа «руководитель - подчиненный».

Функциональная организация - самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в задачи которого входит координация их действий.

Функциональная схема может быть названа системой управляющего маркетингом. Этот тип организации хорошо работает на предприятиях, имеющих один доминирующий продукт.

Функциональная организационная структура управления маркетингом приводится на рисунке 1 в Приложении 1.

Количество и название функциональных подразделений строго не определено. На начальном этапе развития маркетинга в нашей стране служба маркетинга фактически состояла исключительно из подразделения по сбыту, поскольку была создана на основе отдела сбыта.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга - простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается, во-первых, потому что планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как возникает ситуация, когда никто ни за что (рынки и товары) конкретно не отвечает; и, во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус, поскольку они не объединением едиными цепями по конкретным рынкам и товарам.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом. Функциональная схема не приспособлена при осуществлении фирмой многопродуктовой политики и (или) при работе на несколько географических рынков сбыта и (или) групп потребителей, когда отсутствует необходимая координирующая деятельность по товарам и (или) регионам и (или) группам потребителей. Дальнейшее совершенствование организации предполагает наличие координации в требуемом смысле, для чего создаются комбинированные структуры, которые достаточно подробно рассматриваются далее.

Товарно - функциональная структура. Часто используются комбинированные организационные структуры управления: товарно-функциональная, рыночно - функциональная и т.д.

Компании, которые производят различные продукты и имеют много торговых марок, зачастую организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Для этого применяется товарно-функциональная структура. При таком типе организации наряду с функциональными подразделениями есть управляющий, по координирующий работу с товарами, по каждому из которых имеется ответственное лицо, наделенное определенными полномочиями по координации.

Товарно-функциональная структура службы маркетинга приведена на рис. 2. (Приложение 2).

Особенности этой структуры управления состоят в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Товарно-функциональная организация не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением, служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, руководящие в свою очередь менеджерами конкретных товаров и марок.

Задача менеджера по продукту заключается в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий.

Организация по товарам имеет ряд преимуществ:

-прежде всего, каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга для своего продукта;

-далее он быстрее, чем группа функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы;

-наконец, управление отдельным продуктом - это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все недостатки организационной деятельности компании;

-товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товарный ассортимент.

Однако организация по товарам имеет и свои недостатки:

-провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им приходится постоянно обращаться за поддержкой в отделы рекламы, продаж, производства и др.;

-такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но иногда по каким-либо причинам не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы;

-организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Первоначально для управления каждым основным продуктом назначается один человек, но через некоторое время появляются менеджеры по управлению самыми незначительными товарами;

-менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки;

-дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они все больше полагаются на местный торговый персонал и локальное продвижение;

-«утяжеление» оргструктуры, а также амбициозность руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что, в конечном счете, приводит к конфликтам.

Развитием товарного подхода являются командные структуры.

В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды.

Рыночно - функциональная структура. Для компаний среднего и крупного бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна рыночно - функциональная структура.

Большинство организаций реализуют свою продукцию на самых разных рынках. Если организация имеет возможность разделить свих покупателей на несколько сегментов, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистам и по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам осуществляют и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков.

При рыночно - функциональной организации менеджеры, которые управляют отдельными рынками, несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных географических (региональных, зональных) потребительских рынках.

При рыночно - функциональной структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта, что отражено на рис. 3 (Приложение 3).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.

Матричная организация службы маркетинга. Перед компаниями, которые производят широкий ассортимент продукции и продают ее на большом количестве рынков, стоит важная проблема. С одной стороны, они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными по содержанию рынками, с другой стороны, они имеют возможность ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары. Существует и третья альтернатива - объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в форме матричной организации [6,с.27].

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство - подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная».

Таким образом, в современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач.

1.4 Значение маркетинговых служб в системе управления предприятием

Как отмечают Г.Д. Крылова и М.И. Соколова, возрастание роли маркетинга в связи с изменением ситуации на рынке и превращение последнего в «рынок покупателя» оказывают влияние на развитие отделов маркетинга, их место в организационной структуре фирмы и взаимодействие с другими подразделениями [6, с.21]. Если на фирмах, ориентирующихся на совершенствование товара и производства, как правило, нет отдела маркетинга, а значительное число функций, включая исследование и разработку нового продукта, выполняет производственный отдел, на фирмах, ориентирующихся на интенсификацию коммерческих усилий, вся деятельность по планированию сбыта, обслуживанию клиентов, рекламе, исследованию рынка сосредоточена в отделе продаж, то маркетинговая ориентация фирмы приводит к существенным организационным изменениям и передает значительное число функций во вновь созданный отдел маркетинга.

Переход предприятия к маркетинговой концепции ведения предпринимательской деятельности означает существенное изменение в деятельности предприятия. Все домаркетинговые концепции в той или иной степени ориентированы на предприятие, а не на клиентов. Реальный маркетинг строится на основании концепции маркетинга, когда основой достижения целей предприятия является ориентация на удовлетворение потребностей потребителей.

Разницу между двумя этими подходами на примере некоторых видов деятельности иллюстрирует таблица 1 (Приложение 4) [19, с. 303].

Ориентация на рынок представляет собой более высокую ступень в деятельности предприятия, когда оно, основываясь на передовой технологии, выходит на понимание необходимости удовлетворения запросов рынка.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направления совершенствования своей маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Для реального внедрения маркетинга на предприятии недостаточно создать на нем соответствующую службу, необходимо определить, какой статус и место ей отводится по сравнению с другими подразделениями. Считается, что предприятие достигает современного уровня маркетинга тогда, когда маркетинговая деятельность становится основой его деятельности, а вторым лицом на предприятии является вице-президент по маркетингу. Поскольку за отделом маркетинга закрепляется функция координации всей деятельности предприятия, то необходимо, чтобы статус маркетинговой службы был самым высоким среди других подразделений предприятия, иначе возможно возникновение противоречий и конфликтов между отделом маркетинга и структурными подразделениями предприятия.

В принципе все функции организации должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. В успешной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение клиента. Сущность маркетинговой концепции состоит в том, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и координировать работу в целях удовлетворения его потребностей и ожиданий. Во главе этой деятельности должен находиться отдел маркетинга.

Как считают Г.Д. Крылова и М.И. Соколова, при проектировании структуры отдела маркетинга важно добиться того, чтобы она была простой, и ее легко можно было изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка, а также, чтобы она стимулировала предприимчивость. Каждая компания создает собственную схему маркетинговой службы, обеспечивающую максимальную эффективность, используя при этом комбинации различных форм организации [6, с.28].

1.5 Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Служба маркетинга интенсивно взаимодействует с руководством предприятия. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками промышленного предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителя, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Отсутствие взаимодействия означает наличие противоречий, ведет к увеличению издержек и к возникновению финансовых проблем.

Служба маркетинга на каждый продукт, который, по ее мнению, следует поставлять на рынок, готовит спецификацию требований покупателя и направляет ее руководству для предварительного одобрения. Затем спецификация передается в производственный отдел, где определяются возможности по выпуску данной продукции, исходя из существующих мощностей, наличия оборудования, квалификации и опыта работающих, а также с учетом потребностей в сырье и материалах.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления промышленным предприятием, представлена на рис. 4. (Приложение 5)[19,с.306].

Направления НИОКР определяются, прежде всего, не возможностями и задачами совершенствования производства, а результатами, полученными после изучения предпочтений потребителей, касающихся характеристик новой продукции. Разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую новую продукцию разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены.

При освоении производства новой продукции большое внимание необходимо уделить тестированию рынка, пробной продаже товаров, а не лабораторным испытаниям этой продукции. Важным моментом является то, что в серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств. В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться исключительно к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей. Важность взаимодействия службы маркетинга и финансового подразделения следует из общепризнанного факта, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга.

Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п.

Рассмотрим формирование службы маркетинга на примере предприятия.

Глава II. Формирование службы маркетинга на примере ЗАО «КОНДИ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции

Адрес ЗАО КОНДИ: 450022 Башкортостан, Уфимский р-н, г.Уфа, ул.Менделеева д.132.

Генеральный директор организации - Путилин Михаил Михайлович.

Организационно-правовая форма (ОПФ) - закрытые акционерные общества.

Вид собственности компании: частная собственность.

Деятельность ЗАО «КОНДИ»:

Компания ЗАО «КОНДИ» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

-Хлебобулочные и кондитерские изделия длительного хранения (производство);

- Какао, шоколад и кондитерские сахаристые;

-Оборудование общепромышленного назначения (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);

-Тепловая энергия (распределение);

-Кондитерские сахаристые изделия и шоколад, кроме мороженого и замороженных десертов (оптовая торговля);

- Кондитерские сахаристые изделия и шоколад (розничная торговля);

-Алкогольные напитки, кроме пива (розничная торговля);

- Автотранспорт грузовой неспециализированный [21].

ЗАО КОНДИ (Уфимская кондитерская фабрика № 1) - крупнейший производитель кондитерских изделий в Уральском регионе. Обладает высоким уровнем технологии и качества выпускаемой продукции, надёжный партнёр в области оптовой торговли кондитерскими изделиями и шоколадными полуфабрикатами. Кондитерская фабрика ЗАО «КОНДИ» основана в 1976 году. Проектная мощность производства 30 тыс. тонн в год. В настоящее время выпускается более 300 наименований кондитерских изделий: печенье, пряники, вафли, карамель, конфеты, мармелад, лукум, зефир и др. Продукция ЗАО «КОНДИ» пользуется спросом, не только в республике, но и за ее пределами - в Поволжье, в Восточной и Западной Сибири и других регионах России. Система скидок, выгодные условия для постоянных клиентов и региональных дилеров, стабильность и надежность в партнерстве - основа долгосрочного сотрудничества с ЗАО «КОНДИ».

Исполнительным органом Общества является правление, во главе которого стоит Генеральный директор. К компетенции исполнительного органа относятся решение всех вопросов связанных с текущей деятельностью предприятия, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законодательством или Уставом общества.

К исполнительным органам относятся:

заместители директора;

экономический отдел;

бухгалтерия и т.д.

На предприятии имеются вспомогательные и обслуживающие подразделения (автопарк, ремонтная служба, складское хозяйство, охрана, розничная торговля, производственная столовая, медпункт).

Лабораторный центр предприятия аккредитован на техническую компетентность.

На предприятии сертифицирована и действует система менеджмента качества и безопасности пищевой продукции, отвечающая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р ИСО 22000-2007, Директива Совета ЕС №852/2004 от 29.04.2004., САС/RCP 1-1969. Rev. 4-2003 Кодекса Алиментариуса, что позволяет экспортировать продукцию в любую страну мира.

В составе фабрики работают 6 цехов, из них четыре цеха по производству кондитерских изделий, цех по производству хрустящего картофеля и цех по производству безалкогольных газированных напитков.

Продукция предприятия поставляется во все субъекты уральского округа. Предприятие имеет опыт работы со многими крупными оптовыми базами, с крупными федеральными торговыми сетями «Лента», «Дикси», «Ашан», «Магнит», «О'кей», региональными - «Линия», «Европа», «Сберегайка», «Росинка».

В кондитерском цехе работают две линии по производству сахарного печенья и линия по производству пряников.

Одна линия по производству сахарного печенья импортная, приобретена в 1998 году у итальянской фирмы «Чипа». Производительность линии 5 тонн продукции в смену. Линию обслуживают 9 человек. На линии производятся 20 наименований сахарного печенья, среди них полюбившиеся покупателям печенье «Вдохновение», «Топленое молоко», «Княжеское», «Деревенское», «Шоколадное люкс» и т.д. На линии все процессы механизированы.

В рецептурах используется натуральное сырье в основном отечественного производства.

Для фасовки печенья закуплен упаковочный автомат фирмы «Тевофарм» (Нидерланды).

Цех по производству безалкогольных газированных напитков

В цехе работает линия отечественного производства. Напитки наливаются в ПЭТ бутылки емкостью 0,5 и 1,5 литра с использованием 25 наименований ароматизаторов. Производственная мощность цеха -- 4500 бутылок в смену.

Цех по производству хрустящего картофеля

Хрустящий картофель производится на линии фирмы «Ркс» (Германия), закупленной в 1998 году. Производительность линии -- 400 кг готовой продукции в смену, на линии работают 6 человек. Картофель упаковывается в пакеты по 30, 50, 75 и 90 г. Выпускается с солью, а также со вкусом сыра, салями, лука, укропа, копченого окорока, грибов.

Любое предприятие, фирма, организация состоит из внутренних элементов. К основным элементам внутренней среды относятся:

- Цели, миссия организации;

-Деловая стратегия;

-Люди;

-Структура;

-Ресурсы;

-Технологии.

Ассортимент выпускаемой предприятием продукции насчитывает более 400 наименований. Шоколадные конфеты, хрустящие конфеты, мягкие конфеты, карамель: мягкая, шипучая, отливная, леденцовая, молочная, ирис, крекер, печенье и многое другое. В 2008 году прибыль компании от реализации составила более 345 млн. рублей. Оборот ЗАО «КОНДИ» в 2009 году превысил 1 741 млн. рублей, а прибыли получено уже 456 млн. руб. В 2009 году предприятие произвело 30 876 тонн кондитерских изделий. Прирост объемов производства к уровню 2008 года составил 2 616 тонны. В 2009 году коэффициент собственности составил 0,93, коэффициент текущей ликвидности - 6,8. Рентабельность производства кондитерских изделий в 2008 году составила 36,6 %, введено основных средств на 156 млн. руб.

Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. можно выразить как месяца организации ЗАО «КОНДИ» стремится производить такую продукцию, которая была бы доступна всем слоям населения, удовлетворяла бы все запросы и была бы высококачественной. Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Основные цели ЗАО «КОНДИ»:

-Увеличение объемов производства и реализации;

-Совершенствование производственного оборудования;

-Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

-Улучшений условий труда работников.

Основной хозяйственной деятельностью ЗАО «КОНДИ» является производство и реализация кондитерских изделий. Основную часть оборота общества составляет продажа собственной кондитерской продукции.

В 2008 году общество произвело 34 758 тонн кондитерских изделий, что составляет 1,22 % в объеме кондитерских изделий российского рынка. В обществе занято около 1600 сотрудников.

На протяжении 3-х последних лет наблюдается незначительный рост динамики продаж. Наблюдается рост доли упакованной продукции, что связано с ростом каналов продаж через супермаркеты. Качество продукции (ЗАО «КОНДИ» имеет международный сертификат качества системы ИСО - 9001:2000, ХАССП) позволяет держать конкурентоспособную цену.

Таблица 1

Наименование показателей	2007 год	2008 год	2009 год
Объем производства готовой продукции, всего тонн	30 876	30 919	34 758
Объем производства товарной продукции в действующих ценах, всего млн.руб. (без НДС)	1 697,2	1 827,3	2625, 3

За отчетный период:

Выручка от продажи товаров, продукции, услуг составила 2 621 млн.руб.

Прибыль от продаж- 573 млн.руб.

Чистая прибыль - 430 млн.руб.

Стоимость чистых активов - 1628 млн.руб.

Рентабельность чистых активов - 26,39 %

Рентабельность собственного капитала - 26,39 %

Производительность труда работников основного производства - 22,7 т на одного работника и составляет 102,5 % к уровню прошлого года.

Инвестиционные вложения в основное производство составили 223,7 млн. руб. (Источник финансирования - собственные средства).

Ожидаемая окупаемость инвестиционных проектов - в течении 5 лет.

Стоимость активов возросла на 448 млн.руб.; коэффициент собственности (автономии) составил 0,89; коэффициент текущей ликвидности 4,1.

Введено в эксплуатацию основных средств на сумму 283,3 млн. руб.

2.2 Системный подход к созданию службы маркетинга

В настоящее время на предприятии отсутствует отдел маркетинга. Частично маркетинговые функции в системе управления предприятием реализованы в планово-экономическом отделе. В штате планово-экономического отдела введена должность инженера по маркетингу, на которого возложено выполнение следующих задач:

- представление предприятия в контактах с другими предприятиями и организациями, проведение ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- планирование и прогнозирование объемов продаж в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

- организация получения информации относительно покупателей (заказчиков) продукции и услуг предприятия;

- подготовка и заключение договоров на размещение рекламы;

- осуществление учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств.

Как видно, на рассматриваемом предприятии маркетинговые функции не реализованы. Отсутствует системный подход к управлению маркетинговой деятельностью.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие:

-повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с запросами потребителей;

- экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов;

-экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента [20,с.345].

Поэтому представляется целесообразным создание на предприятии маркетинговой службы (отдела), способной реализовать систему маркетинговых функций.

Вновь создаваемый отдел маркетинга ЗАО «КОНДИ» должен иметь право:

-участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

-требовать от соответствующих подразделений ЗАО «КОНДИ» представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

-вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинга;

-требовать от производственных подразделений соблюдения всех стандартов;

На вновь создаваемый отдел предлагается возложить следующие задачи:

-разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

-исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

-исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

-подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

-выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

-разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

- организация рекламы при помощи СМИ;

- обеспечение наружной рекламы;

- организация участия предприятия в выставках;

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Возглавить отдел должен начальник отдела маркетинга. Основные функции которого следующие:

-определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга предприятия», а также на основе указаний начальника управления;

-определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

-ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

-определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

-руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

- руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров и услуг, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара или услуги с производства,

- определяет стратегию деятельности по продвижению товаров (услуг), организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

-организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

- организует рыночное тестирование новых товаров;

-организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

-принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

- представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- осуществляет связи с общественностью («паблик-рилейшнз»);

- определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);

-несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;

-ежегодно (а по требованию директора ЗАО «КОНДИ» в любой момент за любой период времени) представляет информацию о деятельности отдела;

-в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с директором ЗАО «КОНДИ» привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

-организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;

-занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

...