1.1 Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений

2.1 Общая характеристика

Открытие ресторана, объекта исследования, состоялось первого января 2010 года. Однако сразу же следует оговориться, что до этого на площадях «Ростка» располагался ресторан «Ростикс», принадлежавший компании «Ростик групп», которая использует в Москве также следующие торговые марки: «Патио Пицца», «Планета суши». Непосредственно «Ростикс» был открыт в июле 2004 года. Бюджет создания подобного ресторана составляет 500-700 тысяч долларов. Однако результаты работы «Ростикса» не удовлетворили учредителей, и, в результате, было принято решение о продаже ресторана. И с начала нынешнего года начал функционировать ресторан быстрого питания «Росток». Среднемесячная выручка составляет 70000 долларов. Первые три месяца ресторан работал в убыток, затем прибыль стала покрывать издержки и на сегодняшний день «Росток» развивается довольно стабильно. Отчисления на маркетинг составляют 2%. Ресторан не имеет ни маркетингового отдела ни штатного маркетолога, поэтому все задачи в данной области ведения бизнеса лежат на директоре предприятия. Количество посадочных мест ресторана - 190.

Место размещения ресторана - это один из важнейших факторов успеха. А в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то изменить это чаще всего возможно только через переоткрытие на другом месте со всеми вытекающими издержками - финансовыми, временными и прочими. Ресторан «Росток», как говорилось, расположен на улице Ленинградский проспект прямо напротив метрополитена «Аэропорт». Следует упомянуть, что некогда в нескольких метрах отсюда работал один из ресторанов McDonalds (закрытый отнюдь не по своей воле), что лишь подтверждает выгодное месторасположение предприятия. Во-первых, это центр города, а, во-вторых, - огромное количество потенциальных посетителей в лице горожан, гостей столицы и владельцев автомобильного транспорта. Однако такое оживлённое место влечёт за собой следующее неудобство - отсутствие автомобильной парковки, что немаловажно для удобства многих клиентов.

Месторасположение особо важно для предприятий «фаст-фуда». Хотя есть примеры, когда наблюдается массовое паломничество семейных потребителей в соседний город с целью посещения предприятия быстрого питания (например, McDonalds, являющийся заветной мечтой многих жителей с периферии). Исключения как таковые чаще всего проистекают из двух составляющих - низкой конкуренции в принципе, и низкого уровня предприятий из того же сегмента, способных составлять конкуренцию. На сегодня McDonalds является «номером один» при совершенно очевидном отсутствии «номера два». Но, в целом, исключения подтверждают правило. Поэтому при организации заведений подобного рода необходимо, чтобы они размещались вблизи устойчивых потоков людей нужной плотности и нужными характеристиками. То есть, главный принцип заключается в том, что если мы хотим, чтобы фаст-фуд был посещаем, нужно максимально приблизить его к потребителю. И, соответственно, потребитель как правило склонен посетить фаст-фуд, если он расположен вблизи мест обитания потребителя.

2.2 Анализ маркетинговой стратегии ресторана быстрого питания

На сегодняшний день «Росток» основными своими гостями видит постоянных клиентов, которых нельзя назвать «случайными» (просто желающих поесть неважно где). Еще в 19 веке итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал тезис «20/80», который находит свое подтверждение и в бизнесе: 80% доходов приносят 20% клиентов. Эти двадцать процентов - клиенты, не первый раз посещающие заведение. Скажем иначе: это - лояльные клиенты. В основном в «Ростке» это люди среднего возраста, и взрослая молодёжь, которым приглянулось данное заведение. Вопрос о том, как удержать лояльных покупателей и сформировать их сообщество, один из самых актуальных для предприятия.

В последнее время наибольшую популярность приобрел метод стимулирования. Этот метод действует как временное повышение интереса клиентов к ресторану, как краткосрочный инструмент, используемый для того, чтобы заставить клиента действовать. Стимулирование сбыта характеризуется применением стимулов и вознаграждений, которые могут заставить клиента осуществить выбор в пользу ресторана.

Наиболее распространенными видами стимулирования являются:

Скидки по поводу. Повод может быть самым разнообразным - календарные праздники, личные события заведения или клиента и прочее. Хорошо работают завуалированные скидки - комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.

Купоны. Способы распространения купонов многообразны: по почте, путем разноски или непосредственно в ресторане. На купоне должны быть четко указаны условия его действия: срок, величина скидки, особые условия.

Возмещение с отсрочкой. Представляет собой купон со скидкой (или чек), который он может предъявить при повторном приходе в ресторан или при определенном заказе.

Премия. Награда. Она может быть в любой форме - денежной, в виде презента какого-то блюда или напитка.

Конкурсы, лотереи, игры. Розыгрыши должны проводиться честно и публично, а призы - не вызывать разочарования.

Стимулирование в самом торговом зале ресторана или непосредственной близости. Предполагает использование различных плакатов, устройств, конструкций и т.п., привлекающих внимание клиентов к различным акциям и мероприятиям (и собственно к ресторану, если подобные средства используются вне стен ресторана, рядом). Разнообразные воздушные шарики, гигантские куклы, вспыхивающие надписи, привлекательная музыка, запахи, собственно уникальный интерьер и т.п. -- примеры использования этого инструмента стимулирования.

На сегодняшний день в «Ростке» практикуются лишь подарки, носящие характер разовых акций (три порции драников плюс одна бесплатно; шашлык из курицы плюс бокал пива бесплатно и т.п.). Можно сказать, что в стимулировании сбыта ресторан соблюдает принцип дискретности, согласно которому стимулирование сбыта не может продолжаться непрерывно. Бесконечные призы и подарки, как правило, обесценивают бренд в глазах клиента. Отдавать предпочтение стимулированию сбыта было бы логично, когда оно сочетается с имиджем торговой марки и добавленной ценностью или идет им во благо.

Акции стимулирования сбыта должны сопровождаться рекламной компанией, одной из задач которой является информирование клиентов о планируемой акции. На сегодняшний же день узнать о проведении какой-либо акции в «Ростке» можно лишь непосредственно посетив его. Это существенный минус.

Перечислим также факторы, влияющие на эффективность проводимых акций: маркетинговый интенсификация конкурент ресторан

- Непохожесть, отличность от конкурентов; новизна и уникальность идеи. Информация о результате участия в акции должна быть доступной. Чтобы не нужно было ждать долгий срок, т.к. интерес явно будет потерян.

- Условия участия должны быть реальны, не обременены излишними сложностями.

- Не должно быть эффекта отставания - клиент должен успеть выполнить необходимые действия.

- Акция должна вызывать доверие и оправдывать ожидания клиентов.

Вернёмся к целям деятельности ресторана. Программой деятельности является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей.

Цели ресторана «Росток» на сегодняшний день:

Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ресторана на целевом рынке.

Организовать эффективную рекламу услуг ресторана.

Увеличение прибыли для финансирования исследовательских работ.

Увеличение объемов продаж.

Поднятие престижа ресторана.

Снижение производственных издержек.

Стратегии ресторана:

Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).

Создание услуги, не имеющей на рынке аналогов. (Стратегия инноваций).

Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).

Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

Сегодня руководство ресторана, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли рынке (проникновение на рынок). Также новые рынки для тех же самых товаров и услуг (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможности предложения тому же самому рынку новых, потенциальных интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация).

2.3 Исследование конкурентов

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели [2, с.170]. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Среди потенциальных конкурентов различают:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворить потребности клиентов и стать прямыми конкурентами;

- новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктивному принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

- предлагающие аналогичные продукты;

- намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

- предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

- стратегию низких издержек производства;

- стратегию дифференциации;

- стратегию диверсификации своей деятельности.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Ростка» являются рестораны «McDonalds», «Сабвей» и «Му-му». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Безоговорочным лидером является «McDonalds», который ещё до своего открытия завоевал огромное количество приверженцев. Прежде всего, в него идут не ради бургеров, а ради самого факта посещения заведения. Далее следует ресторан один из самых прибыльных ресторанов - «Му-му», который ориентирован более на деловых людей, свидетельством чему служат достаточно высокие цены. В отличие от вышеупомянутых ресторанов «Елки-палки», как и «Росток», принадлежит московским учредителям. В нём достаточно невысокие цены, по сравнению с «Сабвей» и «McDonalds».

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 1. Сравнительная таблица конкурентов

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

2.4 Преимущество и недостатки фаст-фуда в ресторанном бизнесе

Опишем также преимущества именно фаст-фуда в ресторанном бизнесе:

- Это бизнес, который гораздо меньше подвержен влиянию моды, по сравнению с ресторанами более высокой ценовой категории.

- Правильно выбранное место - если не залог успеха, то, наверное, больше половины.

- Сегмент ориентирован на массового потребителя, что более стабильно, по сравнению с обычными ресторанами.

- Бизнес хорошо трансформируется в сеть, что способствует его устойчивости и ускорению развития.

- Кухня, предлагаемая ресторанами быстрого обслуживания в большинстве своем проста, ее сложно испортить. Потребитель не предъявляет к ней повышенных требований, как в других ресторанах (но будет рад, если получит несколько более качественный продукт, чем рассчитывает). Многие заведения вообще выбирают какой-то один продукт в разных видах и вполне успешно продают его.

С маркетинговой точки зрения рестораны быстрого обслуживания вполне сравнимы с магазинами массовой доступности - области достаточно хорошо изученной, с хорошей теоретической базой и большими объемами готовых исследований, которые с некоторыми оговорками можно переносить и на рестораны быстрого обслуживания.

Следует также отметить интересную особенность московского фаст-фуда (имеются в виду предприятия кроме «McDonalds»): он практически не делает ставку на такой продукт как гамбургеры. Хотя они и присутствуют в меню ресторанов в разных вариациях. Каковы же сильные и слабые стороны данного продукта?

Основные преимущества:

- Легко пакуется, хорошо подходит для торговли на вынос.

- Технологичен. При правильной организации процесс приготовления и выдачи горячих бутербродов населению может быть доведен до полного автоматизма. В том числе через автоматы продажи (понравится это населению или нет - второй вопрос, скорее нет).

- Красиво выглядит как на фотографиях, так и в начале потребления.

- Легко приживается на большинстве территорий - в мире хорошо знакомы с горячими бутербродами и его модернизированный вариант воспринимается в большинстве регионов и стран вполне благосклонно.

- Очень сытный. Утоляет голод всерьез и надолго.

Сложности:

- Плохо подходит для поедания на ходу, в отличие, например, от пирожков, поскольку, будучи открытым по бокам, разваливается на ходу.

- Общественное мнение сформировалось по большей части не в пользу бургера - считается, что продукт слишком калорийный и вредный для здоровья. Впрочем, единого мнения на этот счет нет. А реальная популярность бургера несмотря на все происки врачей-диетологов и иже с ними особо не снижается.

- Организация технологичного массового производства и кормления требует высочайшего профессионализма и глубоко продуманных методов стимулирования персонала, что не под силу подавляющему большинству отечественных инвесторов, в том числе имеющих опыт в ресторанной сфере.

- При потреблении после остывания органолептические свойства существенно снижаются.

- По результатам голосования на специализированном сайте занимает последнее место. Думается, это означает, что способных и желающих повторить успех MсDonald's в настоящее время практически нет.

Опишем также основной продукт ресторана «Росток» - курицу.

Основные преимущества:

- Куриное мясо активно продвигается в нашей жизни как здоровый натуральный диетический продукт. При этом про технологию приготовления обычно не упоминают.

- Продукт получается вкусным.

- Внешний вид продукта выглядит очень даже аппетитно.

- Продукт на основе мяса, пусть и куриного. То есть, серьезный продукт, вполне ресторанный. Следовательно, денег за несколько крылышек можно взять больше, чем за какую-нибудь сосиску. Дополнительно, повышению стоимости способствует очевидно более сложная технология приготовления. То есть, налицо объективная добавленная стоимость и, тем не менее это дешевле других видов мяса.

- У курицы достаточно много составных частей, чтобы обеспечить приличное разнообразие.

- К этому блюду легко подтянуть много других. Это как-то хорошо увязывается. Не говоря уже о напитках, в числе которых наипервейший - пиво.

- Довольно хорошо переносит доставку или торговлю на вынос. При повторном разогреве вкусовые качества практически не теряются.

Сложности:

- Пригоден для потребления в стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

- О вредности приготовления пищи во фритюре последнее время пишут довольно много. К курице это относится в не меньшей степени. Выход только один - разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

И, наконец, картофель.

Основные преимущества:

- Традиционный, привычный, очень советский продукт, хорошо воспринимаемый и горячо любимый большой частью населения.

- Добавление различных начинок обеспечивает широкий ассортимент.

- Картошка хорошо хранится и легко готовится при наличии соответствующего оборудования.

- Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта - это хороший уровень горячей домашней еды.

Сложности:

- Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками необходимо разместить столики, а также следить за своевременной уборкой мусора.

- Продукт труднее потреблять на улице в зимнее время используя пластиковую посуду и приборы.

- Продукт плохо приживается в серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и павильонов) - слишком скудный ассортимент. А при его расширении основной продукт начинает теряться и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

Из вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Москве достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются хорошие перспективы развития.

Глава 3. Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Росток»

3.1 Основные направления

Ресторан - это заведение в первую очередь сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

Современный набор средств по привлечению и удержанию клиентов чрезвычайно обширен. Можно говорить, что изобрести что-то новое в этой сфере, в том числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия на потенциального клиента ресторана в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток -- это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

Так все-таки каким же образом рекламировать и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения должен формировать специалист в маркетинге и рекламе. Поскольку ресторанная как никакая другая сфера трудна для стандартизации.

На сегодняшний день ресторан «Росток» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно, выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным. Главное - не переусердствовать, чтобы клиент все-таки получил удовлетворение от посещения заведения, а не занимался размышлениями. Оптимально было бы задавать клиенту не более 3-х-5-ти вопросов требующих размышления и формулирования своих мыслей на бумаге. И не более 10 вопросов, с готовыми вариантами ответа - там, где клиенту достаточно просто поставить галочку.

Второй вариант более предпочтителен, поскольку, во-первых, более терапевтичен к клиенту, не позволяя ему сильно напрягаться во время посещения ресторана, во-вторых позволяет получить ровно ту информацию, которую вы хотите получить. К тому же такие вопросники в последующем гораздо проще обрабатывать. Но при этом клиент чаще всего не высказывает своих собственных мыслей относительно заведения. Хорошо это или плохо, мы сформулируем немного позже. К тому же, в таких анкетах достаточно сложно персонифицировать информацию.

При этом необходимо учитывать, что кто-то готов уделить гораздо больше времени, и ответить на очень развернутый опросник, но насколько это позволит представить реальную картину происходящего? Иначе говоря, корпеть над анкетой, или отвечать устно будет, скорее всего, не массовый клиент, а лишь тот, который готов это сделать по определенным не известным нам причинам. И такая ситуация абсолютна непоказательна, поскольку, условно говоря наш «нормальный» человек в ресторане на длинную анкету отвечать не будет.

Каким образом спрашивать? На самом деле однозначно ответить сложно. Анкеты могут размещаться на столах еще до прихода клиента. Их могут раздавать сотрудники в процессе посещения обслуживания. Но это не самый лучший вариант, поскольку, так или иначе, происходит незапланированное вмешательство в пространство клиента, чего всегда надо стараться избегать. В некоторых случаях можно при выходе попросить клиента ответить на несколько вопросов. Но при этом очень большое значение играет личность опрашиваемого. К тому же посетитель, уходящий из ресторана - это мавр, который сделал свое дело и уходит. И заставить его напрягаться - зачастую испортить настроение, что недопустимо. За рубежом работают варианты, когда посетитель может взять анкету, заполнить ее дома и отослать по почте. Но в наших условиях на это надеяться не стоит.

Таким образом, оптимальным вариантом является размещение анкеты на столе еще до прихода клиента.

Чем больше анкет будет собрано, тем более полная картина сможет вырисоваться. Таким образом, в какой-то момент у ресторана начнёт появляться понимание кто его клиенты.

После идентификации посетителей можно выяснить, что их устраивает и что им хотелось бы изменить в ресторане. Иначе говоря, можно провести еще один опрос. Это не всегда может быть удобно и поэтому желательно совместить профиль клиента с его пожеланиями к заведению. Такой опрос будет более информативным.

Бытует мнение, что, узнав мнение клиентов о заведении, остается только взять и внести изменения, которые хотят видеть большинство клиентов. Самое интересное здесь то, что это далеко не всегда и не во всем соответствует действительности. Стоит ли слепо идти на поводу клиентов? На первый взгляд, безусловно, стоит - ведь клиент высказал свое мнение и в соответствии с законами маркетинга требуется безоговорочно их исполнить. На практике ситуация иная. Клиент очень часто сам не знает, чего он хочет. Об этом тоже есть закон маркетинга. Ресторан - это заведение услуг. Услуги достаточно неосязаемы, просчитать эффект от них не всегда возможно. Представить себе услугу до момента ее получения крайне сложно. У клиента есть свое собственное представление того, как должно выглядеть меню, свое представление о качестве еды, о музыкальном сопровождении, об уровне обслуживания и многих других вещах. Проблема кроится в том, что многое из этого он никогда не пробовал на практике, и, к тому же не в состоянии передать на бумаге что он собственно имеет в виду.

Итак, одна из граней успешности ведения бизнеса - это ориентация на потребителя. Однако, есть и ещё одна, не менее важная - ориентация на конкурентов.

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, «Pepsi» воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у «Coca_Cola», и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных «Burger King» сумела развиться под гнетом «McDonald's» потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала. И хотя данные примеры относятся к совершенно другой стране с другой культурой и менталитетом, было бы глупо не брать с них пример.

Знаменитые маркетологи Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…»

Они говорят о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.

Все более важным становится стратегическое планирование. Компаниям необходимо атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

«Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория… …Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения»

Данные цитаты из книги приведены для того, чтобы показать, что успех ресторана «Росток» кроется в завоевании умов потребителей. Сегодня рынок очень непросто завоевать «лучшим качеством услуг» или «лучшим товаром», но можно «лучшей стратегией», которая прочно закрепится в сознании людей. Для пояснения вспомним о происходящем ребрендинге мобильного оператора «МТС», одной из главных целей которого стоит изменение в сознании людей отношения к качеству услуг как «второсортному» и некачественному. Т.е. главный акцент состоит именно в изменении в сознании людей, а затем уже в улучшении качества.

С кем же необходимо сражаться «Ростку»? Настоящих конкурентов мы уже перечислили во второй главе - это «McDonalds», «Максибис», и «Лидо».

Каждый из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?

Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ действий избрать - вот самое первое и важное решение, которое необходимо принять.

Возьмём для примера американских автомобилестроителей. На сегодня мы имеем «большую четверку»: «General Motors», «Ford», «Chrysler» и «American Motors». Однако это не «большая четверка». Если судить по долям рынка, это, так сказать, «большая единица». У «General Motors» 59%! Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с «General Motors». Доля американского рынка «Ford» составляет 26%, «Chrysler»- 13%, «American Motors»_2%. Всего - 41% на троих.

Все четыре компании значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не наблюдается. Для «Ford» большой победой будет увеличение доли рынка. Для «Chrysler» победой будет прибыльное выживание. Для «American Motors» любое выживание - уже победа.

В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?

Спроецируем американские компании на наши «McDonalds», «Бургер-Кинг», и «Роток». Это те же самые «General Motors», «Ford», «Chrysler» и «American Motors» соответственно.

«McDonalds» должен защищать свои позиции, он уже побеждает только за счёт того, что не проигрывает.

«Бургер-Кинг» - сильная компания. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать? «Бургер-Кинг» должна атаковать «McDonalds» потому, что у той есть рынок. Математически это очень легко представить. Если «Бургер-Кинг» сможет отобрать 10% бизнеса у «McDonalds», её собственная доля рынка вырастет на 25% (приведённые процентные соотношения не отражают в точности ситуацию на рынке, а служат для представления идеи).

Лучшей стратегией для компании «Бургер-Кинг» будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах «McDonalds». Как найти эти слабости и сыграть на них - главная маркетинговая задача предприятия.

Что же может сделать «Сабвей»? Он может провести фланговую атаку. Для примера вспомним снова американских автомобилестроителей. Ли Якокка, лидер-маркетолог таких компаний как «Ford» и «Chrysler», является отцом таких классических фланговых атак как создание первого кабриолета, первого минивэна, первого 6_местного переднеприводного автомобиля. То есть, создание нового товара или услуги.

3.2 Эффективность внедрения маркетинговой стратегии

И, наконец, мы добрались до «Ростка», которому собственно и посвящена данная работа. Остаётся ещё один тип ведения маркетинговой войны - партизанский. Однако в нынешней ситуации «Росток» имеет практически равную долю на рынке быстрого питания с «Сабвей», и данный тип ведения маркетинга применим к обоим предприятиям. В чём же состоит партизанская тактика?

Старая пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. «Росток» слишком мал, чтобы устраивать наступательные атаки на «McDonalds» и «Бургер-Кинг». Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки. Она слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию услуг или товара.