Анализ составляющих стратегического маркетинга на примере ЗАО "Тандер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Татарстан

Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Набережночелнинский государственный торгово-технологический институт

Факультет менеджмента

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Тема: Анализ составляющих стратегического маркетинга на примере ЗАО "Тандер"

Набережные Челны 2016

Содержание

Введение

1. Стратегический маркетинг, его механизм и функции

1.1 Целевой стратегический маркетинг и его составляющие

1.2 Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга

1.3 Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы

2. Стратегический анализ ЗАО «ТАНДЕР» на примере магазина «Магнит»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»

2.2 Оценка внешней и внутренней среды ЗАО «ТАНДЕР»

2.3 SWOT - анализ ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»

3. Пути совершенствования стратегического планирования в магазине

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегический менеджмент - область и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организацией в быстроменяющихся условиях внешней среды. Изначально стратегический менеджмент был нацелен на рост конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики.

Стратегический маркетинг -- это направленная на долгосрочный успех деятельность по изучению рыночных возможностей и способностей предприятия, приводящая к разработке соответствующих целевым сегментам маркетинговых стратегий и тактик.

К задачам стратегического маркетинга следует отнести:

· постановку стратегических маркетинговых целей по конкретным товарам/рынкам;

· всестороннее изучение тенденций внешней маркетинговой среды;

· осознание собственных перспектив с учетом имеющихся либо потенциальных навыков и ресурсов;

· выбор привлекательных для предприятия рыночных сегментов;

· разработку конкурентных стратегий;

· нахождение действенного способа отстройки от конкурентов при использовании различных способов позиционирования;

· подготовку стратегических решений по всем элементам комплекса маркетинга.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующим соединения достижения менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия.

Однако при формировании стратегии необходимы обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии организации и задачам его развития, что, несомненно, является важнейшей составной частью менеджмента. Стратегический маркетинг можно определить как целеориентирующую подсистему стратегического менеджмента.[8, C.74]

Основные этапы стратегического менеджмента:

- Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

- Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

- Определение стратегии достижения целей деятельности

- Разработка и реализация стратегии

- Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Именно маркетинг принес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд особых черт, передал и помог освоить различные технологии, такие как постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности как стержневую функцию информационной работы; планомерное обновление товарного ассортимента, оптимизацию своего бизнес-портфеля путем разработки новых эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, выгодно отличающимися их от товаров-конкурентов, и ориентацию на активное формирование спроса; интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на установление отношений, желательно двухсторонних, с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстраивается соответствующая модель общения и др.[4,C.85]

Тема стратегического маркетинга актуальна для предприятия, на примере которого была написана курсовая работа, т.к. ЗАО «Тандер» магазин «Магнит» находится на стадии роста, и руководству крайне важно правильно обозначить дальнейшую стратегию, найти и не потерять своего потребителя, суметь занять свою нишу на рынке, создать благоприятный имидж предприятия, а также производить качественную конкурентоспособную продукцию. С помощью стратегического маркетинга предприятие может выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Основной целью данной работы является исследование возможности применения системы целевого стратегического маркетинга на конкретном предприятии.

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы целевого стратегического маркетинга и его составляющих;

2. Исследовать условия хозяйствования, внешнюю и внутреннюю среду ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»)

3. Дать рекомендации по применению целевого стратегического маркетинга в ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Структурно работа состоит из трех разделов, введения, заключения, списка используемой литературы и приложений.

маркетинг стратегический конкурентоспособность

Глава 1 Стратегический маркетинг, его механизм и функции

1.1 Целевой стратегический маркетинг и его составляющие

Стратегический маркетинг - теория и практика разработки нормативов стратегической конкурентоспособности управленческих объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров рынка[5, C.94].

Ключевыми элементами стратегии маркетинга принято считать :

· формулировку общих маркетинговых целей. Цели предшествуют стратегии как напоминание о конечных результатах, которые необходимо достичь.

· формулировку инвестиционных целей для марки (товара). Инвестиционные цели необходимо указать, поскольку они представляют собой основное руководство к распределению ресурсов.

· стратегию конкуренции. Успех на рынке требует, чтобы при предполагаемых ценах существовал достаточный спрос; чтобы фирма имела то, что требуется для удовлетворения спроса потребителей.

· основную стратегию маркетинга (стратегию сегментации).Для предприятия важным является определение одного или нескольких целевых сегментов(сегмента), поскольку от этого зависит выбор способа работы по всем направлениям комплекса маркетинга;

· концепцию позиционирования. Разработка общей идеи представления товара на целевом сегменте способствует комлексности и согласованности в выборе маркетинговых инструментов

· стратегическое обоснование. Важнее всего обосновать то, что предлагается. Именно формулировка стратегического обоснования предлагает эмпирическое доказательство или теоретическую поддержку для каждого элемента стратегии и ее состояния в целом. Данное обоснование должно также показывать, что стратегия является как связной, так и исчерпывающей.

Развитию стратегического управления препятствует то, что в настоящее время многие российские руководители рассматривают маркетинг не как комплекс мероприятий, а скорее, как разовые более или менее успешные акции. Например, многие предприятия периодически активно занимаются рекламой своих товаров, забывая о таких компонентах комплекса маркетинга, как анализ потребностей, сегментация рынка, анализ привлекательности рынка и т.д. В результате предприятие пытается продать то, что произведено.

Лишь на немногих отечественных предприятиях проводится анализ конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции. А ведь именно достижение устойчивого конкурентного преимущества является залогом эффективной работы в будущем. То есть многие проблемы российских предприятий связаны с малоэффективным стратегическим маркетингом, а также с тем, что внешняя среда российского бизнеса характеризуется крайней нестабильностью. Для нашей страны не редкость как экономические, так и политические кризисы.

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.[8,C.245]

1.2 Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга

Анализ структуры потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конку рентную борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.

Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка.

Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка «сегменты» потребителей.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует много разных путей деления рынка[2,C.47].

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру (эстакады, лестницы, подцветочники), уровню цен, по назначению (декоративный характер, функциональное применение) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

Важно отметить, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие на предприятии систем маркетинговой информации, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия[1, C.248].

1.3 Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы

Результатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные сегменты или товарные рынки, которые входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического маркетинга состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента.

Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей[3, C.142].

Важно для предприятия учитывать ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять широких категорий:

Ограничения со стороны конкурентов: фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.

Ограничения со стороны сбытовых сетей: сбытовые сети это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но, тем не менее, являются необходимыми партнерами фирмы.

Ограничения со стороны самой компании: фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.

Ситуационные ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации[8, C.77].

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок это угроза, от которой зависит высота барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа:

- Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.

- Правовая зашита, которую дают патенты.

- Сила имиджа марки.

- Потребности в капитале (которые могут быть значительны).

- Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.

- Доступ к сбытовым сетям.

- Эффект опыта и преимущество по издержкам.[9]

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий.

В работе для осуществления стратегического анализа будут использованы SWOT-анализ, анализ внешней и внутренней среды предприятия, сегментационный анализ а также анализ места предприятия в отрасли.



2. Стратегическое планирование ЗАО «Тандер»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Тандер» магазина «Магнит»

Магазин «Магнит» входит в сеть магазинов закрытого акционерного общество ЗАО "Тандер", которое создано в соответствии с Гражданским Кодексом и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.2003 г. Общество является коммерческой организацией, является собственником принадлежащего имущества и денежных средств. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Место нахождения магазина: Адрес: г. Набережные Челны, пр-кт имени Мусы Джалиля,88. Центральный офис: Адрес: 350072 г. Краснодар ул. Солнечная, 15/2. Тел./факс: (861) 210-98-10 ,

"Горячая линия" 8-800-200-90-02

Почтовый адрес: 350072 г. Краснодар ул. Солнечная, 15/2.

Закрытое Акционерное Общество «Тандер»

РФ г. Краснодар, ул. Левоневского, 185 .

Почтовый адрес: 350072 г. Краснодар ул. Солнечная, 15/2.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности - торгово-закупочные услуги, в том числе с организацией розничной торговли. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. В частности, источниками образования Общества являются Уставный капитал, доходы от оказываемых услуг, кредиты банков, вклады участников, безвозмездные и благотворительные взносы и пожертвования.

На первом этаже находится магазин «Магнит», который занимается реализацией продовольственных товаров и является магазином самообслуживания. Магазин функционирует 3 года. График работы с 9 по 22 часов без перерыва и выходных. В магазине работает 2 бригады продавцов, по 15 человек в смену, по двое суток. Среди продавцов различают кассиров и консультантов. Каждый продавец-консультант закреплен за определенным участком или отделом для лучшего изучения ассортимента. Каждый продавец-кассир закреплен за кассой и открывает ее своим паролем.

Важнейшее преимущество магазинов «Магнит» - территориальная близость к покупателю. Магазины «Магнит» предлагают своим покупателям сбалансированный ассортимент товаров повседневного спроса по низким ценам. Образ универсама представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Магазин «Магнит» внешний вид

Рисунок 2.2 Распределение покупателей по возрасту

Рисунок 2.3 Распределение покупателей в возрасте 20-30 лет

Магазин делает акцент на частные марки. Все больше покупателей предпочитают покупать товары с надписью на упаковке «для магазинов «Магнит». Покупатели выбирают частные марки по следующим причинам:

Мы по более низким ценам предлагаем нашим покупателям товары, произведенные с соблюдением всех требований по технологии.

Продукция с надписью «для магазинов «Магнит»» производится ведущими российскими и зарубежными предприятиями («Галина Бланка», «Балтимор», «Вимм Билль Данн», «Лебедянский», «Балтимор», «Верес», «Южуралкондитер», «КХП Григоровича» и многими другими). Качество продукции подтверждено наличием всех необходимых сертификатов. Кроме того, компания ежемесячно производит проверки товаров под собственной торговой маркой в крупнейших российских лабораториях. Еще одно преимущество этих товаров в том, что продаются они только в сети магазинов «Магнит», а значит, полностью отсутствует возможность подделки. Ниже приводится пример частных марок на сегодняшний день.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды магазина «Магнит»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия магазина «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней и внутренней среды магазина «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.- социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Таблица 2.1 PEST-факторы

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов

Так как магазин «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для магазинов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2013-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2014 г. до 38 человек в 2015 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная выпечка), основная масса товаров, реализуемых сетью, является продукцией сторонних производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Ниже в таблице приведены результаты SNW-анализа для магазина «Магнит».

Таблица 2.2 Результаты SNW-анализа для магазина «Магнит»

Значимые параметры в деятельности предприятия	вS	N	W
Компетентность компании в данной сфере деятельности	Ы X
Условия труда		Х
Мотивация и стимулирование персонала		Х
Текучесть кадров			X
Квалификация персонала		X
Оценка качества работы персонала			X
Организация планирования	ыX
Уровень технической оснащенности	ыX
Информационное обеспечение	ы
Качество выпускаемой продукции	sX
Организация маркетинга на предприятии		Х
Организационная структура предприятия		Х
Формирование запасов	sХ
Ассортимент выпускаемой продукции		X
Конкурентная позиция		X
Заработанная плата			X
Имидж (деловая репутация) предприятия	xX
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия	sХ
Территориальное расположение	sX
Ценовая политика	sX
Объемы продаж	sX
Зависимость от поставщиков		X



Повышению эффективности работы торговой организации будут способствовать дальнейшая фокусировка на форматы гипермаркетов, на повышение уровня покупательского сервиса, на развитие логистической сети и расширение географии сети «Магнит».

2.3 SWOT - анализ ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения целей. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает.Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стараться избавиться от них.

Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные при анализе внешней и внутренней среды ЗАО «Тандер» ( магазин «Магнит») занесены в матрицу SWOT-анализа

S (сильные стороны) · Лидер российского рынка продуктовой розницы по количеству магазинов. · Лидер российского рынка продуктовой розницы по количеству покупателей. · Эффективная бизнес-модель, позволяющая высокими темпами наращивать общее количество магазинов. · Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемые в соответствии с уровнем доходов потребителя. · Развитие собственной торговой марки. · Высокая узнаваемость бренда в регионах.	W(слабые стороны) · Показатели рентабельности ниже, чем у основных конкурентов. · Невысокая сумма среднего чека. · Работа преимущественно в одном формате снижает конкурентоспособность. · Нехватка складских помещений. · Негативное восприятие части потребителей бренда «Магнит».
О (возможности) · Благоприятная конъюнктура рынка: рост доходов населения, рост розничных продаж на душу населения. · Укрепление своего положения на рынке за счет роста дальнейшего развития сети магазинов у дома. · Развитие новых форматов -- гипермаркета и супермаркета. · Рост показателей рентабельности за счет развития системы логистики, увеличения доли продаж private label, развития формата супермаркета. · Увеличение долгосрочных договоров аренды. Увеличение доли собственных магазинов. Бизнес-модель компании позволяет открывать магазины с населением менее 10 000 человек	Т (угрозы) · Сложность в управлении столь широкой сетью магазинов. · Неблагоприятные последствия после принятия нового закона "О торговле". · Усиление конкуренции на розничном рынке, в том числе за счет действий зарубежных игроков. · Усиление конкуренции как со стороны крупных розничных сетей, которые проводят политику активной экспансии в регионы, так и со стороны локальных игроков. · Замедление темпов роста розничного рынка.

3. Совершенствование стратегического планирования предприятия розничной торговли магазина «Магнит»

В настоящее время в г. Набережные Челны уже сформировался крупный бизнес, т. к. руководство крупнейших предприятий города уже осознает социальную значимость функционирования своих предприятий для населения города, особенно в условиях экономического кризиса.

Именно поэтому при определении миссии магазина «Магнит» руководство исходило из того, что публичные цели должны основываться на максимальном удовлетворении потребностей населения города в товарах и услугах.

Цель - создание самых крупных в городе фирменных сетей дискаунтеров, универсальных и специализированных магазинов с развитой структурой услуг для населения, выполняющих функцию сопровождения продаж и обеспечивающих оптимальные условия осуществления покупок в магазинах сети. Группа промышленных товаров народного потребления - выход на рыночную долю 30-40 %. Группа продуктов питания - выход на рыночную долю 50 %.

Поставленные перед магазином «Магнит» долгосрочные цели, вытекающие из его миссии, могут быть достигнуты за счет выбора стратегии, максимально учитывающей тенденции товарных и потребительских рынков и наличие ресурсов (финансовых, материальных, кадровых и т. д.), необходимых для реализации выбранной стратегии. Таким образом, определенная для магазина «Магнит» миссия требует от него широкого охвата рынка.

Однако результаты маркетингового исследования розничного рынка товаров народного потребления показали, что этот рынок весьма неоднороден, что вынуждает магазин «Магнит» ориентироваться на все его сегменты, сильно отличающиеся друг от друга по своим характеристикам.

Подобная разно плановость деятельности магазина «Магнит» может нести в себе угрозу слабой управляемости предприятием, падении эффективности его деятельности и потерю конкурентоспособности. Этой угрозы можно избежать за счет четкого структурирования бизнеса магазин «Магнит» по нескольким направлениям деятельности, определяемым особенностями целевых сегментов.

Основа разделения бизнеса предприятия на направления деятельности (бизнес - единицы) должна стать ориентация на целевые сегменты, различающиеся по уровню среднедушевого дохода. Для каждой группы сегментов определяется базовая стратегия, в основу которой закладывается то или иное стратегическое преимущество предприятия перед своими конкурентами на рынке.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что деятельность магазина «Магнит» в розничной торговле целесообразно разделить на три направления или стратегические бизнес - единицы, в которых будут использоваться четыре (пять) различных форм организации розничной торговли (типы розничных торговых точек).

В ходе разработки корпоративной маркетинговой стратегии магазина «Магнит» была учтена необходимость разработки индивидуальных стратегий по каждому направлению специализации предприятия (магазины для покупателей с низкими доходами или дискаунтеры, магазины для покупателей со средним и высоким доходом, магазин-салон).

В индивидуальных стратегиях учтены особенности целевых сегментов, конкретных направлений деятельности, что нашло отражение в комплексе маркетинговых мероприятий.

Магазины для покупателей с низким доходом (дискаунтеры). В основе организации дискаунтеров лежит удовлетворение потребности слабо обеспеченной части населения в приобретении минимально необходимого набора товаров по низким ценам.

По нашему мнению, такие покупатели готовы отказываться от возможности выбора из значительного ассортимента товаров, от удобства покупки, от комплекса дополнительных услуг ради низкой цены товара.

Поэтому в дискаунтерах главенствует принцип: «минимальная цена за минимальные услуги». Ставя во главу угла цену, дискаунтер минимизирует свои издержки во всем: на стоимости заказа товара у поставщика, на выкладке и оформлении зала, на оборудовании и услугах; при этом получая требуемую прибыль за счет высокой (в разы больше, чем в обычных магазинах) оборачиваемости товара. В западных странах критерий отнесения магазина к дискаунтерам - узость, небольшая глубина ассортимента, а также ограниченный сервис.

Ценовая политика. Сеть магазинов дискаунтеров будет нацелена на удовлетворение потребностей наименее обеспеченных слоев города (пенсионеры, рабочие, служащие, мелкие бизнесмены и малообеспеченные слои молодежи)

Однако, для достижения конкурентоспособности при выходе на обслуживание сегментов малообеспеченного населения города ценовые расхождения в магазинах дискаунтерах и на ярмарках необходимо свести к минимуму. Одним из основных способов решения данной проблемы является оптимизация закупочной деятельности и проведение жесткой политики снижения издержек реализации.

Политика продвижения. Формирование и укрепление положительного имиджа магазинов - дискаунтеров на основе их позиционирования в городской системе розничной торговли как выгодных мест покупки, удовлетворяющих основные потребности жителей в продуктах питания, сопутствующих товарах, основных товарах промышленной группы.

Таким образом, программа продвижения рассчитана, главным образом, на целевые сегменты учащейся и, преимущественно, рабочей молодежи, рабочих, пенсионеров, относящихся к наименее доходным группам покупателей.

Индивидуальная маркетинговая стратегия дискаунтеров предусматривает продвижение имиджа магазинов в несколько этапов:

1. Создание осведомленности об организации сети магазинов - дискаунтеров.

Цель этапа - инициирование интереса со стороны соответствующих целевых сегментов к открытию сети магазинов - дискаунтеров как новому явлению в городской розничной торговле, являющемуся адекватной реакцией крупнейшей торговой предприятия города на сложившуюся социально-экономическую ситуацию и реальные потребности преобладающего по численности населения .

2. Сбытовая реклама. Организация локальных программ стимулирования продаж

Цель этапа - Увеличение числа приверженных покупателей и поддержание объемов продаж на приемлемом уровне.

Размер скидок формируется индивидуально для каждого магазина, с учетом среднего размера покупки в соответствующем отделе. Программа продвижения по направленности своего воздействия является сегментированной, то есть дифференцированной по признаку совокупности мер, рассчитанных на основные целевые группы, наиболее привлекательные для предприятия в коммерческом отношении (размер и емкость рынка). В данном контексте приоритетными сегментами являются учащаяся и рабочая молодежь (высокодоходная часть), «синие воротнички», бизнесмены, «белые воротнички», домохозяйки (высокодоходная часть).

Заключение

Стратегическое планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Для получения начального представления о рынке, необходимо проводить анализ доступной вторичной информации, заключающийся в общем анализе внешнего окружения предприятия и общем описании ее места на рынке.

Рассмотрена методология проведения масштабных опросов покупателей в условиях разнородности целей исследования. В ситуации, когда маркетинговое исследование проводится впервые, перед «полевым» исследованием ставится большое число целей, совмещение которых в рамках одного опроса вызывает большие сложности, связанные с необходимостью разработки анкеты, включающей в себя обширный список вопросов.

В курсовой работе, в качестве базового рынка крупного розничного объединения ЗАО «Тандер» магазина «Магнит», мы рассматривали всех потенциальных покупателей.

Определены подходы к формированию стратегии крупного розничного объединения, ориентированного на различные покупательские сегменты городского розничного рынка.

Разнородность сегментов требует от розничного объединения формирования различных маркетинговых стратегий, что, по нашему мнению, возможно только в рамках торгового холдинга, управляющего несколькими розничными сетями (бизнес - единицами).

Маркетинговые стратегии для каждой из бизнес - единиц разрабатывались с учетом необходимости максимального охвата базового рынка, что привело к объединению в рамках одной сети магазинов разных форматов.

К сожалению, я не смогла рассмотреть вопросы, связанные с дальнейшей экспансией розничного объединения за пределы городского розничного рынка и выходом в другие города.

Я считаю, что это приведет к необходимости изменения маркетинговых стратегий бизнес - единиц и торгового холдинга в целом.

В качестве ключевого критерия оценки типа розничной торговой точки предложено рассматривать не структуру товарооборота, а ценовую политику торгового предприятия.

Сформулированы основные направления формирования товарной, ценовой политики, политики продвижения и стимулирования сбыта для магазинов, включенных в разные сети одного торгового холдинга (торгового дома).

По моему мнению, современная ассортиментная политика магазина «Магнит» предполагает решение следующих наиболее важных задач:

- удовлетворение спроса конкретных групп потребителей;

- гибкое реагирование на требование рынка;

- обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В ассортиментную модель магазина «Магнит» предлагаем включить товары следующих групп:

- Сопутствующие товары, стабилизирующие выручку от продаж - яйцо, соки и замороженные полуфабрикаты),

- Стратегические товары, которые принесут прибыль в будущем),

- Тактические товары, стимулирующие продажу основной группы - развесной творог, сметана и творожная масса),

- Товары, находящиеся на стадии спада продаж - это минеральные воды, так как спрос на них невелик; разовая посуда и корма для животных).

В курсовой работе выполнен анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды включает в себя политический, экономический, социальный и научно-технический факторы, а внутренней среды - переработку ресурсов и менеджмент.

Также в данной курсовой работе представлен SWОT - анализ деятельности организации, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны компании ЗАО «Тандер», а так же возможности и угрозы.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч.1,2,3.

2. Кодекс административно-правовых нарушений. -М.: Юрайт, 2012.

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -М.: Юрайт, 2011.

4. Налоговый Кодекс Российской Федерации. -М.: Юрайт, 2013.

II.Специальная литература

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: «Экономика», 2000.-С 15-43.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: «Финансы и статистика», 2009.-С 34-22.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: «Финансы и статистика», 2009.-С 14-56.

8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1, 2. - К.: «Ника-Центр», 2010.-С 87-76.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер, с англ. - М.: «ЮНИТИ», 2008.-С 55-40.

10. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО Журнал «Эксперт», 2009.-С 34-21.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 2009.-С 14-32.

12. В лабиринтах современного управления. / Под ред. Грегори Р. Райтера. - М.: «Экономика», 2010.-С 104-116.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2011.-С 77-32.

14. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления: Уч. пособие для вузов. - Л.: «Энергоиздат», 2009.-С 56-89.

15. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами. - М.: 2009.-С 38-90.

16. Ерова О.В. Финансовый анализ. - М.: «Бухгалтерский учет», 2010.-С 22-18.

17. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: «Финпресс», 2010.-С 105-144.

18. Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. - М.: «Филинъ», 2011.-С 43-29.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. / Пер. с швед. - М.: «Экономика», 2009.-С 90-77.

20. Ковалев В.В. Финансы. М.: «Финансы и статистика», 2012.-С 34-70.

21. Ковалев В.В. Сборник задач по финансовому анализу. - М.: «Финансы и статистика», 2012.-С 58-93.

22. Клейнер Т.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: «Экономика», 2008.-С 61-56.

23. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. № 1.-С 73-87.

24. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. № 1.-С 49-107.

25. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. № 3.-С 83-122.

26. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с франц. - СПб.: «Наука», 2012.-С 21-56.

27. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2012.-С 34-97.

28. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. / Под ред. О.А. Страховой. - СПб.: Изд-во «Питер», 2009-С 45-31.

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: «Дело», 2008.-С 39-56.

30. Паскачев А.Б., Мельник А.Д. Перспективы расширения налоговой базы.. // Налоговый вестник. 2000. № 8.-С 80-44.



Приложение

Анкета

Здравствуйте! Мы проводим опрос с целью определения отношения потребителей к сети магазинов «Магнит». Вам будет предложен ряд простых вопросов, ответ на которые займёт у Вас 5-7 минут. Пожалуйста, ответьте на все вопросы. Без изучения Вашего мнения мы не сможем улучшать работу магазинов. Мы гарантируем конфиденциальность всех сведений, полученных от Вас.

Подчеркните вариант ответа, который больше всего Вам подходит (возможно несколько вариантов ответа).

01. Где Вы чаще всего покупаете продукты?

1- В сетевых продовольственных магазинах («Магнит», «Челны-Хлеб», «Пятёрочка» и т.д.)

2- На продовольственном рынке

3- В сетевых продовольственных гипермаркетах («Перекресток», «МЕТРО», «Эссен» и т.д.)

4- В несетевых продовольственных магазинах

5- В торговых павильонах

6- Другое

02. В какой из торговых сетей Вы предпочитаете делать покупки?

1- «Магнит»

2- «Челны-Хлеб»

3- «Камилла»

4- «Перекресток»

5- «Тэмле»

6- Другое

03. Какой фактор для Вас является решающим при выборе места для покупок?

1- Цена

2- Качество продукции

3- Качество обслуживания

4- Близость к дому или месту работу

5- Известность магазина

6- Другое

04. Есть ли в Вашем районе магазин «Магнит»?

1- Да

2- Нет

05. Как часто Вы посещаете магазины «Магнит»?

1- Каждый день

2- Довольно часто

3- Иногда

4- Редко (1-2 раза в месяц)

5- Не посещаю

06. Почему Вы остановили свой выбор на магазине «Магнит»?

1- Низкие цены

2- Удобный график работы

3- Удобный торговый зал

4- Высокое качество продукции

5- Высокий уровень обслуживания

6- Другое

07. Устраивает ли Вас предложенный ассортимент в сети магазинов «Магнит»?

1- Да, меня полностью устраивает

2- Самое необходимое можно купить

3- Нет, хотелось бы расширения ассортиментного ряда

4- Не устраивает вообще

08. Что Вы можете сказать о качестве обслуживания в магазинах «Магнит»?______________________________________________

09. Как часто вы видите рекламу сети магазинов «Магнит»?

1- Постоянно

2- Часто

3- Редко

4- Вообще не вижу

10. Какая реклама, по Вашему мнению, нужна магазинам «Магнит»?

1- Реклама на радио/телевидении

2- Реклама в периодических печатных изданиях

3- Реклама на щитах города

4- Достаточно рекламных буклетов

5- Не нужна вообще

6- Другой вариант ответа_____________________________

11. На какую сумму за один раз Вы обычно приобретаете продуктов?

1- до 500 руб

2- 500-800 руб

3- 800-1000 руб

4- 1000-1500 руб

5- более 1500 руб

12. Укажите сферу и род Вашей деятельности ________________

13. Ваш пол:

1- мужской

2- женский

14. Ваш возраст:

1- 18-34

2- 35-54

3- 55 и старше

15. Укажите средний месячный доход Вашей семьи на 1 человека

1-8000-10000

2- 10000-13000

3- 13000-16000

4- 16000 и выше

Большое спасибо!!!

Описание анкеты

В данной анкете использованы следующие виды вопросов:

1. закрытые вопросы (вопросы, на которые даны варианты ответов).

Как часто вы видите рекламу сети магазинов «Магнит»?

1- Постоянно

2- Часто

3- Редко

4- Вообще не вижу

2. открытые вопросы (предполагают ответы в открытой форме).

Что Вы можете сказать о качестве обслуживания в магазинах «Магнит»?_____________________________________________

3. альтернативные вопросы (даются два варианта ответа: да/нет).

Есть ли в Вашем районе магазин «Магнит»?

1- Да

2- Нет

4. вопросы многовариантного выбора (вопросы, которые предоставляют респонденту три или большее количество взаимоисключающих и исчерпывающих ответа).

Какая реклама, по Вашему мнению, нужна магазинам «Магнит»?

1- Реклама на радио/телевидении

2- Реклама в периодических печатных изданиях

3- Реклама на щитах города

4- Достаточно рекламных буклетов

5- Не нужна вообще

6- Другой вариант ответа_____________________________

Размещено на Allbest.ru

...