Особенности проектного консультирования
Проектное консультирование: принципы, этапы и стадии. Главные задачи консалтингового проекта. Характеристика процессного и экспертно-процессного консультирования. Определение приоритетных проблем, проведение анализа и синтеза альтернатив с клиентом.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.03.2016 |
| Размер файла | 69,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Проектное консультирование: особенности и принципы
2. Этапы и стадии консультирования
3. Примеры проектного консультирования
3.1 Пример проекта «проектное консультирование по организационному развитию банка»
3.2 Пример проекта «проектное консультирование организация и проведение HR- конкурса»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений -консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток - идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений - как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные [11, c. 58].
Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.
Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:
· диагностика (выявление проблем);
· разработка решений;
· внедрение решений.
Посадский А.П. отмечает [11, c. 58], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.
Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия [14, c. 59].
Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.
Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.
Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.
В настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) - “партисипативное” консультирование. Автор данной работы считает, что и в Украине именно такой форме консультирования принадлежит будущее [6, c. 54].
Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.
Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном -- клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем -- персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.
В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.
В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование [9, c. 54].
Цель работы - рассмотреть проектное консультирование.
Объект работы - консультирование.
Предмет работы - проект.
Задачи работы:
- изучить особенности проектного консультирования;
- рассмотреть принципы проектного консультирования;
- рассмотреть этапы и стадии проектного консультирования.
проектный консультирование процессный консалтинговый
1. Проектное консультирование: особенности и принципы
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.
В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей [9, c. 54].
Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый "кусок пирога"). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.
Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).
После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.
Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).
Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение "выхода" отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок [6, c.51].
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с "варягом", необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей [10, c. 52].
Способ проектного консультирования предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции к необходимым изменениям). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-планов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.
В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени).
В итоге снимаются преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.
Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы в организации). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ [9, c. 52].
Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы, подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами о возможных путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).
После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.
Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми.
Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачами являются распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчета с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект. В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок [9, c. 56].
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание организационной структуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультанта, временно заняв вакансию директора по маркетингу. Здесь необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат.
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать' из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультант задействует персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управления заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими.
Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей [7, c. 54].
Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.
Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.
Проектное консультирование прежде всего включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.
Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях: когда ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект - инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и прочее или когда в фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и пр.
Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.
В качестве новых направлений управленческого консультирования выделяют рефлексивное и критическое [6, c. 87].
2. Этапы и стадии консультирования
Проектное консультирование включает основные этапы:
1. Составление заказчиком задания на проект, в котором отражаются его основные потребности, требования, условия и ограничения.
2. Поэтапная подготовка проекта с вовлечением в этот процесс специалистов клиента и последующая его сдача.
3. Предоставление необходимых консультаций для реализации проекта.
4. Участие в реализации проекта в той степени и на тех этапах, которые определил клиент.
Таким образом, проектное консультирование, прежде всего, включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.
Стадии консультационного проекта: Предварительная стадия На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге -формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия [5, c. 41].
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по: организации производства; состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; информационным потокам и связям на предприятии; элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию); организации управления предприятием в целом
Этапы диагностического проекта Этап I Глубинное диагностическое интервью с клиентом и\или заказчиком услуги. Организационная самодиагностика. Диагностический семинар продолжительность 1- 2 дня в зависимости от компании. Диагностическое наблюдение (Позиционный анализ). Экспертный анализ внешних угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон организации клиента и выживаемости организации
Этапы диагностического проекта Этап II Во время второго этапа с помощью специальных методик проводится: Анализ управленческих решений. Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании. Измерение уровня управляемости в организации. Анализ осуществляемости решений. Определение преобладающего типа управленческих решений [5, c. 54].
Этапы диагностического проекта Этап III Диагностическое интервью с ключевыми и важными сотрудниками компании с учетом их позиционности в компании. Этап IV Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также их причинно- следственные связи.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор организации управления предприятием: - стратегия фирмы; - результаты реализации этой стратегии; - характеристика продуктов предприятия; - характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; - характеристику работы с кадрами; - обзор процессов документооборота; - обзор социально-психологического климата на предприятии.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор процессов организации производства: - логистика производства; - технологические карты; - технико-экономические показатели производства; - производительность труда и эффективность использования ресурсов; - производственные возможности.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Отчет о результатах маркетингового исследования: - характеристика портфеля продуктов предприятия; - результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; - оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; - анализ конкурентной среды.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор финансовой деятельности предприятия: - анализ кредитной и инвестиционной политики; - комплексный анализ балансов предприятия; - анализ движения наличных средств, ликвидности. Обзор кадрового потенциала предприятия: - анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия; - анализ систем продвижения и поощрения; - анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии: - обзор процессов документооборота; - обзор процессов обслуживания клиентов; - автоматизация отдельных систем управления. Обзор коммуникационных процессов: - характеристика коммуникационных стилей; - характеристика элементов корпоративной культуры - системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 1. Сформулировать важнейшие проблемы. 2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив. 3. Выделить стратегические центры управления [4, c. 41].
Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. 5. Разработать нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; 6. Определить роли сторон по реализации проекта
Стадии консультационного проекта: Этап внедрения (фаза внедрения). На этом этапе проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду (группу внедрения) из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов. Группа внедрения должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (маркетинговых, организационных, технологических, кадровых, финансовых) и приступить к их реализации.
Стадии консультационного проекта: Этап внедрения (фаза внедрения). Механизм внедрения включает: обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку; формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений.
Стадии консультационного проекта: Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии: осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их появления; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ [7, c. 41].
Стадии консультационного проекта: Послепроектная стадия. окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.
Распределение работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжительность Состав работ Подготовка 2-4 дня Первая встреча Диагностика 2-3 недели Экспресс-анализ Выбор проблем и формирование оргструктуры 1,5-2 недели Выбор совместно с клиентом приоритетных проблем Формирование структуры для разработки и реализации программ
Распределение работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжительность Состав работ Разработка и реализация программ 8-10 месяцев Разработка программ и детальных графиков Обучение Реализация программ и графиков Контроль за ходом реализации Корректировка Завершение 1 месяц Взаимная оценка результатов Итоговый отчет Уход консультанта или заключение нового контракта
Разработка рекомендаций и планирование их реализации 1. Основная проблема (главная цель) обязательно должна быть структурирована по нескольким позициям (вопросам). Практика показывает, что их число не должно превышать пяти. 2. Вопросы, в свою очередь, могут быть разбиты также на пять подвопросов. Таким образом, проблему структурируют с максимальным выделением 25 небольших подвопросов (независимо от того, может ли консультант ответить на них в данный момент).
Разработка рекомендаций и планирование их реализации 3. Следующий шаг - предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы. 4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа.
Такой подход имеет ряд положительных моментов, поскольку позволяет: эффективно начать работу; сформировать у клиента и консультанта четкое представление о процедуре разработки и программе внедрения рекомендаций; иметь хорошо структурированную основу для отчета. Сложнее всего изменения достигаются в знаниях, психологии персонала и менеджеров. Это связано с тем, что человеку свойственно относиться к изменениям настороженно. Люди соглашаются на реализацию нововведений, если ясно представляют свои выгоды [9, c. 54].
3. Примеры проектного консультирования
3.1 Пример проекта «проектное консультирование по организационному развитию банка»
Организация является крупным региональным банком, осуществляющим весь комплекс банковских услуг. Имеет более 10 филиалов и отделений. Активно работает как с физическими, так и с юридическими лицами.
Срок работы на рынке 7 лет.
Провести исследование организации, выявить основные проблемы и ресурсы развития. Проанализировать возможности совершенствования системы мотивации персонала, оценить персонал высшего и среднего звена с целью выявления основных мотиваторов трудовой деятельности. Провести семинар с целью командопостроения, выработки общего видения ситуации.
Проблемы:
- Нет четкой миссии банка в новых для него условиях, цели четко не сформулированы.
- Структура громоздкая (есть лишние звенья, а есть и недостающие); отсутствие четкого разграничения функций и полномочий.
- Нет системы управления персоналом, маркетингом, внутреннего информирования.
- Не используются возможности морального стимулирования персонала.
- Некоторые сотрудники имеют низкий уровень профессионализма.
- Документооборот организован недостаточно четко, качество управленческих документов низкое.
- Неоптимальное взаимодействие между подразделениями, а также между головным офисом и филиалами и др.
Действия:
- Проведение исследования организации: интервью с ключевыми сотрудниками, анализ внутренних документов, проведение проблемного семинара. Обратная связь руководителю по результатам исследования и принятие решений о дальнейших шагах.
- Проведение семинара по организационному развитию для руководителей высшего звена управления (обсуждение миссии, целей и стратегии банка, анализ системы управления персоналом, разработка моделей морального и материального стимулирования, обсуждения принципов взаимодействия головного офиса и филиалов).
- Проведение семинара по организационному развитию для среднего звена управления (цели и задачи банка и основных подразделений, критерии оценки качества труда, основные принципы мотивации персонала, учет личностных особенностей при управлении персоналом, взаимодействие между подразделениями).
- Подготовка выводов и рекомендаций по оптимизации системы и структуры управления, введению системы управления персоналом, системы маркетинга, оценка ключевых сотрудников и рекомендации по взаимодействию с ними. Обсуждение итогов работы с руководством.
Результаты:
- Определен этап развития организации, определены ключевые проблемы и их соотношение, выявлены резервы развития, разработан план первоочередных действий.
- Сформировано общее представление руководства банка о миссии, целях и стратегии развития.
- Сформулированы в первом приближении цели подразделений на основе целей банка [3, c. 48].
- Определены первоочередные меры по созданию системы управления персоналом (включая системы морального и материального стимулирования).
- Повышен уровень командной сплоченности.
- Налажены более тесные горизонтальные связи, повышение эффективности работы персонала за счет использования новых навыков.
- Определен потенциал каждого ключевого сотрудника.
3.2 Пример проекта «проектное консультирование организация и проведение HR- конкурса»
Профиль деятельности: транспортный холдинг
Количество персонала: более 1 млн.
Срок работы на российском рынке -- более 100 лет (со дня основания), 10 лет в составе холдинга
Компания, имея разветвленную структуру, обнаружила, что специалисты по управлению персоналом на местах часто используют очень интересные наработки, в то время как их коллеги из других подразделений об этом даже не догадываются. Было решено изучить и систематизировать лучшие практики и реализованные инновационные идеи, и лучшие из них рекомендовать к тиражированию во всей компании.
Действия:
· Разработана идеология, инструменты и способы изучения лучших практик в формате конкурса HR-проектов.
· Разработано и утверждено Положение о конкурсе, включая описание процедуры конкурса, номинаций, критериев оценки, требований к участию и формату представляемых работ.
· Заявки на конкурс и конкурсные работы можно было подавать через специально разработанный внутренний интранет-портал.
· Сформирована комиссия по рассмотрению конкурсных работ и подведению итогов из числа ключевых руководителей и привлеченных экспертов. Каждая конкурная работа оценивалась не менее чем пятью экспертами по таким критериям как «следование стратегии компании», «бюджетность», «системный подход», «актуальность, своевременность», «возможность тиражирования», «детальность проработки проекта», «лидерство, наличие команды».
Результаты:
· Конкурс проведен в 2 этапа: на региональном и центральном уровне. Всего на региональном уровне приняли участие в конкурсе более 400 человек, на центральном уровне приняли участие 60 человек. На центральном уровне конкурс прошел в формате очных презентаций проектов и дискуссий по их результатам.
· Конкурс прошел по 4 номинациям: «Инновации в обучении, профессиональном и карьерном развитии персонала»; «Лучшие практики в области профориентации, подбора, адаптации и расстановки кадров»; «Лучшие практики в области нематериальной мотивации (соревнования, рейтинги, награды, грамоты, благодарности, доски почета и др.) персонала»; «Проект IТ-технологии на службе HR». По каждой номинации выбрано 3 победителя, которые получили призы.
· Среди конкурсных работ представлены такие проекты как «Создание программы по ознакомлению и популяризации рабочих профессий среди учащихся школ», «Доски почета как инструмент нематериальной мотивации персонала», «Разработка модуля социальных льгот в корпоративной системе управления трудовыми ресурсами», которые рекомендованы к внедрению и тиражированию [6, c. 41].
Заключение
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проектное консультирование, включающее поиск и построение возможной программы (проекта) преобразования сложившейся ситуации, её гармонизации и улучшения. Это консультация - программирование, консультант, соответственно, проектировщик, специалист. Примером такой консультации является консультация адвоката, выстраивающего вместе с клиентом оптимальную тактику поведения на судебном заседании.
Длительность процесса консультирования позволяет выделить последовательный ряд этапов социального консультирования, каждый из которых направлен на решение определённых задач и достижения определённых целей.
1. Анализ проблемы, задача которого состоит в том, чтобы клиент мог «взглянуть на себя со стороны». Подобный взгляд позволяет понять, что многие затруднения связаны не столько с объективными трудностями и обстоятельствами, сколько с субъективными установками, стремлениями, целями и идеалами человека.
2. Постановка проблемы, при которой происходит непосредственное воздействие на систему ценностей клиента с целью её изменения. Именно здесь, собственно, и начинается процесс аксикреации и личностной реинтеграции, т.е. восстановление связей между субъектом и окружающим его миром [1, c. 45].
3. Формулировка целей, на котором человек, при поддержке и помощи консультанта, получает возможность поставить перед собой новые цели в соответствии с новой системой ценностей, выработанных на предыдущем этапе.
4. Выработка решений, на котором в ходе совместной с консультантом деятельности клиент имеет возможность выработать определённый диапазон возможных решений и при их практической реализации становится возможным достижение им новых жизненных целей.
Список используемой литературы
1. Абрамова Г.С. Практикум по консультированию. - М.: Академия, 2012.
2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М., 2010.
3. Бобахо В.А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом, 2011, № 12.
4. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 2012.
5. Вопросы практического консультирования в вузе / Под ред. Н.Н. Обозова. - Л.: ЛГУ, 2014.
6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М., 2010.
7. Елмамев О.К. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. - Ижевск, 2012.
8. Зимин В. Муниципальный консалтинг // Муниципальная власть, 2010, ноябрь-декабрь, № 6.
9. Коробцев В.В. Проблемы профессионализма консультантов по управлению // Управленческое консультирование нововведений. Сб. Трудов, вып. 4, 2010.
10. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению М.:Экономика, 2012.
11. Макхель К. Управленческий консалтинг. М.: 2010.
12. Менеджмент в Росси и за рубежом. № 3 1999, № 2 2010.
13. Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий//ПТИПУ, №5, 2012.
14. Пестофф В.А. Консультант по управлению: новые задачи//ПтиПУ, 2010.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.
контрольная работа [76,1 K], добавлен 23.11.2010Роль фармацевтического работника в системе здравоохранения. Этические нормы во взаимоотношениях фармацевтического работника с потребителями. Должностные обязанности провизора. Фармацевтическое консультирование в аптеке и алгоритм завоевания покупателя.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 06.11.2016Цель консультирования, предпосылки для применения. Оргструктура и функции маркетинга. Его взаимодействие с другими подразделениями предприятия. Аспекты ревизии методов исследования рынка и продвижения продукции. Разработка маркетинговых стратегий.
реферат [29,4 K], добавлен 16.04.2014Понятие и сущность бизнес-процесса. Основные этапы, их характеристика и взаимосвязь. Реинжиниринг бизнес-процесса за счет внедрения информационных технологий в ресторанном бизнесе. Совершенствование системы управления на основе процессного подхода.
контрольная работа [131,9 K], добавлен 17.02.2016Задачи и принципы товароведческой экспертизы непродовольственных товаров. Этапы развития товароведения. Совершенствование товароведческой деятельности и расширение услуг экспертизы непродовольственных товаров АНО "Алтайский экспертно–правовой центр".
дипломная работа [785,4 K], добавлен 14.06.2015Ключевые понятия маркетинга. Основные этапы развития маркетинга, его главные цели и задачи. Основа механизма принятия решений. Методы разработки рекламного бюджета, особенности медиапланирования. Проведение конъюнктурного обзора рынка принтеров в Украине.
контрольная работа [1,4 M], добавлен 09.07.2014Разработка проекта внедрения собственной марки товаров для супермаркетов. Проведение ситуационного анализа и определение сильных и слабых сторон: SWOT. Коммуникационные цели и задачи. Стратегия и тактика элементов комплекса продвижения и носителей.
курсовая работа [35,6 K], добавлен 21.10.2010Главные принципы консалтингового агентства, производство компанией современной женской линии спортивного белья и одежды. Экономические, демографические характеристики российского рынка. Конкуренты, товары-заменители. Позиционирование предлагаемого бренда.
курсовая работа [361,7 K], добавлен 04.06.2015Задачи и этапы разработки маркетинговой стратегии. Характеристика оборонительных и наступательных стратегий. Особенности стратегического планирования в ОАО "Брестсельмаш". Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности предприятия.
курсовая работа [331,9 K], добавлен 05.12.2013Сущность управления процессами. Преимущество процессного подхода. Метод статистического контроля качества. Общая характеристика организации ООО "Заказ для Вас" (интернет-магазин Evisun). Модель процесса выдачи товара в день его заказа "как должно быть".
курсовая работа [477,7 K], добавлен 19.02.2015Понятие и основные стадии жизненного цикла товара. Принципы и этапы создания нового товара, главные требования к нему на рынке. Горнодобывающая промышленность: история становления и развития, современное состояние в Казахстане, экологическая программа.
контрольная работа [49,3 K], добавлен 07.10.2013Определение маркетинговых исследований и основные понятия, этапы и принципы проведения, методы анализа и обработки информации. Характеристика товара и оценка критериев его конкурентоспособности. Принципы и методы ценообразования, обоснование цены.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.05.2015Определение аспектов подготовки, проведения и анализа выставочной деятельности. Основные характеристики и принципы организации выставочного стенда. Особенности набора персонала и работы с посетителями на выставке. Применение PR-акций на выставке.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 12.08.2012Методы экспертных оценок, метод "дельфи". Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования, этапы его проведения. Проведение аудита маркетинговой среды компании. Конфронтационная матрица, виды анализа, определение стратегических приоритетов.
курсовая работа [888,8 K], добавлен 07.10.2009Исследование рынка консалтинговых услуг. Описание целевой аудитории и ее потребностей. Определение позиционирования компании. Специфика ее маркетинговой стратегии. Анализ каналов продвижения фирмы в Интернете. Разработка медиаплана рекламной кампании.
дипломная работа [693,3 K], добавлен 06.11.2014Бережливое мышление как инструмент совершенствования процессов в рамках процессного подхода. Проблемы и анализ процесса продажи оконных конструкций в компании. Программа мероприятий по оптимизации процесса продажи, экономический эффект от их внедрения.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 18.11.2017Процесс управления ассортиментом и методики АВС-анализа. Методика совмещенного АВС-XYZ-анализа, ее цели и задачи. Этапы процесса управления ассортиментом торгового предприятия. Основные методики анализа ассортимент, рекомендуемые для его оптимизации.
презентация [2,1 M], добавлен 19.12.2013Розничный товарооборот как важнейший показатель торгового предприятия, его количественная и качественная характеристики, структура и состав, особенности анализа. Задачи. методы и стадии планирования розничного товарооборота, требования к его организации.
курсовая работа [44,8 K], добавлен 26.03.2011Изучение теоретических основ проектного управления в РR. Событийная структура РR-сопровождения национального проекта "Образование". Характеристика особенностей взаимодействия пресс-служб со средствами массовой информации, основных функций пресс-служб.
курсовая работа [43,2 K], добавлен 28.06.2012Изучение понятия "маркетинговый анализ", определение его роли при принятии управленческих решений. Определение информационной базы и обзор методик. Проведение маркетингового анализа актуальности реализации проекта по строительству складского комплекса.
дипломная работа [291,0 K], добавлен 07.12.2011
