Концепция управления цепью поставок и потенциалы преимущества с позиции интегрального менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция управления цепью поставок и потенциалы преимущества с позиции интегрального менеджмента

Введение

В условиях рыночной экономики важными факторами конкурентоспособности являются качество продукции и услуг, реактивность и гибкость в отношении неоднородных потребностей клиентов, оптимальные затраты, точность поставок, высокий уровень сервисного обслуживания. Предприятиям и компаниям, которые не способны своевременно приспособиться к изменяющимся условиям на рынке, необходимо учитывать, что это может привести к серьезным проблемам в плане долгосрочной конкуренции. В этой связи концепция управления цепью поставок - Supply Chain Management (SCM) приобретает все большую актуальность.

Управление цепью поставок можно рассматривать как стратегический фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом. В цепи поставок, как и на предприятиях-участниках, осуществляется целенаправленное построение организации процессов с ориентацией на потребности клиентов. Таким образом, возникает сеть создания и реализации материальных благ и ценностей, в которой внутриорганизационные и межорганизационные связи выражаются в отношениях "Клиент-Поставщик". Если учитывать интересы, связанные с ориентацией на клиента достижением эффективного роста, то можно выделить два основных аспекта:

1) формирование цепи поставок как совокупности связей потоков материалов, товаров, услуг и информации от поставщиков до клиентов;

2) оптимальное использование ресурсов и сокращение затрат (поскольку целью управления в цепи поставок является увеличение прибыли).

Существенным фактором успеха в цепи поставок является подход к процессу с позиций интегрального менеджмента, объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели. С точки зрения процесса интеграции и координации цепи поставки от поставщика до конечного потребителя, основным является рассмотрение совокупной цепи по созданию материальных благ и ценностей. С помощью принципа ориентации на процесс необходимо установить, насколько эффективно координируются процессы во всей цепи поставки для создания выгоды клиентам при одновременном росте рентабельности каждого элемента в цепи поставки.

Успешные варианты реализации концепции управления цепью поставки (с точки зрения экономического роста) позволяют выделить специфические модели поведения. Для достижения наилучшего уровня выполнения работ и управления процессами в цепи поставок необходимо учитывать следующие принципы:

Принцип 1. Сегментирование реализуется с учетом ориентации на клиентов по их потребностям в обслуживании, в том числе на специфические группы клиентов.

Принцип 2. Адаптирование цепи создания материальных ценностей и благ учитывает требования по обслуживанию и выгодности всех сегментов.

Принцип 3. Планирование потребностей на всей протяженности цепи поставок осуществляется с целью обеспечения оптимального распределения ресурсов.

Принцип 4. Дифференциация продукции производится по мере приближения к клиентам.

Принцип 5. Стратегическое управление источниками поставки преследует своей целью сокращение совокупных затрат на материалы и услуги.

Принцип 6. Разработка стратегии реализации технологии предназначается для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким видением потоков материалов, товаров, услуг и информации.

Принцип 7. Определение в цепи поставок изменяющихся показателей направлено на обеспечение эффективного и качественного обслуживания конечных потребителей.

В качестве первого важного принципа успешного управления цепью поставок выступает сегментирование клиентов по их потребностям в обслуживании и направленность цепи на эти сегменты с целью получения выгод.

Вторым принципом является индивидуальная адаптация цепи создания материальных благ и ценностей в разрезе требований обслуживания с учетом рентабельности сегмента.

Третий принцип относится к планированию потребностей. Реализация этого принципа должна проводиться на всей протяженности цепи поставок, где создаются прогнозы и осуществляется распределение ресурсов внутри цепи.

Предметом четвертого принципа является выявление точки соединения клиентов, т.е. определение места в цепи поставки, с которого начинается распределение заказов определенных клиентов. Точка соединения клиента должна находиться как можно ближе к клиенту, чтобы сократить срок дифференциации продукта с учетом вида рынка. Это дает возможность выравнивать колебание спроса, а также избежать затрат по формированию избыточных запасов. Кроме того, сокращение времени выполнения заказа на всей протяженности цепи поставок повышает реакцию на спрос.

Пятый принцип означает повышение уровня связывания капитала внутри цепи. Принцип "затраты нашего поставщика являются по сути нашими затратами" показывает, что высокие затраты поставщиков косвенно переносятся на следующее звено цепи. Стратегическое управление поставщиком направлено на минимизацию этих затрат.

Важное значение информационных технологий в управлении цепью поставок констатируется в шестом принципе, который означает информационную поддержку в оперативном и стратегическом управлении, например, при планировании производства и дальнейшем развитии цепи создания материальных ценностей и благ.

Наконец, контроль деятельности в цепи поставок находит отражение в седьмом принципе. Для выявления достигнутых целей важным является создание единого измерительного инструментария внутри цепи поставок.

Целью концепции SCM является достижение наилучших результатов по всей цепи с оптимизацией интересов всех ее участников. Таким образом, система целей включает, с одной стороны, максимизацию пользы для клиента, а с другой, минимизацию затрат, что обуславливает конкурентоспособность всей цепи поставок и ее постоянное развитие.

Концепция управления цепью поставок отражает интегрированный подход, при котором цели управления цепью поставок связаны с согласованной концепцией поведения. В контексте управления цепью поставок требуется перемещение фокуса на сотрудничество, выходящее за рамки предприятий при одновременном учете автономии участников цепи. В соответствии с этим, относительные рамки интегрированного управления действуют в цепи поставок для ориентирования как на уровень предприятия, так и на уровень цепи как совокупной системы.

В рамках SCM важно разграничивать цели, задачи и показатели нормативного, стратегического и оперативного управления.

Нормативное управление связано с общими целями цепи поставок, принципами и нормами, направленными на обеспечение ее жизне- и дееспособности. Необходимость обеспечения жизнеспособности цепи поставок в конкурентной среде переплетается со стремлением дальнейшего развития предприятий-участников. С этой точки зрения, относимые к цепи поставки политические действия и процессы, составляют существенное содержание нормативного менеджмента. Нормативный менеджмент формирует политику цепи поставок, направленную на развитие эффективного потенциала, исходя из групп требований.

Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, которые направлены на эффективное и производительное выполнение текущих, повседневных процессов, связанных с движением материалов, информации и финансовых средств.

Стратегическое управление проистекает из миссии нормативного менеджмента в политике цепи поставок. В центре стратегического управления, наряду с программами, находится принципиальное обоснование структур и систем, а также поведение при решении проблем предприятий-участников. Если нормативный менеджмент обосновывает деятельность, то стратегический ее направляет. Стратегический менеджмент необходим для создания, обеспечения и использования успешных позиций, т.к. выражает единую рыночную позицию всей цепи поставок. Успешные позиции представляют собой совокупный опыт предприятий-участников, а также всей цепи поставок на рынке в области технологий, управления процессами, культуры отношений и пр. Существующие взгляды отражают место цепи поставок при становлении рыночных отношений, а новые - формируются из развития условий, способствующих достижению будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами.

Эффективность управления цепью поставок в обобщенном виде можно представить как рыночный, внутрифирменный и эффект поставщика.

Рыночный эффект. Управление цепью поставок позволяет достигнуть долгосрочные конкурентные преимущества, которые возникают благодаря, например, возможности предприятий-участников цепи концентрироваться на выполнении основных видов деятельности, сокращении рыночных рисков с помощью эффективной координации в цепи и постоянного потока информации. Последовательная направленность процессов на клиентов и их желания обуславливает возможность увеличения уровня обслуживания и удовлетворения клиентов. Совокупная координация в цепи поставок дает возможность сокращать время выполнения заказа и поставки, увеличивать уровень доверия и лояльность со стороны потребителей.

Кроме того, управление цепью поставок способствует тесному сотрудничеству между предприятиями-участниками, ускорению инновационных процессов и освоению новых рынков сбыта.

Внутрифирменный эффект. Благодаря оптимизированным прогнозам потребностей, поддержанных информационно-технической базой, а также постоянному обмену информации о мощностях и возникающих "узких местах", система управления цепью поставок создает прозрачность информации о количестве запасов, объемов сбыта, сроках выполнения заказов и т.д. Это дает возможность существенно сократить запасы, повысить производительность и эффективность инфраструктуры, оптимизировать размеры партий поставок, повысить уровень обслуживания и, наконец, эффективность управления потоками на всей протяженности цепи поставки.

Выгода для поставщиков. В рамках управления цепью поставок при ориентации на клиентов использование информационных технологий позволяет освоить новые рынки, что дает возможность поставщикам расширять существующие границы рынка.

Эффективная координация внутрифирменных и межорганизационных процессов с описанными выше потенциальными преимуществами выступает в качестве важного фактора существенного сокращения затрат на процессы по всей цепи поставок.

Остановимся на вопросе привлечения ресурсов извне, известного как аутсорсинг, и связанных с ним преимуществ и рисками.

Привлечение внешних ресурсов является логической последовательностью необходимой концентрации усилий на основных видах деятельности. С помощью привлечения ресурсов извне (outside, resource, using) можно достичь желаемого укрепления и интеграции видов деятельности предприятия, и таким образом получить дополнительную выгоду по сравнению с другими предприятиями.

При принятии решений о привлечении ресурсов извне решается вопрос о возможности передачи отдельных видов работ (функций) другим предприятиям в будущем. В управлении цепью поставок это осуществляется на базе решений, связанных с производством материальных ценностей и благ, а также кооперационных отношений с различными партнерами. Поэтому принимаемые решения приобретают новое содержание в рамках интегрированного процесса. На основе аутсорсинга перераспределяются шансы и риски в области управления цепью поставки. Основными параметрами при принятии данного решения являются затратные преимущества с учетом качества выполняемых работ. Рассмотрим их.

Внешние исполнители с точки зрения затрат являются зачастую более привлекательными, поскольку они могут выполнять свою работу более эффективно. Наряду с сокращением затрат с помощью специализации можно добиться эффекта их снижения в условиях ритмичного производства в больших объемах. Предприятие, предлагая продукцию большому количеству клиентов, может добиться при выполнении определенного объема заказов, соответствующей загрузки рабочих мест и производственного оборудования, значительного эффекта за счет масштаба производства (услуг). Таким образом, достигается "экономия масштаба". Благодаря сокращению кадров на предприятии, снижаются прямые и косвенные издержки на персонал, затраты на оплату труда, дополнительные расходы на содержание помещений, дальнейшего повышения образовательного уровня персонала и пр. управление цепь поставка преимущество

При размещении заказов вне предприятия возникает еще одно решающее преимущество. Поскольку к оплате представляются только реально оказанные услуги и осуществленные работы, то постоянные затраты трансформируются в переменные. Это позволяет выравнивать колебания производственных мощностей предприятия, предоставляющего услуги. Наряду с описанным преимуществом, при возможных колебаниях используемых мощностей благодаря вариации постоянных затрат возникает еще целый ряд дополнительных позитивных аспектов.

Поскольку затраты по отдельным видам работ, как правило, учитываются ежемесячно, повышается их прозрачность. Это, в свою очередь, способствует повышению эффективности деятельности специализированных подразделений.

Другим позитивным дополнительным эффектом является увеличение ликвидности. Повышенная платежеспособность может быть, например, связана с высвобождением ресурсов предприятия, которому оказываются услуги. Кроме того, становится возможным направить высвободившиеся финансовые средства на другие цели, в том числе, на инвестиционные проекты. В качестве образца можно назвать концепцию "платеж за производство", которая стала результатом договоренности, например, в промышленном парке Ford в Кёльне.

Ford оплачивает поставку по факту готового транспортного средства. Поставщики как машин, так и оборудования осуществляют оплату по этой модели. Сокращение долгосрочных обязательств по капиталу дает дополнительную возможность позитивного воздействия на финансовую деятельность предприятия.

Другой основной целью привлечения ресурсов извне является освобождение организации от периферийных функций, которые не относятся к ее основной деятельности. Специализированный исполнитель имеет в своем распоряжении необходимые технологии, оборудование, ноу-хау и пр. Кроме того, ему передается часть деловых рисков и административных затрат. Именно передача рисков, которые варьируются в зависимости от договорных обязательств, особенно важен для предприятия.

Ответственность за выполнение взятых обязательств, риск выплаты компенсации, в том числе и в случае отказа от выполнения заказа или его некачественного осуществления, несет сторонний исполнитель. Это сокращает или перемещает риск, связанный, например, со сложностью применения современных информационных или коммуникационных технологий. Многие оперативные риски передаются стороннему исполнителю, в том числе, такие, которые возникают из-за текучести кадров, простоев, обусловленных заболеваниями, отпусками, а также незагруженностью оборудования и т.д.

Итогом этого является повышение плановости, управляемости и контролируемости, обусловленные ростом прозрачности затрат. Комплексность управления реализуется в сокращении точек пересечения функций и приводит к концентрации усилий на важнейших задачах. Это дает дополнительные потенциальные преимущества для предприятия, результатами которых является увеличение работоспособности и гибкости структур предприятия. В идеале партнерство в сфере создания материальных благ и ценностей позволяет реализовать каждому предприятию свои основные компетенции, освоить абсолютно новые области деятельности и при этом находиться на пике инноваций по всем основным видам деятельности, несмотря на достаточно широкий спектр выполняемых работ.

Наряду с шансами успешной реализации своей "лучшей практики" предприятия с помощью привлечения ресурсов извне могут с одной стороны использовать преимущества крупных предприятий (координацию и эффекта масштаба), а с другой стороны, такой свой потенциал как гибкость, созидательность (креативность) и низкие расходы, характерные для малых предприятий. Высокая степень гибкости дает таким организациям дополнительную возможность улучшения уровня выполнения взятых на себя обязательств.

С помощью концентрации и относительно низкого уровня (по количеству) требований к кадрам и капиталу создаются прозрачные структуры, строящиеся на принципах делегирования ответственности. Как известно, такой принцип построения моделей менеджмента составляет основу современных японских и американских структур (корпораций и фирм). Такой подход обеспечивает оперативность принятия решений, более гибкую и быструю реакцию. Все чаще предприятия целенаправленно пользуются привлечением ресурсов извне, чтобы совершить прорыв в области использования ноу-хау и инноваций. Фактически, речь идет о концепции, когда знания и умения обоих предприятий могут быть объединены и на этой базе не только организован выпуск оригинальных продуктов (услуг), но и достигнут общий стратегический успех по основным направлениям деятельности.

Наряду с описанными выше преимуществами аутсорсинга необходимо остановиться и на рисках при принятии подобных решений. Прежде всего, это риски, обусловленные следующими обстоятельствами.

Во-первых, при передаче ряда функций внешнему исполнителю не происходит автоматического сокращения затрат. Напротив, немало предприятий сталкивается с ростом затрат. Однако невозможно точно сравнить затраты на выполнение определенного вида работ собственными силами с затратами на выполнение тех же работ сторонними специалистами.

Во-вторых, трудно оценивать в долгосрочной перспективе как будет изменяться динамика затрат.

В-третьих, затраты, связанные с привлечением ресурсов извне, зачастую оцениваются ниже, чем они есть на самом деле.

Наряду с затратами, установленными при заключении договора, сумма которых должна быть выплачена стороннему исполнителю, возникают так называемые транзакционные издержки. К ним следует отнести затраты на составление проекта договора, формирование контрактов с партнерами и заключение договоров, поиск и выбор партнера по договору, ведение переговоров. После заключения договора имеют место затраты, связанные с оперативной реализацией договора.

По причине большого количества точек пересечения возрастают затраты, связанные с координацией, управлением, планированием и контролем, а также затраты на получение и передачу информации и коммуникации. Таким образом, возникает риск того, что возможные затратные преимущества или эффекты экономии могут быть гораздо меньше, чем вновь возникающие затраты.

В-четвертых, (что можно отнести к понятию "риск"), является потеря специфического для предприятия ноу-хау. При передаче отдельных видов работ (функций) в аутсорсинг предприятие может попасть в условия достаточно сильной зависимости от аутсорсера. Потенциал решения проблем более не находится в непосредственном распоряжении предприятия, и другие виды работ должны быть оплачены. Серьезным фактором является опасность того, что сторонний исполнитель может передавать полученное ноу-хау другим клиентам или будет самостоятельно развивать полученное ноу-хау для приобретения собственных конкурентных преимуществ.

В-пятых, может возникнуть проблема, когда некоторые виды работ, передаваемые стороннему исполнителю, должны быть отделены от других функций, выполняемых на предприятии. В ряде случаев это может негативно влиять на виды работ, выполнение которых является основным видом деятельности предприятия.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Грюнинг Р. Координация структурных параметров предприятия // Проблемы теории и практики управления. 1995. №4. - С. 66-76.

3. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001. - 640 с.

Размещено на Allbest.ru