Совершенствование закупочной деятельности ООО "ШаБо"

Обувь упаковывается в заводские коробки черного и белого цвета, с необходимыми описаниями на ней. В магазине покупка упаковывается в фирменные пакеты красного, белого цвета (фирменные цвета: красный, черный, белый). Клиенту выдается брошюра по правильному уходу за обувью, чек и гарантийный талон. А также дисконтная карта на постоянную 5% скидку. Гарантия на обувь 30 дней, со дня начала сезона.

Материалы верха: натуральная кожа, замша, лакированная кожа, текстильные материалы. Материалы стельки и подкладки: натуральная кожа. Все материалы искусственные и натуральные, подошвы, украшения - итальянского производства различных кожевенных фабрик; фурнитура французская.

На фабрике в г.Кюстендил работают 100 человек. Постепенно идет замена всего оборудования на итальянское. Куплено 2 итальянских станка для автоматизации основных процессов.

Организационная структура ООО «ШаБо» представлена на рис.1.



Организационно-функциональная структура ООО «Шабо»

Рисунок 1 Организационно- функциональная структура ООО «Шабо»

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таблица 2.1 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ШаБо» за 2009 - 2010 гг., млн. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
1.Товарооборот без налогов, млн. руб.	304,00	840,00	536,00	276,32
2. Среднесписочная численность работников, чел.	8	9	1,00	112,50
3. Средний товарооборот на 1 работника, млн. руб.	38,00	93,33	55,33	245,61
4. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, млн. руб.	201,00	444,00	243,00	220,90
5. Валовая прибыль, млн. руб.	103,00	396,00	293,00	384,47
6. Управленческие расходы, млн. руб.	0	0	0,00	-
7. Расходы на реализацию	106	392	286,00	369,81
8. Прибыль (убыток) от реализации товаров, млн. руб.	-3,00	4,00	7,00	-133,33
9. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	0	0	0,00	-
10. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-17	-4	13,00	23,53
11. Прибыль, млн. руб.	-20,00	0,00	20,00	0,00
12. Расходы, не учитываемые до налогообложения, млн. руб.	0	2	2,00	-
13. Доходы, не учитываемые до налогообложения, млн. руб.	0	0	0,00	-
14. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	-20,00	-2,00	18,00	10,00
15. Налог на прибыль, млн. руб.	0	0	0,00	-
16. Прочие налоги, сборы из прибыли, млн. руб.	0	0	0,00	-
17. Прочие расходы и платежи из прибыли, млн. руб.	0	0	0,00	-
18. Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	-20,00	-2,00	18,00	10,00

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Как видно из таблицы 1, общий объем товарооборота за 2009 год - 304 млн. руб., за 2010 год - 840 млн. руб. Темп роста товарооборота в 2010 году в сравнении с 2009 годом составляет 176,32%. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики предприятия и увеличения товарооборота. Себестоимость реализованных товаров в 2010 году составила 444 млн. руб. и в сравнении с 2009 годом возросла на 243 млн. руб. или на 120,09%. В 2009 году убыток от реализации товаров составил 3 млн. руб. В 2010 году предприятием была получена прибыль в 4 млн. руб. За 2009 год чистый убыток по предприятию составил 20 млн. руб., за 2010 год - 2 млн. руб.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ШаБо» работало в 2010 году, так как была получена большая по сравнению с 2009 выручка и, соответственно, прибыль. Следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

Кадровая политика предприятия определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируется руководством организации и находит свое конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Основные категории работников ООО «ШАБО» представлены в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Структура персонала ООО «ШАБО» по категориям за 2009 - 2010 гг.

Категории работников	Численность за 2009 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2010 г., чел.	Уд. вес, %	Отклонение по уд. весу, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-)	Темп роста, %
1. Служащие, в том числе:	8	100	9	100	0	1	112,5
руководители	3	37,5	3	33,33	-4,17	0	100
Специалисты	5	62,5	6	66,67	4,17	1	120
2. Рабочие	0	0	0	0	0	0	0
Всего работников	8	100	9	100	0	1	112,5

Примечание - Источник: собственная разработка

На основании рассчитанных в таблице 2.2 показателей видно, что общая численность персонала по абсолютному отклонению в 2010 году увеличилась на 1 человека и составила 9 человек, при этом численность специалистов возросла на 20%, а численность руководителей осталась неизменной. Если рассматривать по удельному весу, то специалисты в 2010 году составляют 66,67%, в то же время удельный вес руководителей - 33,33%. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна.

На ООО «ШАБО» потребность в трудовых ресурсах на предприятии рассчитывается ежегодно и по мере определения нехватки необходимой численности персонала предприятие производит дополнительный набор работников. Слаженности работы коллектива во многом способствует выработанная стратегия предприятия.

- удовлетворение потребностей заказчика в процессе оказания услуг.

- высокое качество, надежность реализуемых изделий, профессионализм сотрудников предприятия.

Важными документами при проведении кадровой политики в ООО «ШАБО» являются:

- нормативные - правовые акты о правилах осуществления торговой деятельности на территории Республики Беларусь

- внутренняя Инструкция о порядке оказания услуг;

- должностные инструкции и обязанности рабочих;

Работа с кадрами в ООО «ШАБО» также предполагает повышение квалификации сотрудников и руководящих кадров с целью формирования знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения трудовых обязанностей, оценку производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Поощряется самообразование и самоподготовка сотрудников. В целом, подготовка персонала (кадров) ООО «ШАБО»« ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу лучше конкурентов. Далее проведем анализ влияния показателей по труду и заработной плате на производительность труда.

Таблица 2.3 - Анализ показателей по труду на ООО «ШАБО» за 2009-2010г.,тыс.руб.

Показатели	2009г.	2010 г.	2009 г. к 2010 г.
			Отклонение, +/-	Темп роста, %
1. Объем производства продукции, млн. руб.	304,00	840,00	536,00	276,32
2. Численность работников, чел.	8	9	1,00	112,50
3. Производительность труда, млн. руб. (стр.1/ стр.2)	38,00	93,33	55,33	245,61
4. Фонд оплаты труда, млн. руб.	86,35	157,35	71,00	182,23
5. Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб. (стр.4/стр2/ 12)	899,43	1456,90	557,47	161,98

Примечание - источник: собственная разработка

Таким образом, вследствие значительного увеличения товарооборота (на 536 млн. руб.) и увеличения численности работающих (на 1 человека) в 2010 году произошло увеличение производительности труда на 55,33 млн. руб. Фонд оплаты труда увеличился в 2010 году в сравнении с 2009 годом на 71,0 млн. руб., вследствие чего среднемесячная заработная плата за этот же период увеличилась на 557,47 тыс. руб.

Далее рассчитаем влияние трудовых факторов на товарооборот ООО «ШАБО», используя интегральный метод.

Для этого составим таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Расчет влияния трудовых факторов на товарооборот ООО «ШАБО»

Период	Факторы	Влияние на динамику товарооборота
		расчет	сумма
2010 год к 2009 году	Изменение численности работников	304*(9-8)/8	38
	Изменение производительности труда работников	304*1,126*(93,33-38)/38	498
	Всего	-	536

Примечание - источник: собственная разработка

По данным таблицы 2.4 видно, что в 2010 году товарооборот увеличился на 536 млн. руб. по сравнению с 2009 годов. За счет увеличения численности работников на 1 человека произошло увеличение товарооборота на 38 млн. руб., а за счет повышения производительности труда - произошло увеличение товарооборота на 498 млн. руб.

Таким образом, анализ деятельности ООО «ШАБО» показал, что на предприятии существует достаточное организационно-административное обеспечение, а также хорошо организовано проведение кадровой политики. Предприятие разработало учредительные документы, прошло регистрацию, имеет сформированную организационную структуру, офис для осуществления своей деятельности. На предприятии важное внимание уделяют побору и развитию персонала.

Для привлечения новых покупателей используются различные методы формирования спроса и стимулирования сбыта.

С этой целью используется пресса, наружная реклама, фирменные пакеты, упаковка, изготовление рекламных сувениров.

Таблица 2.5. Планируемая смета затрат на рекламу на 2011 год

Вид рекламы	Периодичность	Цена 1 выхода, тыс.руб.	Стоимость за год, тыс.руб.
Реклама в журналах (2 издания)	6 месяцев	1 200,00	7 200,00
Флаера	5 выпусков	450,00	2 250,00
Сувенирная продукция	2 раза	400,00	800,00
Оформление витрин	4	400,00	1 600,00
Фирменные пакеты	5 000шт		2 500,00
Реклама в интернете (3 сайта) с фото	12	300,00	3 600,00
Итого			17 950,00

Примечание: Источник - собственная разработка.

Разработана маркетинговая стратегия, которая с января 2011г. будет осуществляется путем реализации комплекса маркетинга в следующем виде:

1. Постоянный мониторинг целевого рынка. Необходимо постоянно проводить изучение спроса, его динамики среди потребителей различных регионов. Необходимо не только оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации по каждому из магазинов, но и прогнозировать подобные изменения с целью повышения эффективности сбытовой политики.

2. Совершенствование системы сбыта. Этот комплекс мероприятий может выражается: разработка и запуск фирменного интернет-сайта; использование уже существующих каналов товародвижения; открытие своих представительств в различных регионах.

3. Проведение рекламных мероприятий. Планируется расширение рекламной деятельности среди непосредственных потребителей. Для этого целесообразно проведение следующих мероприятий:

· осуществление целевой sms-рассылки по потребителям продукции с отслеживанием обратной реакции потребителя;

· участие в работе ярмарок, выставок, организуемых в республике, России и других государствах, с рекламным представлением продукции предприятия;

· размещение информации о предприятии и продукции в СМИ, специализированных изданиях, рекламно - информационных сборниках, выпуск буклетов, каталогов, проспектов и календарей;

· развитие бренда «DARIS» в Беларуси.

· осуществление рекламы в Internet: создание высококачественного web-сайта на русском и английском языках, размещение новостной информации на специализированных сайтах, размещение своих предложений на женских сайтах.

Предприятие арендует помещение площадью 100м². Офис так же находится в аренде (17м² ).

Материальные ресурсы и оборотные средства предприятия

Оборотные средства являются одной из составных частей имущества предприятия «ШаБо». Состояние и эффективность их использования -- одно из главных условий успешной деятельности предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации. Высокая инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к оборотным средствам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования.

Основное место в оборотных средствах занимают средства, авансированные в товарно-материальные ценности. К ним относятся товары, производственные запасы и другие товарно-материальные ценности. Почти 98 % оборотных средств в запасах товарно-материальных ценностей занимают товары, причем доля их повышается.

Производственные запасы включают малоценные и быстроизнашивающиеся предметы.

К другим товарно-материальным ценностям относятся стоимость топлива, материалов для хозяйственных нужд (рулонных марок, кассовых чеков, контрольно-кассовых лент, краски для печатных устройств механических касс); упаковочных пакетов.

Признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - SWOT-анализ ООО «ШаБо»

	2	3
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	- Рост объемов продаж - Узнаваемость бренда - Слабая конкуренция со стороны белорусских производителей - Наличие потенциала для расширения сбыта - Высокое качество болгарской обуви - Работа предприятия напрямую с производителем	- Сокращение потребительского спроса - Спрос потребителя на более дешев. тов. Снижение показателей рентабельности - - Ограниченность инвестиций в оборотные средства - Высокие цены для конкуренции с дешевой обувью из Китая Нет установленной стратегии, целей развития организации
	- Хорошо подготовленные кадры - Продажа в основном 1 бренда - «ШаБо» единственный продавец марки «Daris» - Низкие цены в сравнении с западноевропейскими марками модельной женской обуви - Широкий ассортимент товара - Наличие складского помещения - Широкий рынок сбыта - Хорошая репутация у покупателей	- Слабая сеть по Минску и Беларуси (всего 1 магазин) - Специфика товара (поддержание размерного ряда, сезонность) требуют постоянных больших инвестиций - Обязательная сертификация каждой поставки (что увеличивает срок движение обуви до потребителя) - Большие остатки - Ярко-выраженная сезонность товара, что требует частого снижения цен.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	- Улучшение профессиональной подготовки менеджеров и специалистов может положительно повлиять на конкурентоспособность предприятия - Налаживание долгосрочных партнерских отношений с новыми поставщиками - Расширение рынка сбыта. Выход на рынки Украины, России - Заключение договоров с отсрочкой платежа - Поиск новых партнеров на рынке России (т.к. единое таможенное пространство во многом облегчает условия поставки товаров)	- Макроэкономическая ситуация нестабильна, неясность перспектив на ближайшее будущее - Постоянный импорт продукции низкого качества по низким ценам на внутренний рынок может подорвать планируемые продажи - Защита белорусских производителей, путем повышения таможенных платежей на импорт

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таблица SWOT-анализа позволила в очередной раз доказать, что в организации ООО «ШаБо» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия, и в недостаточном финансировании. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

1. Широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса.

2. Основываясь на такой сильной стороне организации, как широкий ассортимент товара, нужно увеличить товарные запасы, для того чтобы удовлетворить больше число покупателей.

3. Существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: узнаваемость бренда, высокое качество болгарской обуви, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей, хорошо обученные кадры.

4. Отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров, беседы с успешными управленцами в области разработки стратегии.

5. Снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, захват большей доли рынка.

6. Слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно: предприятию необходима программа по управлению товарными запасами. А также анализ всего периода продаж для того чтобы выявить зависимость потребности покупателей в определенных моделях от погодных условий в определенные сезоны.

7. Организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабых сторон и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации. Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между ООО «ШаБо» и конкурентами. В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

Далее проведем анализ влияния внешних факторов на работу ООО «ШаБо». закупочный учет поставщик

1) Экономические факторы. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Состояние финансовой системы определяется курсом и стабильностью национальной валюты. Курс рубля (доллара, евро) определяет жесткость конкурентной борьбы. Так высокий курс евро повышает жесткость конкурентной борьбы на внутреннем рынке Беларуси для ООО «ШаБо», так как уменьшает конкурентоспособность импортных товаров. Укрепление евро на 1% сокращает объем импорта также на 1%. Уменьшение объемов импорта выгодно белорусским производителям, поскольку дает им шанс на импортозамещение.

Некоторые страны сознательно поддерживают низкий курс собственной валюты, например Китай. Юань он держит на одном уровне уже более десяти лет, хотя за это время его золотовалютный запас составил 2 триллиона 847,3 миллиарда долларов, увеличившись по сравнению с концом 2009 года на 18,7%, (сообщает Народный банк Китая). Заведомо низкий курс помогает Китаю не пускать на свой рынок импортные товары и заполнять своей продукцией западные рынки.

2) Политические факторы. Деятельность ООО «ШаБо» регламентирована нормативно-правовыми актами, принятыми в Республики Беларусь в целях поддержки и развития малого предпринимательства.

3) Рыночные факторы. Потребление и оборот. В целом потребление обуви имеет особое социальное значение, поскольку по востребованности этот товар занимает вторую позицию после продуктов питания. Рациональные нормы потребления кожаной обуви составляют в Республике Беларусь 3,22 пары в год в расчете на душу населения. Соответственно нормативный показатель емкости белорусского обувного рынка -около 30,6 млн. пар. [14, с. 491]

В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. Рассмотрим эти факторы в отношении предприятия ООО «ШаБо»:

1. Изменения демографической ситуации. По статистическим данных в Минске проживает около 1,3 млн. женщин (97% представленной в магазине обуви - для женщин). Потенциальных покупателей в возрасте от 20 до 45 лет - приблизительно 800 000. В аспекте демографического фактора следует учитывать следующие моменты:

- в Беларуси последние годы наблюдается «старение нации», поэтому следует приобретать часть обуви для женщин 50-70 лет: удобную, повседневную, легкую, недорогую;

- в Минске проживает приблизительно 700 000 мужчин - возраста 20-50 лет. Этот сегмент в магазине остается не охваченным.

2. Жизненные циклы товаров. Обувь является товаром среднесрочного пользования. По ее производственным характеристикам - срок использования может быть до 10 лет.

Но, во-первых, в Беларуси ярко выраженная сезонность и покупатели вынуждены приобретать обувь для каждого сезона. Во-вторых, обувь - это мода, и большинство женщин, следуя ей, каждый год приобретают новые модели. Каждая женщина приобретает в год в среднем 5 пар обуви. Это 4 000 000 пар в год. Часть женщин покупает обувь за границей, но значительное количество женщин из других регионов Беларуси приобретает обувь в Минске, в том числе в магазине Daris.

3. Легкость проникновения на рынок. Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

а) экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители.

б) привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. В обувной сфере, могут появляться различные бренды. Марку DARIS ООО «ШаБо» представляет эксклюзивно на белорусском рынке.

в) отсутствием опыта торговли данным видом продукта, вследствие чего рентабельность по предприятию в общем случае ниже, чем у «старожилов» в данной отрасли. Рынок обуви имеет ряд сложностей: большие затраты на товарные запасы (наличие всего размерного ряда, на 1 модель в коробке 10 пар, постоянное обновление товара, обувь должна быть хорошего качества, т.к. используется постоянно и в любых сезонных условиях, сертификация, таможенное регулирование).

4. Распределение доходов населения. Болгарская обувь Daris среднего ценового диапазона.

5. Уровень конкуренции в отрасли. На рынке представлена обувь, которая производится в Беларуси, торговые марки: «ЛеГранд», «Отико». «Сивельга», «Марко», «Белвест», «Красный октябрь», «Аладэн» и др.. А также различная импортная обувь турецкого, итальянского, польского, немецкого, финского и в основном китайского производства.

По проведенным собственным исследованиям (изучение и анализ всех торговых площадей города Минска) на данный момент в столице представлено 115 марок модной обуви, работает 88 магазинов в торговых центрах и в отдельно стоящих зданиях, а также множество маленьких магазинов на различных рынках города.

4) Технологические факторы для ООО «ШаБо» позволяют своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. На работу торгового магазина организации ООО «ШаБо» оказывают влияние: модернизация складского оборудования, планирование и оборудование магазина, использование новейшего программного обеспечения.

5) Международные факторы.

На международном рынке обувь фирмы DARIS представлена в ряде стран (рисунок 2).

Продажа обуви DARIS на рынках различных стран

Рисунок 2 -Производство обуви DARIS для рынков различных стран

Примечание: Источник - собственная разработка

Исходя из данных рисунка 2. видно, что рынок РБ самый незначительный. Европейские страны-потребители продают в 7-8 раз больше. ООО «ШаБо» работает на белорусском рынке представителем болгарской фабрики всего 2 года. Руководители предприятия планируют каждый год увеличивать долю продаж на рынке. Огромное значение для импортеров (в том числе ООО «ШаБо») имеет уровень таможенных пошлин. В 2010 году при ввозе продукции оплаты на таможне составляли в среднем 35% (20% - НДС, 15% - таможенная пошлина).

В период 1990 - 2010 гг. производство обуви в мире выросло на 30% и достигло 13,5 млр пар.

Что касается Республики Беларусь, то состояние данного сектора экономики характеризуется следующими показателями.

Производство. Годовой объем производства составляет порядка 11 млн пар обуви в год. Обувная промышленность республики представлена 65 предприятиями различной формы собственности, производящими разные виды обуви. В состав концерна «Беллегпром» входят 22 предприятия, или 33,9% их общего количества, осуществляется 68,9% поставок отечественной кожаной обуви на внутренний рынок. Каждое предприятие формирует свою ассортиментную политику с учетом конъюнктуры потребительского рынка, собственных технических возможностей и соответственно занимает определенный сегмент.

Крупнейшими производителями кожаной обуви в республике является группа компаний в составе СООО «Марко», СООО «СанМарко», ОАО «Красный Октябрь», занимающим около 30% в годовом объеме выпуска; группа минских предприятий, в основе которой - бывшие производства МПОО «Луч» - ЗАО «Отико», ЗАО «Сивельга», СООО «Чевляр», ООО «Рейлит» (17%), СООО «Белвест» (14,5).[14, с. 486]

На рынке обуви ценовой диапазон делится на: низкий, средний и высокий. Средний, в свою очередь, на средний-низкий, средний-средний, средний-высокий. Daris - имеет средний уровень цен. Рассмотрим основных конкурентов в нашем диапазоне цен.

В структуре производства кожаной обуви белорусских производителей по половозрастному назначению преобладает производство мужской обуви -около 50% в общем его объеме. Удельный вес женской обуви составляет порядка 30 - 35%. За последние годы значительно сократилось производство детской обуви в республике. Если в 2000 году ее было выпущено 4,5 млн пар. (29,2% всего объема произведенной обуви), то в 2009г. Ее производство сократилось в 2,№ раза и составило соответственно 2,0 млн пар (18% общего объема). При этом следует отметить, что численность детей в возрасте до 14 лет уменьшилась за аналогичный период лишь на 560 тыс. чел, или на 28,6%.).[14, с. 488]

Таблица 2.7 - Сравнительный анализ конкурентов

Торговая марки	Цены	Материалы	Качество товара	Современность дизайна
DARIS	Средняя-средняя	Натуральные	Высокое	Высокая
AXIS	Средняя-низкая	Искусственные	Среднее	Средняя
OPINIONS	Средняя-высокая	Натуральные	Высокое	Высокая
BASTA	Средняя-низкая	Искусственные	Низкое	Средняя
Белвест	Средняя-низкая	Натуральные	Среднее	Низкая
Марко	Средняя-низкая	Натуральные	Высокое	Низкая

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 2.7, обувь марки DARIS при высоком качестве и дизайне обладает доступной ценой. Что обеспечивает хорошие продажи на белорусском рынке. Начиная с апреля 2011 года руководителями ООО «ШаБо» были внесены изменения в закупочную деятельность.

В связи с падением белорусского рубля руководство ООО «Шабо» вынуждено не закупать обувь, себестоимость которой выше определенного предела. Этот предел установлен в сумме

- туфли женские - 50 у.е.

- босоножки женские - 30 у.е.

- сапоги осенние - до 250 у.е.

- сапоги зимние - до 250 у.е.

- туфли мужские - до 60 у.е.

- сумки женские - до 50 у.е.

Еще несколько месяцев назад это была самая дешевая обувь в магазине, сейчас это максимальный предел цен производителя. Дороже эту обувь покупать не будут.

ООО «ШаБо» в своей работе сталкивается с рядом проблем, которые в свою очередь влияют не только на финансовую деятельность предприятия, но на способность конкурировать с другими компаниями на рынке:

1. Один поставщик обуви и сумок DARIS, от которого зависит вся деятельность предприятия.

2. Небольшой ассортимент реализуемых товаров - торговые площади магазина и его местонахождение позволяют продавать гораздо больше.

Номенклатура продаваемых товаров представлена на рисунке 3.

Номенклатура продаваемых товаров выглядит так:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Номенклатура продаваемых товаров

Примечание - Источник: собственная разработка

3. Не представлен ассортимент мужской обуви, компания ООО «ШаБО» имеет большой потенциал в реализации мужской обуви. Так как специфика болгарской фирмы DARIS - это производство женской обуви, и мужскую обувь она производит в незначительных количествах, то здесь выходом из сложившейся ситуации является поиск новых поставщиков.

4. Маленькие партии поставки сумок (до 20 штук). В настоящее время продается 10-15 в месяц (т.е. весь запас на складе). Спрос на сумки постоянен, вне зависимости от сезона. Этот товар практически не имеет остатков по продажам и возвратов со стороны покупателей. Если товарные запасы на складе по сумкам увеличить до 100 единиц, то это даст дополнительных 50 продаж в месяц. Соответственно 15 000 тыс.руб.

ООО «ШаБо» находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Задача логистического подхода состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой (а именно производителями, покупателями, транспортными и рекламными компаниями), которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучая в этом разделе внутреннюю среду компании, автор оценил внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Розничная торговля относиться к такой отрасли, в которой быстрота принятия решений играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компании. Внешняя среда постоянно изменяется, что связано не только с изменениями политической и экономической среды, но и действиями конкурентных сил на рынке. Действия конкурентов могут быть весьма разнообразны: изменение цен на товары, появление новых позиций товаров в ассортименте, появление новых технологий торговли и другие. Поэтому, чем быстрее компания среагирует на действия конкурентов, тем больше вероятности, что компания сохранит своих покупателей и обеспечит свою конкурентоспособность.

Основная задача для ООО «ШаБо» - улучшить закупочную деятельность. Как видно из раздела 2.1 настоящего диплома, большим недостатком для рассматриваемого предприятия является один поставщик. Для успешного функционирования предприятия в первом полугодии 2011 года необходимо увеличить количество поставщиков и изменить размеры закупаемых партий таким образом, чтобы во-первых минимизировать транспортные расходы; во-вторых максимизировать предложение в течение всего сезона.

2.2 Анализ существующей практики планирования закупок на предприятии

Поскольку ООО «ШаБо» - небольшое по численности предприятие, функции маркетинга и логистики возложены на руководителей - директора и зам. директора (они же собственники фирмы).

Изначально при заключении договоров с болгарским предприятием не был составлен бизнес-план, расчетов не проводилось. Решение о сотрудничестве принималось по личным мотивам, т.к. руководителям ООО «ШаБо» очень понравился ассортимент, они сами с удовольствие носили обувь и аксессуары и полагали, что высокое качество товара обеспечит стабильный спрос на белорусском рынке.

Размер первой партии был определен исходя из финансовых возможностей. Первая партия товара составила 2500 тыс. пар. Последующие партии товара закупались через равные промежутки времени в среднем по 600 пар. В моменты пика продаж (это март и ноябрь) товар заказывался чаще. Однако формализованная структура определения партии товара отсутствует. Каждый раз размер партии определяется руководителем предприятия исходя из спроса и финансовых возможностей.

При заказе первой партии руководители обратились в ООО «Роладос» по рекомендации. При оформлении заявки нужна была информация о количестве паллет (именно этой грузовой единицей пользуется данный грузоперевозчик), кубатуре, количестве коробок. Эту информации сообщил производитель обуви. Цена доставки составила 600 условных единиц. Срок - 7 дней. Задержек и прочих проблем не было, и руководство решило продолжать сотрудничество с данным грузоперевозчиком. Но при поставке следующей партии произошла двухнедельная задержка. При оформлении заказа менеджер, подписывавший договор о поставке утверждал, что обувная фабрика - последний пункт загрузки, и через неделю товар будет в Минске. А в реальности обувь была загружена первой, грузовик после г. Кюстендил объехал пол-Болгарии, собирая грузы по другим предприятиям, потом простоял в г. Вильнюс трое суток, и только после этого прибыл в Минск, на две недели позже указанной даты. Это стало большой финансовой проблемой, потому что в нашей стране смена сезонов происходит достаточно быстро, погода приносит сюрпризы, и нарушение сроков поставки практически парализовало работу магазинов, т.к. в разгар сезона ассортимент сильно уменьшился и в магазинах отсутствовал сезонный товар ходовых размеров, цветов. Руководители приняли решение использовать только воздушный транспорт при доставке товара от болгарских партнеров.

В деятельности предприятия сохраняется ярко выраженная сезонность. Коллекции заказываются поздно, поэтому к началу сезона поступает основная партия товаров, объем которой меньше уровня покупательского спроса. В случае дополнительного заказа коллекции, для сокращения сроков доставки поставка производиться самолетом, что требует дополнительных затрат. Если для доставки коллекции используется автомобильный транспорт, то стоимость поставки 1000 пар составляет 600 евро, при поставке самолетом 1000 пар стоимость транспортных услуг составит 1800 евро. Т.е. при дополнительном заказе 300 пар придется заплатить 600 евро.

Финансовое положение ООО «Шабо» таково, что позволить себе закупку большой партии товара предприятие не может, склада отдельного у предприятия нет, кроме того, болгарские производители часто меняют ассортимент, поэтому поставки должны быть частными и вовремя. Если первая партия товара была на сумму 50 000 у.е., то последующие 10000 у.е. В качестве склада ООО «ШаБо» использует небольшое помещение (20 кв.м), расположенное прямо в магазине в ТРЦ «Экспобел».

После случая с задержкой груза, руководителями было принято решение о сотрудничестве с авиаперевозчиками.

Рассмотрим рядовую поставку груза. Заявка на обувь составляется, исходя из приближающегося сезона и отправляется в офис компании «Божидар Дарис Христо» в Болгарию вместе с предоплатой за товар в размере 10000 у.е. Там заявка была рассматривается, обувь производится в течение трех недель после оплаты. Менеджер отправляет товар воздушным транспортом, сам оформляет все документы для перевозчиков.

К партии товара прилагается инвойс (товаро-транспортная накладная зарубежного партнера). Товар поставляется на условиях СРТ, Минск, т.е. товар «свободен» в аэропорту прибытия. До Аэропорта Минск -1 оплачивает доставку болгарский партнер.

Прямого рейса Минск-София нет, поэтому товар доставляют с перегрузкой в Вене или Праге. Акцизные марки на обувь заранее посылаются в Болгарию и наклеиваются на фабрике производителя. Партия товара по прибытии размещается на складе всеобщего хранения (СВХ) Аэропорта Минск-1. Сумму доставки самолетом высчитывает менеджер аэропорта исходя из размеров каждой коробки, веса, кубатуры. Для стандартной партии была товара, состоящей из 300 пар туфель сумма доставки составит 600 у.е.

Затем, получив инвойс и ЦВР (его делают на границе), руководитель ООО «ШаБо» предоставляет их в Орган по сертификации, для получения сертификата, и в орган по гигиене для получения удостоверения гигиенической экспертизы. Затем эти документы руководиткли отправляют таможенному декларанту, который высчитывает сумму таможенных платежей и НДС. После уплаты всех платежей декларант подает документы на растамаживание партии. После чего товар можно забрать. Для доставки товара в магазин по г. Минску используют наемный микроавтобус (находят его по объявлению).

В случае несоответствия прибывшего товара инвойсу, необходимо вызвать специалиста из Торговой палаты и все взвесить и описать в его присутствии. На практике это очень сложно и долго, поэтому в случае утери или кражи в аэропорту нескольких пар обуви на это просто закрывают глаза.

Когда известны все платежи, устанавливается цена на обувь.

(33 у.е.(себестоимость)+ 15% (таможенный сбор)) х 2(розничная наценка) + 2у.е.(стоимость доставки в пересчете на каждую пару) = 80 у.е.

Как видно стоимость доставки одной пары обуви равна 2 у.е. (600у.е./300пар=2у.е. за пару). В розничной цене это составляет 2,5%.

В данном канале товародвижения есть и обратная связь. В случае обнаружения брака покупателем и возврата товара в магазин, бракованный товар утилизируется. Но в случае одинакового брака в нескольких парах одного вида товар возвращается на фабрику. Обычно его отвозят руководители вручную, во время очередной командировки в Болгарию. Сумма брака минусуется в следующей поставке.

Что касается размера закупаемой партии, он определяется исходя из сезона. В месяцы наибольших продаж: март и ноябрь, партии товара значительно больше. Количество пар в каждой конкретной партии определяется исходя из фактических продаж за предыдущие месяцы и аналогичный период прошлых лет, а также на основе предполагаемого спроса.

График поставок на 2011 год представлен в таблице 2.8.



Таблица 2.8. График поставок на 2011 год.

Периоды поставки товара	Кол-во единиц, пар	Себестоимость 1 пары (в зависимости от сезона)	Сумма, тыс.руб.
Февраль	600	215	86 000
Март	400	215	107 500
Апрель	600	150	105 000
Май	700	105	73 500
Июнь	500	105	52 500
Август	300	150	45 000
Сентябрь	700	215	150 500
Октябрь	800	345	276 000
Ноябрь	200	345	69 000
Декабрь	200	345	69 000
Итого (за год)	5000		1 034 000

Примечание. Источник: данные предприятия.

Как видно из таблицы 2.8., к марту и ноябрю партия заказа увеличивается. Это связано с сезонным спросом и предполагаемым увеличением объема продаж.

Как видно из пункта 2.2. настоящего диплома управление закупочной деятельностью возложено на руководителя. Однако существенным недостатком является отсутствие у руководителя логистического образования. Выбор поставщика, определение размера закупаемой партии, выбор перевозчиков осуществляются интуитивными методами без должного просчитывания последствий принимаемых решений. Существенным недостатком является наличие одного поставщика. Это не вписывается в рамки экономической безопасности и мешает эффективной работе предприятия.



3. Мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности ООО «ШаБо»

3.1 Поиск и формирование новых каналов товародвижения для обеспечения закупочной деятельности предприятия

Отличительная особенность рынка обуви -- ярко выраженный сезонный характер потребления продукции. Наверное, никакой предмет не скажет так много о своем владельце, как обувь. Она отражает уровень дохода, принадлежность к социальной группе и стиль жизни.

Увеличение спроса на модную обувь -- один из непременных атрибутов развития покупательной активности населения. А поскольку рынок чутко реагирует на запросы потребителей, предложение на рынке модной обуви также увеличивается. Жители мегаполисов готовы дорого платить за свой гардероб. Соответственно, увеличивается и число магазинов, реализующих дорогую одежду, обувь и аксессуары известных мировых производителей.

Для обеспечения успешной работы предприятия ООО «ШаБо» необходимо использовать ряд мер: увеличение ассортимента продукции, особенно в сезоны наибольших продаж (март; ноябрь); увеличение рентабельности работы предприятия за счет сокращения расходов на приобретение и транспортировку товара; снижение цен на продукцию в сравнении с ценами конкурентов при сохранении высокого качества продукции; участие в выставках, мониторинг рынка обуви с целью получения своевременной информации об изменении внешних факторов. совершенствование сбытовой деятельности, техническое совершенствование торговой и складской площади

По анализу, проведенному во 2-ой главе, перечислим основные факторы, влияющие на изменение рынка:

1. Развитие связей по поставкам реализуемой продукции в сфере предприятий-изготовителей.

2. Повышение качества товаров;

3. Разработка гибкой ценовой политики;

4. Введение гибкой системы скидок на продукцию для постоянных клиентов;

5. Активизация выставочной деятельности;

6. Укрепление положительного имиджа предприятия;

7. Изготовление и распространение рекламной продукции.

Для решения поставленных задач необходимо провести поиск и отбор новых поставщиков. Автор считает целесообразным для поиска поставщиков рассмотреть российский рынок. Привлекательным его делают отсутствие таможенных платежей и сокращение сроков поставки до 1-2 дней (вместо 10 при работе с болгарскими партнерами). Для поиска потенциальных партнеров необходимо рассматривать поступающие рекламные материалы, посещать выставки (например МОСШУЗ в Москве с 15 по 20 января 2011года).

Автор рекомендует рассмотреть все предложения от производителей аналогичных моделей на территории России. Провести переговоры, заключить договора. По-возможности с отсрочкой платежа. Поставки обуви из России помогут сэкономить время и деньги. Время на доставку товара составит - 1-2 дня. Единое таможенное пространство обеспечивает экономию времени (нет простоя на границе и отсутствие таможенного оформления) - в 3-7 дней.

Можно также сотрудничать с агентами нескольких фабрик. Достоинства работы с одним агентом во-первых: в упрощении процесса заказов. Посетив один офис, оформив один договор можно заказать партию товара от разных производителей, расположенных в разных странах; во-вторых: система оплаты состоит из 50 % предоплаты, в то же время при сотрудничестве с болгарским партнером предоплата составляет 100%, не смотря на долгое сотрудничество.

Партию товара необходимо заказывать за два месяца до желаемой даты поступления товара в магазин в Минске.

Учитывая опыт прошлых лет, и основываясь на показателях работы предприятия (учет транспортных расходов, изучение спроса и соответствие ему предложения в магазине), можно сделать вывод о необходимости увеличения ассортимента на 70-100% . К началу каждого сезона на складе должен быть запас продукции в количестве 1000 пар. При заказе товара каждая модель продается блоком из восьми пар разного размера. Таким образом, количество моделей обуви должно быть равным 250.

Что касается продаж сумок, то спрос на них постоянный, не зависимо от времени года. Однако, как следует из главы 2, ассортимент сумок тоже должен быть увеличен, запас на складе должен составлять не менее 100 штук.

Продажи мужской обуви составляют 200 пар в год, однако магазин посещает большое количество мужчин, зачастую готовых приобрести обувь, но недовольных узким ассортиментным рядом. Маркетинговые исследования, проведенные продавцами магазина (опрос покупателей, визуальное наблюдение) показали, что при увеличении ассортимента и соответствия его спросу, сегмент мужской обуви уже в 2011 году может быть увеличен до 2000 пар в год (т.е. в 10 раз).

Расширение ассортимента реализуемой продукции позволит расширить номенклатуру товаров, выделить ведущие модельные коллекции, на которые существует постоянный спрос. Следует расширить номенклатуру для мужчин. На сегодняшний день 95% обуви, представленной в магазине - женская, и только 5% - мужской. Анализ спроса на мужскую обувь показал, что продажи по данному сектору можно увеличить с 200 пар - до 2 000 в год. Также следует охватить еще один сегмент - сумки для мужчин.

Разнообразие поставщиков создает для компании возможность пополнения ассортимента магазина так называемыми эксклюзивными товарами, под которыми понимаются товары, которых нет в других магазинах на данном рынке. Если эксклюзивный товар отличается более высоким качеством и относительно низкой себестоимостью, то наличие его в ассортименте магазина приносит не только дополнительную прибыль (на такой товар есть возможность сделать более высокую наценку, поскольку такого товара нет в других магазинах города), но и делает магазин наиболее привлекательным для покупателя, повышая тем самым его конкурентоспособность.

Как уже упоминалось в главе 2, на предприятии наблюдается ярко выраженная сезонность. В связи с этим для совершенствования сбытовой политики ООО «ШаБо» следует реорганизовать процесс заказа коллекций. У болгарского партнера. Весеннюю коллекцию обуви и сумок следует заказывать в конце декабря и производить 50 % предоплаты. Так есть возможность, что после 15 января начнется изготовление коллекции, которое займет 3 недели. После изготовления еще 3 недели будет потрачено на доставку и растамаживание груза, после чего к концу февраля вся весенняя коллекция будет уже в магазине. Аналогичная схема заказа и с осенней коллекцией (заказ в начале июня).

Договоры с другими поставщиками должны быть заключены на таких условиях. Чтобы к 1 марта и 15 октября партии товара были на складе.

Разработаем систему критериев для отбора новых поставщиков. Для этого используем экспертный метод. Выясним у руководителей предприятия, какие показатели работы поставщиков важны для успешной работы предприятия.

Выполнение условий по ассортименту. - Разовая партия товара - от 250 до 500 пар. Учитывая, что каждая пара продается блоком по 8 пар разного размера, это всего 40-80 ассортиментных позиций. Каждая заказанная пара обуви была выбрана в ходе просмотра коллекций в Москве. Т.е. на каждую пару обуви приходится от 1\20 до 1\40 части командировочных расходов на двух человек. Учитывая проезд собственным автотранспортом, проживание в гостинице, питание, перемещение по Москве, сумма эта не маленькая (от 10 до 20 у.е. за пару). При нарушении поставщиком условий договора в части ассортимента (отсутствие какой-либо ассортиментной позиции) затраты на недопоставленные ассортиментные позиции приходится закладывать в стоимость той обуви, которая поступила. Это не единственные потери от недопоставок. Заказывая определенный вид продукции у данного поставщика, руководители рассчитывают на определенные ассортимент для продажи, следовательно, у других поставщиков, эту позицию уже не заказывают. При недопоставке товара, в магазине появляется «дыра» в ассортименте предлагаемого товара. Это рассматривается покупателями как недостаток в работе магазина. Кроме того, часть товара заказывается на условиях предоплаты, так, что магазин несет убытка от иммобилизации средств. Но, в то же время, руководители принимают во внимание что выполнить заказ на 100% всегда не возможно и готовы идти на уступки.

В связи с вышеизложенным, целесообразно ввести следующую шкалу оценки надежности поставки по ассортименту:

Таблица 3.1 -- Оценка надежности поставки по ассортименту

Количество баллов	Описание работы поставщика, соответствующее данному количеству баллов
10 баллов	Выполнение заказа на 100 % (т.е. поставка всех заказанных ассортиментных позиций)
8 баллов	Выполнение заказа от 95 до 99,99 %
6 баллов	Выполнение заказа от 90 до 94,99 %
4 балла	Выполнение заказа от 85 на 89,99 %
0 баллов	Выполнение заказа меньше чем на 85 %

Источник: собственная разработка

В связи с сезонностью рынка обуви особое, внимание следует уделять соблюдению условий поставки по срокам. Задержка партии товара на несколько дней способна нанести существенный материальный ущерб. В случае задержки партии товара на две недели, работа магазина будет полностью парализована, покупатели воспользуются услугами конкурентов. Вот почему условиям поставки отдается такое большое значение. Автор считает целесообразным использование такой шкалы оценок:

Таблица 3.2. -- Оценка надежности поставки по срокам поставки

Количество баллов	Описание работы поставщика, соответствующее данному количеству баллов
10 баллов	100 %ное выполнение условий договора (поставка товара в день, указанный в договоре)
8 баллов	Выполнение условий договора с погрешностью 1-2 дня
6 баллов	Выполнение условий договора с погрешностью 3-4 дня
4 балла	Выполнение условий договора с погрешностью 5-6 дней
0 баллов	Выполнение условий договора с опозданием 6 дней и более

Источник: собственная разработка

Еще один важный пункт договора - качество поступившего товара. Это особенно важно для рассматриваемых поставщиков, т.к. сотрудничество с ними недолгое, их надежность еще только предстоит проверять. Качество поступившего товара проверяется в основном, визуально при поступлении товара в магазин. При обнаружении дефекта, товар возвращается торговому агенту. Клиенты магазина могут вернуть товар, обнаружив в нем брак. И та и другая ситуация наносят материальный ущерб магазину (потеря доверия клиентов; потеря части прибыли от возврата обуви). Для оценки качества будем использовать единый показатель.



Таблица 3.3 -- Оценка надежности поставки по качеству продукции

Количество баллов

Подобные документы

• Изучение системы закупочной деятельности торговой организации

  Исследование рынка закупок. Критерии и методы выбора поставщиков в розничной торговле. Анализ показателей эффективности закупочной деятельности розничного торгового предприятия. Оценка требований к закупаемым материальным ресурсам. Контроль поставок.
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 25.03.2015
  

• Организация международных закупок предприятия

  Сущность и содержание закупочной логистики, ее функции. Планирование закупочной деятельности предприятия на внешнем рынке. Организация международных закупок на примере предприятия ООО "Апатит". Размещение на сайте Интернета тендера для выбора поставщика.
  
  контрольная работа [36,6 K], добавлен 15.12.2014
  

• Закупочная деятельность на предприятии

  Содержание и задачи закупочной логистики. Основные критерии оптимального выбора поставщика. Эффективное планирование запасов товаров и объёмов закупок. Оценка и расчёт экономического эффекта от реализации мероприятий по развитию закупочной деятельности.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 13.02.2013
  

• Разработка мероприятий по повышению эффективности оптовой деятельности на примере предприятия ОАО "Белхозторг"

  Содержание и цели оптовой логистики. Поиск и критерии оптимального выбора поставщика. Экономическая характеристика ОАО "Белхозторг". Анализ организации закупочной деятельности на предприятии, оценка ее эффективности и рекомендации по совершенствованию.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.02.2013
  

• Изучение особенностей выбора предприятием, поставщика товароматериальных ценностей

  Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения логистической деятельности современного предприятия. Проведение мероприятий по повышению закупочной логистики. Разработка стратегии снабжения на функциональном и операционном уровне.
  
  курсовая работа [200,1 K], добавлен 12.04.2016
  

• Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия

  Роль закупок товаров в коммерческой деятельности. Фактор ценообразования в закупочной логистике. Анализ элементов закупочной логистики ОАО "Ливгидромаш". Совершенствование работы службы закупок и логистики, внедрение новых логистических элементов.
  
  курсовая работа [87,8 K], добавлен 12.08.2011
  

• Организация управления службами в закупочной логистике

  Понятие, функции, цели и задачи в закупочной логистике. Модели организации закупочной логистики и типовые процедуры в управлении снабжением предприятия. Автоматизация закупок; логистический менеджмент в управлении закупками на примере ООО "Zara+".
  
  курсовая работа [124,8 K], добавлен 22.01.2014
  

• Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

  Сущностные характеристики логистики в комплексном управлении товародвижением. Особенности выбора поставщика и планирования закупок. ОАО "Промприбор": маркетинговая характеристика предприятия и методы совершенствования системы закупочной логистики.
  
  курсовая работа [120,8 K], добавлен 12.08.2011
  

• Автоматизация закупочной деятельности

  Анализ моделирования закупочной деятельности компании. Модели бизнес-процессов верхнего уровня. Поиск поставщика продукции или услуг. Приемка товара, проверка на соответствие по количеству и качеству. Требования к надежности и производительности системы.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 11.08.2017
  

• Критерии выбора наиболее эффективного поставщика "Торгсервис"

  Экономическая характеристика ООО "ТоргСервис". Теоретические основы организации закупочной логистики. Сущность процесса выбора поставщиков. Анализ закупочной деятельности ООО "ТоргСервис". Мероприятия по повышению эффективности работы с поставщиками.
  
  курсовая работа [10,4 M], добавлен 01.12.2010
  

• Совершенствование планирования закупочной деятельности предприятия на внешнем рынке

  Технико-экономические особенности организации и планирования торгово-закупочной деятельности ООО "ОФК" на внешнем рынке. Основа планирования закупочной деятельности торгово-закупочного предприятия на внешнем рынке. Автоматизация планирования закупок.
  
  дипломная работа [1015,8 K], добавлен 02.10.2008
  

• Маркетинговое исследование деятельности розничного торгового предприятия

  Расчет экономических показателей хозяйственной деятельности розничного торгового предприятия. Содержание процесса закупки товаров у поставщиков. Разработка спецификаций товаров, поиск поставщиков, запрос и оценка предложений, заключение контракта.
  
  контрольная работа [19,7 K], добавлен 14.01.2011
  

• Совершенствование системы управления закупками на предприятии ОАО "Новосибирская макаронная фабрика"

  Экономическое содержание закупочной деятельности на предприятии. Формы и методы снабжения предприятия материальными ресурсами. Анализ внутренней среды ОАО "Новосибирская макаронная фабрика". Оценка эффективности новой системы управления закупками.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 05.12.2010
  

• Изучение деятельности розничного торгового предприятия "Раздолье №8"

  Исследование профессиональной деятельности товароведа, его роли в торгово-технологическом процессе. Характеристика товарной политики розничного торгового предприятия. Разработка плана перспективной номенклатуры продукции с учетом ее конкурентоспособности.
  
  отчет по практике [24,4 K], добавлен 11.06.2013
  

• Оценка эффективности закупочной деятельности

  Сущность, функции и цели закупочной логистики, организация закупочной деятельности. Оценка процесса закупок на основе контроля фактора "времени" и "цены". Выявление и характеристика основных путей повышения эффективности закупочной деятельности.
  
  курсовая работа [175,6 K], добавлен 13.10.2017
  

• Анализ закупочной деятельности торгового предприятия

  Понятие и содержание закупочной деятельности предприятия. Этапы работы с потенциальными поставщиками. Исследование покупательского спроса. Формирование и управление ассортиментом в торговом предприятии. Оценка работы с поставщиками по закупке товаров.
  
  курсовая работа [112,1 K], добавлен 08.04.2015
  

• Формирование источников закупки и особенности выбора поставщиков в розничной торговле

  Сущность, цель и значение закупочной работы. Организация закупок и выбор поставщиков. Анализ закупочной деятельности торгового предприятия ИП Меркулова. Оценка коммерческой работы по оптовым закупкам товаров на предприятии, управление товарными запасами.
  
  курсовая работа [51,7 K], добавлен 22.10.2014
  

• Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия (на материалах ОАО "Автоагрегат")

  Сущность и задачи закупочной логистики. Определение параметров поставки. Комплексный анализ деятельности и обеспеченности материально-техническими ресурсами ОАО "Автоагрегат". Разработка рекомендаций по логистической оптимизации закупочной деятельности.
  
  курсовая работа [217,7 K], добавлен 12.08.2011
  

• Организация закупочной деятельности оптового предприятия на товарном рынке

  Основные методы закупок. Организационно-экономическая деятельность и организационная структура управления предприятия. Организация закупочной деятельности и оценка ее эффективности. Повышение эффективности коммерческих операций по закупке продукции.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 02.03.2014
  

• Совершенствование управления закупочной логистикой

  Анализ состояния работы руководства по управлению закупочной логистикой. Обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению задач снабжения. Экономическое обоснование эффективности проекта.
  
  курсовая работа [32,4 K], добавлен 19.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам