Стратегическое маркетинговое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление стратегическим маркетингом

планирование маркетинг стратегический

Стратегическое маркетинговое планирование следует рассматривать как процесс, интегрированный (включенный) в процесс стратегического менеджмента. В связи с этим следует выделить следующие его стадии (рис. 1).

Рис 1. Процесс планирования маркетинга

На практике не обязательно четкое, последовательное прохождение всех стадий. Такой формальный подход в большей мере присущ крупным корпорациям с многолетним опытом маркетингового планирования, тогда как в небольших или инновационных компаниях вначале может появиться идея, создаваться продукт, и лишь затем владельцами формируются цели, задачи, подыскиваются рынки, сегменты. Нередки ситуации, когда вначале возникает идея криэйтора относительно позиционирования (представления товара на определённый сегмент), и лишь затем она прорабатывается в соответствии указанными этапами. Та как маркетинговые стратегии должны подчиняться принятым на высших уровнях управления стратегическим решениям, то процесс стратегического маркетингового планирования рекомендуется начинать с определения общекорпоративных миссий, целей и стратегий.

Многие российские и отечественные управленцы всё чаще обращаются к такому инструменту, как миссия. В ней топ-менеджеры формулирую общее видение бизнеса, пытаются описать смысл деятельности предприятия, ее целевые ориентиры (например, лидерство в определенной сфере, достижение высокого уровня инновационности, конкурентоспособности продукции, успех в осваиваемой области или признание целевой аудитории).

Миссия является полезным инструментом осознания значимости выполняемых предприятием задач. Она дает субъектам внешней среды (потребителям, бизнес-партнерам) общее представление о деятельности и намерениях организации, делает более прозрачным отношения и ожидания относительно ее поведения в будущем. Что касается внутриорганизационных задач, то миссия способствует объединению сотрудников, укреплению корпоративного духа, создает возможности для более действенного и понятного сотрудникам управления предприятием.

В отличие от миссии, цели организации описывают конкретные ожидаемые результаты деятельности. Они должны учитывать время достижения этих результатов и иметь количественное измерение, так как устанавливаются по показателям доли рынка, уровня конкурентоспособности, темпов наращивания объемов продаж и т.д. Цели позволяют уточнить требования к сотрудникам, облегчают постановку промежуточных (среднесрочных) и текущих (тактических) задач (в том числе в области маркетинга). Наиболее распространенными направлениями, по которым в компании устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели, являются:

· прибыльность, ожидаемая в таких показателях, как рентабельность, величина прибыли, доход на акцию;

· положение на рынке (доля рынка, объем, относительная доля рынка);

· производительность труда или технологии;

· финансовые ресурсы (структура капитала, величина оборотного капитала);

· мощности компании (занимаемые площади, количество единиц техники);

· разработка, обновление продукта и технологии (величина затрат на НИР, сроки введения нового оборудования в эксплуатацию);

· изменения организации и управления;

· человеческие ресурсы (число прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации);

· работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов);

· оказание помощи обществу (объем благотворительных средств и т.д.).

Цели подразделяются на финансовые (более быстрый рост доходов и денежных поступлений; более высокие дивиденды; наращивание прибыли; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надежности облигаций и ставок по кредитам; стабильный доход в периоды экономических спадов; более диверсифицированная база для увеличения прибыли) и стратегические (увеличение доли рынка; более высокое и надежное положение в отрасли; повышение качества продукции снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами; расширение и улучшение ассортимента продукции; повышение репутации компании среди клиентов и др.).

Цели маркетинга подчиняются финансовым и стратегическим и представляют собой способ их достижения. Например, стратегическая цель повышения репутации компании среди клиентов предполагает постановку следующих маркетинговых целей: интенсификация имиджевой составляющей комплекса коммуникаций, активизация системы работы с основными клиентами посредством CMR-технологий. Маркетинговые цели устанавливаются на функциональном уровне и представляют собой желаемые результаты по отдельным товарным маркам, сегментам, товарным позициям.

Итогом постановки целей и выбора стратегий должно служить определение целевых рынков, с которыми предприятие будет работать в дальнейшем. В качестве целевых рынков могут выбираться отдельные географические регионы, страны, категории стран либо рынки товаров, товарных категорий, требующие разных подходов к их освоению и удержанию. Для обоснования выбора целевых рынков и товаров необходимо использовать матричные методы.

Для оценки (тестирования) рынка и позиции предприятия на нем осуществляется конкурентная разведка, маркетинговые исследования, результаты которых можно представлять в виде SWOT.

Разработка конкурентных стратегий должна происходить с учетом зрелости рынка, так как каждая стадия его жизненного цикла характеризуется особым состоянием экономической и конкурентной среды. Выбор той или иной конкурентной стратегии требует адаптации маркетинговых стратегий, увеличения или уменьшения значимости сегментации рынка и позиционирования предприятия на различных сегментах.

При необходимости разбиения рынка на сегменты (перехода на целевой маркетинг) важно знать различные методы сегментации, выделить его наиболее важные переменные, с помощью которых предприятие сможет определить наиболее привлекательные сегменты.

Тщательное изучение выделенных сегментов приводит к разработке подходящей идеи представления товара на них, называемой концепцией позиционирования. Концепция позиционирования предопределяет стратегические решения по элементам комплекса маркетинга, с помощью которых она будет доноситься до потенциальных потребителей.

Завершающим этапом стратегического маркетингового планирования является оценка возможных рисков, прогнозирование результатов, обоснование правильности предпринятых шагов. Товаропроизводители, работающие на быстро изменяющихся рынках, могут также включать в стратегический маркетинговый план запасной план действий.

Оперативный план маркетинговых мероприятий предназначен для подготовки более конкретных, мелких шагов для реализации стратегического маркетингового плана. Он включает определение спектра маркетинговых мероприятий по работе с каждым с каждым ключевым сегментом рынка в течение ближайшего периода, содержит календарный график и схему распределения бюджета между различными мероприятиями с учетом их важности.

1.1 Организация стратегического маркетинга

Организация стратегического маркетинга - это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации действий различных уровней управления и структурных подразделений организации.

В организации стратегического маркетинга важную роль играют подходы к процессу управления. В децентрализованных компаниях некоторые центральные функции, например исследование рынков, организация PR-мероприятий, повторяются на уровне подразделений, филиалов компании. Руководство низших уровней может выполнять стратегические задачи. На деловом уровне могут также приниматься решения относительно выведения новых товаров без согласования с центром. Характерными чертами децентрализованной организационной структуры являются дублирование усилий и расхождение в стратегиях чрезмерное разрастание ассортимента, невозможность достижения экономии от эффекта масштаба. Однако бизнес-подразделения, филиалы способны более гибко реагировать на запросы обслуживаемых рынков, владеют более оперативной информацией. Самостоятельность в принятии решения ускоряет процесс внедрения выбранных маркетинговых стратегий.

В компаниях с центральным контролем стратегическое планирование отсутствует на нижних уровнях, нет самостоятельности подразделений в отношении разработки и внедрения новых товаров. Такая организационная форма обычно приводит к стандартизированным стратегическим маркетинговым решениям. Например, новый продукт разрабатывается так, чтобы с самого начала продаваться на всех возможных рынках, результаты же рыночных исследований на одном сегменте распространяется и на другие. В данном случае дочерние фирмы способны утратить собственное стратегическое видение, что приводит к замедлению реакции на действия конкурентов. Задача центрального руководства должна сводиться к четкому разграничению функций на различных уровнях управления.

При организации стратегического (текста не видно) является организационное оформление двух функций - маркетинга и сбыта. В некоторых случаях маркетинг может являться вспомогательной функцией, реальной же властью обладает отдел сбыта.

Если в структуре управления выделяются должности заместителей директора по сбыту и по маркетингу, то сбытовики больше внимания обращают на продукты, проблемы реализации, клиентов сегодняшнего дня, а менеджеры по маркетингу сосредоточены на будущих возможностях, поэтому важна координация действий сотрудников сбыта и планов менеджеров по маркетингу. При подчинении отделов и сбыта, и маркетинга вице-президенту по маркетингу их действия скоординировать гораздо легче.

1.2 Координация и взаимодействие в сфере стратегического маркетинга

Реализация маркетинговых стратегий подразумевает различного рода изменения внутри компании на уроне координации действий как отдельных сотрудников, так и целых служб. Важным становится обеспечение ясности понимания всеми сотрудниками политики предприятия, плановых показателей его деятельности. Необходимо четкое определение ответственных, бюджета и сроков исполнения мероприятий, способствующих реализации стратегий. Важным фактором реализации стратегий является наличие внутренних коммуникаций, эффективного информационного обмена и сотрудничества различных подразделений. Роль внутренних коммуникаций освещена в табл.1.

Таблица 1. Роль внутренних коммуникаций

Осуществление внутренних коммуникаций включает издание отчетов о деятельности компании, проведение конференций и мероприятий по обучению сотрудников, интерактивное видео, специальные передачи по спутниковому телевидению, передачу информации и общению по локальным сетям. Внутренние коммуникации - это двунаправленный процесс, который включает е только сообщение информации от них, умение прислушиваться к их мнению, новым идеям.

1.3 Стратегический маркетинговый контроль

Стратегический маркетинговый контроль является деятельностью по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению запланированных маркетинговых целей и стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной корректировки принятой стратегической линии поведения предприятия.

Основными задачами стратегического контроля являются: анализ принятых стратегических решений, координация стратегических планов, информационная поддержка управления маркетингом при технико-экономическом обосновании и внедрении новых товаров, оценка работы специалистов, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий, своевременная смена, адаптация маркетинговых целей и стратегий к изменяющимся условиям среды. Главным результатом стратегического маркетингового контроля становится корректировка маркетинговых планов и стратегий предприятия.

Следует выделить три наиболее важных направления стратегического контроля в маркетинге: тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий, самих маркетинговых стратегий и результатом их внедрения.

Тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий. Проблемы организационного характера могут стать причиной разработки неэффективных маркетинговых стратегий. В качестве контроля процесса разработки маркетинговых стратегий должны выступать: мнения руководителей о процессе планирования и их отношение к нему; знания и умения сотрудников по разработке маркетинговых стратегий; маркетинговая информационная система; функциональные (в рамках отдела) и меж функциональные (между различными службами, отделами) связи и отношения и др.

Тестирование маркетинговых стратегий. Подготовленные варианты маркетинговых стратегий нуждаются в тестировании на предмет всех необходимых элементов и соответствия целям и стратегиям более высокого уровня управления. Кроме того, важным является их согласование с тактическими мероприятиями, посредством которых они будут реализовываться.

Тест на качество стратегии маркетинга предполагает положительные ответы на приведенные ниже вопросы:

· четко ли сформулированы цели маркетинга по отдельным товарам, рынкам, сегментам?

· насколько поставленные цели соответствуют миссии предприятия?

· можно ли рассматривать цели маркетинга как способ достижения стратегических целей предприятия?

· дано ли в плане маркетинга исчерпывающее описание текущей ситуации по элементам (макро- и микроокружение)?

· проанализированы ли результаты текущей деятельности предприятия по показателям продаж по сегментам и товарам, рыночных долей, операций и ресурсов?

· выделены ли результаты анализа в виде SWOT? Названы ли основные возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней?

· имеется ли описание целевых рынков, сегментов с оценкой их привлекательности?

· дана ли характеристика конкурентной позиции предприятия на выделенных целевых рынках, сегментах?

· разработаны ли модели позиционирования, учитывающие особенности целевых сегментов и компетенцию предприятия?

· создан ли подробный план мероприятий по всем элементам комплекса маркетинга, призванный поддержать выбранные способы позиционирования?

· составлены ли альтернативные планы поведения предприятия с учетом непредвиденных или возможных событий?

Последнее направление стратегического маркетингового контроля - это тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий. Являясь заключительной стадией стратегического маркетингового планирования, стратегический контроль осуществляется путем сопоставления планируемых и фактических результатов. Нередко эта стадия становится началом разработки новых маркетинговых стратегий или корректировки принятых.

Размещено на Allbest.ru