Поняття та види стратегій

Процес застосування матриці ADL складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія СБО визначається відповідно до її позиції на матриці АDL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька квадратів матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається позицією СБО на матриці і виступає загальним принципом поведінки (наприклад, необхідно вкладати інвестиції в розвиток).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі організації пропонується набір уточнених стратегій, відповідно до кожного специфічного вибору і сформульованих на основі показників господарської діяльності. Пропонуються 24 такі стратегії (додаток А табл. А1, А2). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D.Littel в методику прийняття стратегічних рішень. По суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічних до оперативних рішень.

У додатку наведено 20 варіантів можливих позицій СОБ, які відповідають клітинкам на рис. 8.7. Кожній позиції залежно від накопиченого досвіду відповідають прогнозована оцінка прибутку, грошових потоків, інвестицій і типові стратегії діяльності. Суттєвою перевагою даної моделі перед вже розглянутими є те, що вона пропонує для кожної позиції бізнесу в матриці набір конкретних стратегій діяльності.

Матриця Хофера - Шендела

Проаналізовані вище матриці призначені для оптимізації діяльності підприємства у короткостроковій перспективі. Якщо тест на виявлення привабливості покаже, що набір СЗГ підприємства в цілому недостатньо перспективний або короткострокові перспективи значно різняться від довгострокових, необхідно доповнити аналіз стратегічних позицій продуманим співвідношенням між наборами СЗГ в короткостроковій та довгостроковій перспективі. Тобто для забезпечення ефективності підприємства повинні збалансувати господарський портфель у часі. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку і закінчення життєвих циклів окремих бізнесів. Бажано здійснити їх розумне "перекриття", тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних напрямків діяльності, що забезпечить рівномірний, без спадів, розвиток діяльності підприємства.

Таблиця 8.6. Матриця Хофера - Шендела балансування набору бізнесів у господарському портфелі

Зручним інструментом для урівноваження близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів Хофера - Шендела (табл. 8.6). Два основні поля матриці відповідають короткостроковій і довгостроковій перспективам галузі. На цих полях наносяться СЗГ за правилами, відзначеними для матриці GE/МсКіnsеу.

Крім наочного подання поточного стану бізнесу, матриця дає можливість оцінити перспективи обсягів продажів, прибутку і необхідних капіталовкладень. Як приклад на матриці нанесені СЗГ у короткостроковій перспективі (А-Б) і в довгостроковій (В-Б).

Видно, що на рівні підприємства планується посилення конкурентного статусу підприємства (КСП) і росту обсягів продажу у довгостроковій перспективі СЗХ С и Б, несуттєва зміна положення СЗГ В (для неї наступає фаза зрілості), догляд зі СЗГ А і зародження нової СЗГ Б, для якої, мабуть, варто планувати інвестиції в НДПКР.

Кожна з аналізованих матриць має свої переваги та недоліки і дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфелю підприємства, тому при аналізі портфелю доцільно використовувати комбінації різних матричних методів.

Стратегічний центр господарювання (СЦГ) - це внутріфірмовий організаційний підрозділ, що відповідає за розробку стратегічних позицій фірми і за кінцевий результат діяльності. Перший раз таку структуру ввела General Electrіc. Головний критерій утворення СЦГ - ефективність розвитку по конкретному стратегічному напрямку. Об'єкти стратегічного планування -це диверсифікованість діяльності фірми. Організаційно СЦГ повинні бути гнучкі, щонайкраще випускати визначений продукт на одному рівні. В американських компаніях, принцип групового керування виробничими відділеннями здійснюється через дочірні фірми. Вона має самостійність у рішенні поточних питань і у розробці стратегічних напрямків розвитку компанії. Утворення рівнів групового управління - результат збільшення масштабів діяльності ТНК. Цей рівень представляє принципове нововведення в розвитку організаційної структури централізованого управління діяльності великих фірм.

Поняття стратегічних господарських підрозділів (СГП)

Після визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи (СГП) - самостійні підрозділи або відділення відповідальні за асортиментну групу, або який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП можуть включати всі товари з одними фізичними характеристиками або придбані для однакового користування в залежності від завдання організації.

СХП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію, чітко визначених конкурентів; явне відмінна перевага.

Концепція СГП була розроблена компанією "Маккинси" для фірми "Дженерал електрик" у 1971 році і дозволяє виявити господарські підрозділи, що мають найбільший потенціал за доходами, і надати їм ресурси, необхідні для їх росту. СХП, що не відповідають очікуванням, постійно контролюють і у разі потреби продають або закривають.

Напрямки маркетингової стратегії

Залежно від конкретних умов функціонування підприємства маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності (рис. 8.9):

Рис. 8.9. Напрямки глобальної маркетингової стратегії

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за кордоном, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини, інфраструктури і попиту місцевого населення.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності підприємства галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.

Стратегія розширення ринкової активності підприємства включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях підприємства (табл. 8.3).

В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.

Таблиця 8.3. Зміст короткотермінових і довгострокових цілей підприємства

Види стратегічних господарських підрозділів

Залежно від розвитку галузі, у якій діє якийсь стратегічний господарюючий підрозділ (СГП) підприємства, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: "зірка , "дійна корова", "тяжка дитина", "собака". Вони показані в матриці, що розроблена американською консультаційною групою "Бостон консалтинг груп" (БКГ) (рис. 8.10):

Рис. 8.10. Матриця "Бостон консалтинг груп"

По осі ОХ відкладено коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою:

При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.

"Зірка" - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси даний СГП постійно відчуває брак коштів.

"Дійна корова" - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що підприємство вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від "Зірки"), оскільки вони не мають можливості "втиснутися" у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків підприємства одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.

"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація "або - або": або нарощувати зусилля і ставати "Зіркою", або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку "Дійних корів".

Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: "Тяжка дитина" - завоювання частки ринку - "Зірка" - зниження темпів зростання (старіння галузі) - "Дійна корова".

"Собака" - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси підприємства. Варіанти стратегії "Собаки на сіні" - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому провідне становище. Чи вигідно фірмі, якщо всі її СГП - "Зірки"? Ні, - їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Всі "Зірки" без допомоги "Дійних корів" можуть швидко перетворитися в "Тяжких дітей". Чи добре, якщо є тільки "Важкі діти"? Ні, без "Дійних корів" вони перетворяться в "Собак" і зникнуть із ринкового обрію. Чи влаштовує фірму, якщо є лише "Дійні корови"? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто пам'ятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують "Важкі діти" і "Зірки". Таким чином, "Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови" взаємозалежні, потрібні одне одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для підприємства.

Правила планування господарського портфеля підприємства:

1. Поділи господарський портфель підприємства на кілька стратегічних підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї підприємства в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі

3. Підприємство забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є "Важкими дітьми", "Зірками , "Дійними коровами".

Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів. Після визначення місця кожного СГП у системі координат "темпи зростання галузі/ринкова частка" необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію. У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП:

1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".

3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу

Размещено на Allbest.ru