Эффективные конкурентные стратегии
Теоретические основы формирования типологии конкурентных стратегий и возможность их применения в процессе реорганизации системы образования г. Москвы. Обоснование выбора маркетинговой модели. Направления повышения конкурентоспособности небольших школ.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.03.2016 |
| Размер файла | 415,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Стремление школ максимально удовлетворить потребности семей в доступном качественном образовании детей, современная система финансирования, активное участие родителей и педагогов в жизни школы, открытость и прозрачность работы образовательного учреждения и многие другие факторы привели руководство образовательных организаций к пониманию необходимости применения различных конкурентных стратегий.
Сейчас ясно, что конкурентоспособность страны и нации определяются уровнем образования и науки. Проблемы модернизации системы общего образования на данный момент являются стратегическими важными для России.
Стать успешным на рынке образования становится возможным за счет демонстрации приверженности определенным ценностям, которые сегодня половина или более родителей не может артикулировать, но,безусловно, чувствует. Решить проблему соответствия желаний потребителей и возможностей школ может только активное использование маркетинговых стратегий в области образования. Но главная причина, по которой часть школ хотят использовать маркетинг, - это обострение конкуренции за детей, родителей, ресурсы и внимание государства и спонсоров и т.п.
Ситуация, складывающаяся на рынке образовательных услуг города Москвы в последние 2-3 года, говорит об укрупнении образовательных организаций, создание ТОКов яркое тому подтверждение, в связи с чем вопрос о конкурентной борьбе ОО может быть рассмотрен несколько в ином ключе. Еще остались школы, которые по абсолютно разным причинам не стремятся войти в тот или иной ТОК. Вопрос заключается в том, как им успешно конкурировать с крупными ОО и какие маркетинговые стратегии для этого необходимы, и является ли управление ОО в данных условиях стратегичным. Дать ответы на все эти вопросы и является целью данной исследовательской работы.
Теоретическое и методическое обеспечение стратегического управления образовательной организацией не находит достаточного отражения в доступной нам научной и практической литературе. Это обусловлено многими объективными и субъективными факторами, среди которых наиболее существенным является то, что концепция маркетинга, теория и практика маркетинговых исследований в области рынка образовательных услуг еще только складывается.
Таким образом, существует противоречие междунеобходимостью применения стратегического управления и маркетинга в области образования и невозможностью использования данных стратегий в «чистом» виде ввиду специфичности отрасли. Безусловно, назрел вопрос о возможности адаптации данных стратегий для применения в общем образовании. Особенно актуально эта проблема стоит для небольших (до 1500 обучающихся) московских школ.
Проблема исследования состоит в том, что «лобовое» использование классического маркетинга, включая маркетинговые исследования, позиционирование и инструменты маркетинг-микса, не позволяют добиваться ожидаемых результатов, т.е. затраты на маркетинг большие, а отдача крайне низкая.
Маркетологи утверждают, что 80% семей проявляют «инфантильное потребительское поведение», т.е. выбирают только самую дешевую услугу или руководствуются своим прошлым опытом или рекомендацией родных и близких. Они не могут разобраться и оценить сложную услугу, не доверяют рекламе.
Новизна данного исследования обусловлена актуальностью потребности в применении маркетинговых стратегий в сфере образования, необходимостью их адаптации к уникальным условиям отрасли, что в свою очередь в полной мере отвечает тем современным экономическим вызовам, которые ставит перед нами общество.
В работе будут изучены различные маркетинговые стратегии, определена степень их возможной адаптации под конкретную задачу, а именно повышение конкурентоспособности небольших школ при условии использовании ими стратегического маркетингового управления. Очевидно, что результаты исследования могут представлять интересдля органов управления, которые рано или поздно должны понять, что у каждой школы должно быть свое лицо, а не просто номер, для руководителей образовательных организаций, которым интересна данная проблематика, для исследователей, которые наверняка захотят продолжить и дополнить.
1. Предмет, объект и задачи исследования
Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальная потребность в развитии образовательной организации обуславливают выбор объекта и предмета исследования, ожидаемого результата и задач исследования.
Объект исследования: Поведение школ, не вошедших в ТОК на конкурентном рынке.
Предмет исследования: Эффективные конкурентные стратегии.
Цель исследования состоит в выявлении эффективных конкурентных стратегий, применение которых позволит школам, не вошедшим в ТОКи, успешно с ними конкурировать.
Исходя из цели, с учетом особенностей объекта и предмета определены задачи исследования:
изучить результаты отечественных и зарубежных теоретических исследований в области стратегического управления и маркетинга с целью установить рамку для анализа теоретической литературы;
проанализировать, используя открытые источники информации, насколько на данный момент стратегично управление ОО, не вошедшими в ТОК.
протестировать эти школы относительно выбранной ранее типологии;
выявить особенности формирования маркетинговых стратегий путем анализа внешних и внутренних факторов;
проанализировать издержки и выявить общие тенденции или различия и их влияние на результаты.
разработать комплекс рекомендаций по применению маркетинговых стратегий для повышения конкурентоспособности небольших образовательных организаций;
Гипотеза исследования: маркетинговые стратегииОО, не вошедших в ТОКи, будут отличаться от маркетинговой стратегиии ОО, вошедших в ТОКи.
Это объясняется следующими процессами:
Во-первых, с уменьшением количества игроков на образовательном рынке конкуренция ослабевает, и у маленьких школ появляются дополнительные возможности.
Во-вторых, в ТОКах дезорганизация будет длиться минимум 1-2 года, и основные усилия будут направлены на выстраивание структуры управления, а не занятие наиболее выгодных конкурентных позиций.
В-третьих, ОО, не вошедшие в ТОКи, будут изменять свою конкурентную стратегию в сторону максимального отличия от стратегии ТОКов. В противном случае потребитель выберет ТОК, который имеет такую же стратегию и эффект масштаба.
Для обоснования гипотез исследования нам необходимо ответить на следующие исследовательские вопросы:
Насколько широк охват рынка школ не вошедших в ТОКи?
Влияют ли факторы внешней и внутренней среды на качество образования, и как это сказывается на конкурентной борьбе между ОО?
При каких условиях небольшие школы смогут конкурировать с крупными ТОКами?
Исследование планируется проводить на 100% выборке тех московских школ, которые по тем или иным причинам не вошли в ТОКи.
В работе будут использованы следующие методы исследования:
1. Анализ документов и других открытых источников с целью анализа работы по стратегическому маркетинговому управлению, определения степени вовлеченности в процесс конкурентной борьбы.
2. Анализ статистической отчетности образовательных учреждений с применением статистического пакета SPSS.
Основы построения маркетинговых стратегийотражены в работах:Субхаш С. Джейн,Майкла Трейси, Фреда Вирсема,Майкла Портера,Роджера Керина,Роберта Петерсона,Филиппа Котлера,Брюса Хендерсона,Теодора Левита и т.д.
Обзор практик формирования касающихся маркетинговой составляющей образования и смежных областей социокультурной направленностисоставлен на основе работ:А.Г. Каспржака, П.В. Деркачева,С.П. Калашникова, И.В. Голубкина, Я.И. Кузьминова, Д.С.Семенова, И.Д. Фрумина,Ю.Э. Комлева,А.Ю.Пименова,Л.В. Сальниковой,GeorgeA. Boyne, RichardM. Walker и др.
Основные понятия и термины, используемые в диссертационном исследовании, взяты из терминологии современного маркетинга и Закона об образовании в Российской Федерации.
Статистическую базу исследования составляют данные государственной и ведомственной статистики: Федеральная служба государственной статистики, Министерство образования и науки РФ, данные Официального информационного портала ЕГЭ и данные, размещенные на официальных сайтах ОО г. Москвы. Практическая значимость исследования состоит в возможности использования результатов работы, проделанной городскими властями в области образования, для совершенствования процесса реорганизации ОО города с целью получения действительно качественного и доступного образования каждым московским школьником.
Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературыиприложения.Структура работы построена исходя из логики решения поставленных задач и достижения основной цели диссертационного исследования.
Глава 1. Теоретические основы формирования типологии конкурентных стратегий и возможность их применения в процессе реорганизации системы образования г. Москвы
конкурентоспособность школа маркетинговый стратегия
1.1 Сравнительный анализ различных конкурентных стратегий, используемых в бизнесе
В настоящий момент в литературе достаточно серьезно проработана проблема адаптации моделей стратегического управления для высших учебных заведений, тогда как для образовательных организаций общего образования пока существуют лишь научные статьи с описанием необходимости применения маркетинговых стратегий при продвижении образовательной организации, основанных в большей части на интуиции авторов, чем на научных данных и статистическом материале.
Различные аспекты маркетинга наиболее глубоко исследованы в трудах: М.Портера, Ф.Котлера К. Боумена, П. Дойля, Д. Аакера, Дж. Траута, Д. Шульца, Б. Барнса, Т. Гэда, И.В. Крылова, Ф.Дж. ЛеПла и других.
Были учтены результаты недавних исследований в области образовательного маркетинга, опубликованных, в частности, Вифлеемским А.Б., Пименовым А.Ю., Сальниковой Л.В., Карр Н., Гречиным Е.П., Чевертон П., а также многочисленные разработки отдельных российских компаний, работающих в различных секторах экономики по продвижению собственных необразовательных брендов.
Одной из основополагающих работ, послужившей основой самой идеи исследования стал труд Эдварда де Боно «Использование латерального мышления». Именно в этой книге нашлось достаточно много подтверждений того, что можно совмещать, казалось бы, ранее не совместимые вещи, использовать инструменты и механизмы из одной области познания в совершенно других направления, что все новое рождается из смешения различных сфер, и что никогда не надо боятся экспериментировать.
Одной из первых в поисковике по запросу «Латеральное мышление» появляется ссылка на книгу Филиппа Котлера «Латеральный маркетинг». Естественно, смешение авторства одного из гуру классического маркетинга и столь актуальной на тот момент темы не могло остаться не замеченным. Именно во время изучения этого труда появилась идея смешать, казалось бы, несовместимые вещи, попробовать применить некоторые из маркетинговых стратегий, столь успешно применяемых в бизнесе, на все более коммерциализируемой современной школе. Тем самым выявить конкурентные преимущества образовательной организации и создать школьный бренд, готовый к продвижению на рынок.
Для понимания необходимости использования бренда в маркетинге ОО очень помогло изучение труда С.А. Горина «Брендинг», именно после прочтения этой книги, стало понятно, что безусловно элементы стратегии бренда должны быть освещены в ходе исследовательской работы, но наиболее важным представляется момент изучения бизнес-стратегий, и выбора тех из них, которые могут быть адаптированы к использованию в образовании с наименьшими рисками и затратами. Последний критерий наиболее актуален в ситуации рецессии экономики, которую мы все сейчас наблюдаем. Помимо этого в условиях укрупнения ОО г. Москвы, а именно создания ТОКов, и, как следствие, снижения конкуренции, понимание возможности стратегического маркетингового управления как никогда актуально.
Работа Питера Друкера «Управление в обществе будущего» окончательно убедила автора в необходимости работы именно в этом направлении. После прочтения этой книги стало совершенно понятно о неразрывной связи стратегического управления с маркетинговыми стратегиями и о необходимости применения этого тандема в социокультурных областях, и прежде всего в образовании.
Итак, на данном этапе работы над исследованием предлагается разобраться в широчайшем ассортименте маркетинговых стратегий, представленных на рынке, и определить, насколько каждая из них подходит для реализации нашего исследования согласно приведенным выше критериям.
Одной из первых стратегий, которая достаточно подробно описана в книге Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy, является стратегия «трех К».Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США), предположил, что основной упор любая фирма (или в нашем случае образовательная организация) должна делать:
на саму ОО, а именно на постоянный мониторинг и анализ ее слабых и сильных сторон,
на клиентов организации, т.е. оперативно реагировать на быстро меняющиеся потребности и интересы обучающихся и их родителей,
и, конечно, внимательнейшим образом отслеживать деятельность конкурентов, ведь в области образования, как никогда сейчас обострена борьба за внимание мотивированных родителей и учеников, а также возможных спонсоров.
Главная цель стратегии -- максимальное положительное выделение на фоне других ОО путем определения:
где вести конкуренцию (формулировка рынка);
как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).
К сожалению, данная типология не в полной мере учитывает уникальные особенности образования, ведь получение прибыли не является первоочередной задачей, важнее максимальное удовлетворение потребностей социума в таком благе, как образование.
Основная мысль книги Майкла Трейси и Фреда Вирсема «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.) заключается в том, что сегодня ни одна компания не может быть успешной, если стремится стать "всем для всех". Необходимо выбрать ту уникальную ценность, которую только ваша школа может предложить на конкретном рынке.
В своей работе авторы говорят о трех ценностных критериях, а именно:
отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
доверительные отношения с клиентами (в нашем случае родители и обучающиеся) (Customer Intimacy);
превосходство продукта (образовательной услуги) (Product Leadership).
Под отлаженностью операционной деятельности в нашем случае будет уместно понимать оптимизацию управленческих процессов в ОО, вывод отдельных служб на аутсорсинг, доверительные отношения с клиентом, это тоже очень актуально для образования именно сейчас. Только если родитель доверяет школе, он готов в нее вкладывать, а это и развитие дополнительного образования, и спонсорская помощь. Ну и последнее - превосходство продукта. Лидеры образования моментально реагируют на изменения и представляют несколько новых продуктов на рынок, тем самым вынуждая другие ОО постоянно себя догонять. Улучшение каждого из этих трех критериев работы ОО может стать залогом для ее дальнейшего развития.
Концепция ценностной фокусировки в образовании очень важна, в представленной магистерской диссертации именно это направление будет изучено более подробно и глубоко. Данная типология также могла бы быть успешно адаптирована под наше исследование, если бы учитывала еще и внешние ограничения, с которыми сталкивается каждая московская школа.
Из книги Майкла Портера «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2007) вполне очевидна возможность применения анализа области образованияпомодели пяти сил Майкла Портера.
Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать фирме или школе, так и открывать для нее возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности, она широко используется в бизнесе по сей день. Именно эта модель предлагает не просто рассматривать определенные области фокусировки организации, как ключ к конкурентоспособности, но и выбирать конкурентную стратегию, исходя из анализа рынка. Это подразумевает некоторую свободу выбора образовательной организацией стратегического фокуса или, по крайней мере, свободный конкурентный ответ в случае усиления давления со стороны рынка.
Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы,в том числе и в области образования, и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей (родители), поставщиков (здесь уместно будет рассмотреть не только учителей, но и тех поставщиков, с которыми ОО работают в системе электронных торгов, и многочисленные аутсорсинговые компании, активно предлагающие школам бухгалтерские, юридические и клининговые услуги), потенциальных новых участников рынка (частные школы и центры развития), потенциальное замещение товарами другой отрасли (современные дети не хотят учиться, они хотят играть в стрелялки) и соперничество между конкурентами (см. рис. 1). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой,фирмы и ОО могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.
Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:
1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия, в нашем случае школы (по балльной шкале);
2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).
Очевидно, что М.Портер является признанным лидером разработки конкурентного анализа, автором основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Рис.1
Именно эта типология пока является наиболее близкой к тому, чтобы быть выбранной в качестве ведущей темы исследования. Но анализ продолжается.
Матрица оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент). Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.
Эта стратегия используется для определения рынков, которые в нашем случае образовательная организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей (например, преподавание русского как иностранного или перинатальная педагогика), неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.
Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью школы освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:
интенсивность конкурентной борьбы;
уровень запросов потребителей;
количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;
способности и ресурсы организации.
Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев:
сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие ОО их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке той или иной образовательной услуги в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);
потребности аудитории («Какие школы какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»);
средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас кадровые, финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).
К сожалению, данная типология достаточно сильно перегружена различными параметрами и критериями, и адаптация потребует достаточно серьезных временных и финансовых затрат, и каков будет результат на выходе, абсолютно не очевидно.
В ходе изучения литературы невозможно было пройти мимо ключевой для области риск-менеджментаработыФилиппа Котлера «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г): именно здесь подробно описывается матрица рисков.
Риск -- это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2?2.
Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию школы. Их важно не просто предусмотреть -- необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.
Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические, тем самым поставив под угрозу само существование ОО. Создание матричной типологии само по себе является очень интересным ходом, но, к сожалению, в целом данная типология мало согласуется с критериями отбора, описанными выше.
Авторство следующей методики принадлежит Брюсу Хендерсону. Именно им был разработан инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. "Матрица BCG" (BostonConsultingGroup) используется для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией, или в нашем случае школой, доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован в работе “HendersononCorporateStrategy”, вышедшей в AbtBooksв далеком 1979 году, что нисколько не умаляет актуальности данной книги и в настоящий момент. В основу заложены две концепции: жизненного циклатовара (эта теория будут рассмотрена подробно чуть ниже) и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
Данная матрица представляет собой простую матрицу 2?2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.
Если у компании или школы есть несколько продуктов, (например ресурсы, полученные от развития дополнительного образования, перенаправить на профилизацию старшей школы),то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.
Одна из возможных стратегий -- постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «трудных детей» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка звездочки становятся популярными «дойными коровами», и процесс повторяется.
Данная типология достойна отдельного более глубокого изучения и, безусловно, может быть применена в области образования, но наши критерии требуют более общей картины позволяющей учитывать достаточно широкий круг показателей, в том числе издержек, внешних рисков и уникальных ограничений бюджетной сферы.
Теперь пришло время более подробно рассмотреть теорию жизненного цикла товара, которая лежит в основе "МатрицыBCG", с которой мы познакомились выше. Именно эта теория является одной из самых актуальной для сферы образования на сегодняшний день, так как образовательная услуга вынуждена постоянно трансформироваться под быстро меняющиеся запросы родителей и обучающихся. Чтобы быть конкурентоспособными и выиграть борьбу за более мотивированный контингент, школы постоянно предлагают на рынок, в том числе и дополнительного образования, все новые и новые услуги.Какие-то из них успешно развиваются, вытесняя при этом устаревшие программы, а некоторые рынок блокирует в самом начале.
История модели «Жизненного цикла товара» восходит к 1965 году, когда Теодор Левит опубликовал в журнале Harvard Business Review статью под названием «Используйте жизненный цикл продукта». Идеи о том, как именно его использовать, не иссякают по сей день.
Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение -- рост -- зрелость упадок. Сразу после выхода товара на рынок продажи растут медленно. На стадии роста товар быстро принимается рынком, и прибыль значительно увеличивается. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста продаж за счет того, что товар уже принят большинством потенциальных покупателей. Во время упадка наблюдается снижение уровня продаж и уменьшение прибыли за счет роста конкуренции.
Классические представления о жизненном цикле продукта, в нашем случае - той или иной образовательной услуги, можно охарактеризовать следующим образом:
1) жизнь любого товара или услуги ограничена;
2) история продаж определяется S-образной кривой до тех пор, пока продажи не выровняются;
3) различные стадии отмечаются точками перегиба кривой продаж;
4) жизнь товара или услуги можно продлить путем выявления новых потребителей или способов применения, а также вынудив имеющихся потребителей увеличить объемы потребления;
5) прибыльность единицы товара сначала увеличивается, затем падает по мере последовательного и неизбежного перехода на новую стадию.
Каждая стадия индивидуальна и ставит особые задачи перед компанией-производителем или ОО. Следовательно, участники рынка должны постоянно приспосабливать свою маркетинговую политику к возрастным потребностям своих брендов. Очень интересная типология, которая в очередной раз отсылает нас к матричной структуре, но, к сожалению, она не учитывает все заданные нами критерии.
Наконец, одна из самых известных маркетинговых моделей, автор которой Питер Дойль в своей книге «Менеджмент стратегия и практика» предложил усовершенствованную версию идей Филиппа Котлера и развитие стратегии Майкла Портера. В рамках данной типологии конкурентных стратегий автор классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке.
Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. (51 и 57 школы, лицей «Царицыно» и т.д.). Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании и ОО должны искать пути:
увеличения общего спроса на рынке;
защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;
и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.
Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке (крупные территориально-образовательные комплексы, создаваемые в последние 1-2 года).
«Агрессор» может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами. К наступательным стратегиям относятся:
лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);
фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента);
окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла, обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);
технологический скачок
партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).
Стратегии «ведомого». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.
Характерные стратегии ведомых:
клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;
приспособленчество, заимствование товаров лидера -- возможно, с его последующим улучшением.
Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Например, маленькие школы обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными образовательными комплексами и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным школам, например, таким, как «Интеллектуал».
Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными (частные школы). В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам крупных образовательных комплексов.
Ключевой момент -- узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.
Очевидно, что именно последняя типология максимально отражает все возможные критерии нашего отбора, более того ее представление допустимо в матричном визуальном исполнении, что и является решающим фактором в пользу выбора именно этой типологии в качестве рабочей.
Перейдем к последней части обзора литературы, посвященной знакомству с работами, в которых в той или иной мере затрагиваются возможности адаптации маркетинговых стратегий из бизнеса в социальной сфере.
В своей статье «Три источника и три составные части российского гимназического образования», опубликованной в «Вопросах образования» в 2010 году, А. Г. Каспржак говорит об отказе от принципов единой школы и создании диверсифицированного образовательного пространства.Он предлагает сегментировать обучающихся в зависимости от потребностей самих учеников и их родителей и интуитивно подталкивает читателя к осознанию необходимости применения одной из описанных выше стратегий. 25 лет назад автору статьи и еще двум директорам московских школ удалось сделать «покупателям» образовательной услуги уникальное товарное предложение, аналогов которому на тот момент на рынке не было.
В одной из более свежих своих работ «Системные эффекты создания и развития территориальных образовательных комплексов», вышедшей в «Журнале руководителя управления образованием» в марте 2015 года, Анатолий Георгиевич размышляет над возможными плюсами и минусами повального увлечения недифференцированным маркетингом, которое в последние 2-3года столь очевидно в черте столицы нашей Родины.
В работе «Структура вузовской сети: от советского к российскому «мастер-плану»», опубликованной в 2013 году в «Вопросах образования», авторский коллектив состоящий из Я. И. Кузьминова, Д.С. Семенова и И.Д. Фрумина, выдвигает интереснейшую идею о возможности дифференциации институционального ландшафта. В статье обосновывается использование ориентации на специфические сегменты рынка труда и характера основного продукта университета в качестве оснований типологии и выделения групп организаций. Очевидно, что подобная схема после определенной трансформации могла бы быть применена и в рамках общего образования. Именно знакомство с этой работой и привело к мысли о необходимости создания типологии маркетинговых стратегий и разработке инструментария по адаптации последних к использованию в образовательных организациях среднего и общего образования.
В книге Ю.Э. Комлева «Музейный маркетинг» изложены интереснейшие моменты по адаптации бизнес-стратегий по продвижению товара на рынке в социокультурной сфере. Автор много говорит о возможности создания музейного бренда и продвижения его на рынке. Очевидно, что у музейной и образовательной отрасли достаточно много точек пересечения, начиная с того момента, что практически в каждой московской школе есть сертифицированный музей, и заканчивая тем, что одна из функций современной школы говорит о необходимости воспитывать и просвещать, используя ценности всемирного культурного наследия.
Из статьи А.Ю.Пименова «РR школы: утопия или необходимость?» абсолютно очевидно, что назрела необходимость в изменениях в работе ОО. Автор много говорит о внутреннем маркетинге, необходимости позиционирования бренда ОО для определенного сегмента, в данном случае это спортивная школа. В работе подробно описаны плюсы и минусы ухода в подобную нишу, а также приведены примеры использования скрытого или партизанского маркетинга на определенной территории.
В первом номере журнала "Директор школы" за 2013 год была опубликована работа Л. В. Сальниковой «Различия между пиаром и пропагандой», в которой говорится о необходимости проведения школой информационной политики, целью которой является правильное позиционирование ОО на рынке образовательных услуг.В этой же статье даны примеры возможных шагов, которые могут быть предприняты школой в данном конкретном направлении. Очевидно, что речь, пусть и пока на интуитивном уровне, идет именно о разработке инструментария необходимого для адаптации той или иной маркетинговой стратегии под конкретного потребителя, коим в данном случае выступает школа.
К сожалению, непосредственно адаптивными механизмами, которые могли быть использованы для переноса управленческих стратегий из бизнес сферы в образование, никто из вышеуказанных авторов подробно не занимался.
Очевидно, что образование активно менеджеризируется, и уже сейчас созданы все предпосылки для поиска инструментария по созданию различного типа маркетинговых стратегий в области образования.
Работа коллег из университета Калгари, посвященная типологии управленческих стратегий в государственном и муниципальном управлении в Канаде, выполненная на примере здравоохранения, убедительно доказывает возможность адаптации маркетинговых и управленческих стратегий применяемых в бизнесе и в других сферах жизнедеятельности. Что особенно интересно, авторы используют классическую типологию Портера.
В научной статье другого авторского коллектива из университета Кардиффа очень интересно построены рамки и ограничения, причем как внутренние, так и внешние, которые неизбежно появляются при создании полностью бюджетной отрасли. Авторам удалось создать вполне рабочую типологию, взяв за основу работы Котлера, но, к сожалению, инструмент адаптации не может быть применен к образованию, т.к. в работе идет речь именно об государственных органах управления.
1.2 Обоснование выбора используемой в работе маркетинговой модели и описание индикаторов
Из всего многообразия представленных источников становится понятно, что основная идея работы, а именно связать бизнес-стратегию со стратегией маркетинга, применимой в современной ОО, вполне реализуема. Идея буквально витает в воздухе; более того, уже созданы определенные предпосылки для ее реализации, что в свою очередь добавляет осмысленности всему исследованию. После подробного изучения всех представленных типологий, наиболее адекватной представляется адаптированная Питером Дойлем модель, имеющая в своей основе концепцию Филиппа Котлера. Именно эта матрица позволяет нам максимально полно реализовать уникальные возможности современной школы в рамках динамично развивающегося рынка образовательных услуг г. Москвы.
Если исходить из выбранной нами концепции 4P, то будет уместно описать показатели, характеризующие эту модель, и попытаться провести определенные паралели с областью образования.
Итак, если мы берем бизнес, то первым пунктом безусловно будет product - товар или услуга,ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика. Для образования в этих рамках было бы уместно использовать такие показатели как:
Вид ОУ (школа, лицей)
Средний возраст учителей
Численность учителей в возрасте до 30 лет
Численность учителей, получивших первую квалификационную категорию по новой форме аттестации
Процент учителей первой категории
Численность учителей, получивших высшую квалификационную категорию по новой форме аттестации
Процент учителей высшей категории
Количество обучающихся, сдававших ЕГЭ по русскому
Количество обучающихся, сдававших ЕГЭ по математике
Число победителей регионального этапа Всероссийской олимпиады школьников на 100 учащихся
Число победителей Московской олимпиады школьниковна 100 учащихся
Средний балл ЕГЭ по русскому
Средний балл ЕГЭ по математике
Общая численность обучающихся (Численность контингента)
Вторым важным фактором в выбранной нами модели представляется price - цена, наценки, скидки. Если мы говорим о программах основного общего образования, то оно оплачивается из регионального бюджета в виде нормативно-подушевого финансирования. Однако величина является фактором, дифференцирующим школы, т.к. нормативы одинаковы для всех школ. Поэтому мы предлагаем изучить отдельные составляющие себестоимости образовательных услуг, которые формируются как за счет бюджетных средств по нормативам и сверх нормативов (гранты, проекты), так и за счет внебюджетных поступлений (оплата дополнительных платных услуг, благотворительные пожертвования). Таким образом, себестоимость услуг показывает скрытую цену услуги внутри образовательной организации. В качестве показателей себестоимости услуги мы предлагаем использовать следующие показатели:
Соотношение учитель-ученик,
Средняя начисленная заработная плата учителей
Стоимость часа учителя (или ученико-часа)
Третьим по важности фактором нашей модели являетсяpromotion - комплекс продвижения, куда входят: продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта. С точки зрения образования будет уместно рассмотреть такие факторы, как:
Официальная информация об отборе
Наличие у директора специального образования (менеджмент)
Сумма дохода от дополнительных платных услуг за год
Количество бюджетных кружков
Количество внебюджетных кружков
Количество обучающихся и воспитанников в этих кружках
Последний фактор нашей модели, place - месторасположение торговой точки, каналы распределения, персонал продавца. Для образования будут важны такие показатели, как:
Среднемесячная заработная плата по району
Процент не владеющих русским языком от населения района
Процент лиц, имеющих законченное высшее образование, от населения района
Процент граждан из стран СНГ от населения района
Процент учащихся из неполных семей
Процент учащихся, для которых русский язык не является родным
Процент учащихся, состоящих на учете в КДН и ЗП
К сожалению, обзор отечественных и зарубежных источников не позволил выявить хоть как-то аргументированные с научной точки зрения прямые попытки адаптации предложенных моделей именно к образовательным организациям общего и полного образования, что дает возможность для достаточно широкого круга деятельности по дальнейшему изучению данного вопроса, прежде всего в зарубежной литературе.
Еще одна проблема, которую предстоит решить -труднодоступность или полное отсутствие статистических данных для большинства из вышеперечисленных показателей.
1.3 Основные принципы реорганизации ОО в г. Москве, в том числе и различия между округами
В данном разделе работы необходимо осветить момент самого процесса реорганизации московских школ. Пик волны реорганизаций, прокатившихся по Москве, пришелся на 2012-2014 годы. Критерии, по которым сливались или присоединялись одни школы к другим, до сих пор остаются неоднозначными. Где-то использовался признак территориальной близости с дальнейшей возможностью создания «школы-ступеней», где-то более сильные школы поглощали более слабые с целью решения «квартирного вопроса», а где-то сливали все, что находится рядом или не очень, например, школу-интернат для детей-инвалидов, школу с углубленным изучением отдельных предметов и вечернюю школу.
Процесс реформирования системы московского образования шел где-то под дружное ободрение родительской общественности, а где-то под столь же громкое негодование, как в примере с нашумевшей школой «Интеллектуал». Но задачей данного исследования не является решение вопроса, кого и по каким критериям сливали и присоединяли, добровольно или принудительно, эта тема выходит за рамки данного исследования. Нас интересует, что за последние 3-4 года все московские школы можно разделить на две большие группы: те, которые были реорганизованы, а именно ТОКи, и те, которые по каким-либо причинам (о них мы будем говорить чуть ниже) остались не реорганизованными.
Здесь же необходимо добавить, что окончание процесса массовой реорганизации ОУ города практически совпало с прекращением деятельности окружных управлений образования, функционировавших в каждом из округов. С 2015 года в ДОгМ действует система межрайонных советов директоров ОУ, сейчас их в Москве 37.
Тем не менее, так как в исследовании использована практически стопроцентная выборка, будет интересным рассмотреть различия в реорганизации в привязке к административным округам.
Итак, для описания ситуации в округах (фактор place из нашей теоретической модели) основной статистический материал взят из базы данных Главного межрегионального центра обработки и распространения статистической информации Федеральной службы государственной статистики (ГМЦ Росстата).
Для выборки по школам использована информация с сайта «Поиск образовательных организаций» Департамента образования Москвы. Источники: публичные доклады руководителей, итоги самообследований, разделы «Результативность обучения», «Педагогический (научно-педагогический) состав», «Сведения о заработной плате педагогов» на сайтах школ.
Описание выборки:
Всего в Москве на 01.09.2015 года было 616 ОУ, в нашу выборку вошла 571 школа города Москвы, что составляет 93% генеральной совокупности исследуемых школ. Высокая доля школ, попавших в выборку, является условием репрезентативности используемых данных.
Итак, особенно интересным кажется проследить статистику используемых в диссертации основных показателей (они будут описаны ниже) по округам (табл.1).
Табл. 1 Показатели качества образования по административным округам г. Москвы
|
Округ |
Доля учителей с высшей категорией |
Нагрузка на 1 учителя (учеников) |
Средняя заработная плата учителя |
Средний балл ЕГЭ |
||
|
русский язык |
математика (профильная) |
|||||
|
ВАО |
42.9% |
15.4 |
73.3 |
71.7 |
49.8 |
|
|
ЗАО |
41.8% |
15.5 |
71.4 |
73.2 |
50.4 |
|
|
Зеленоград |
43.5% |
15.7 |
72.2 |
71.8 |
51.1 |
|
|
САО |
40.7% |
15.8 |
75.8 |
72.2 |
49.2 |
|
|
СВАО |
40.8% |
15.3 |
75.8 |
72.3 |
51.1 |
|
|
СЗАО |
39.7% |
15.7 |
79.4 |
72.2 |
50.7 |
|
|
ТНМАО |
31.3% |
16.3 |
74.0 |
66.9 |
43.6 |
|
|
ЦАО |
46.5% |
14.1 |
73.2 |
73.9 |
53.7 |
|
|
ЮАО |
42.2% |
15.6 |
73.6 |
71.0 |
48.1 |
|
|
ЮВАО |
42.6% |
15.9 |
74.0 |
71.0 |
48.6 |
|
|
ЮЗАО |
37.4% |
14.7 |
75.1 |
72.7 |
52.4 |
|
|
Повсей выборке |
41.5% |
15.4 |
74.2 |
72.0 |
50.1 |
В подавляющем большинстве округов показатели качества образования довольно близки к средним по Москве; тем не менее можно отметить округа-«лидеры» и «аутсайдеры». В школах Центрального округа отмечена самая высокая доля учителей с высшей категорией, самая низкая нагрузка, самые высокие результаты обязательных ЕГЭ. В школах Новой Москвы показатели отличаются от средних по городу в худшую сторону: низкая доля учителей с высшей категорией здесь сопровождается высокой нагрузкой педагогов и низкой результативностью обучения.
Другой важный показатель качества образования - включение школы в российский рейтинг 500 лучших школ (ТОП-500) также демонстрирует различия по округам (табл.2).
Как видно из табл.2, процесс реорганизации школ проходил по округам неравномерно. Если в СВАО в выборку вошла всего одна не реорганизованная школа, в ЦАО таких школ было более 15%, т.е. каждая шестая. При этом высокий рейтинг школы в ТОП-500, похоже, определяется не только тем, реорганизована школа или нет. К примеру, в Центральном округе, несмотря на то, что в нем 16% школ не реорганизовано, каждая вторая школа, попавшая в выборку, входит в российский ТОП-500.
Табл.2 Распределение вошедших в выборку школ по округам, доля не реорганизованных школ и школ, вошедших в ТОП-500
|
Округ |
Всего ОУ в выборке |
Из них не реорганизовано |
Из них входят в российский ТОП-500 |
|||
|
Число |
% |
Число |
% |
|||
|
ВАО |
74 |
5 |
6.8% |
15 |
20.3% |
|
|
ЗАО |
67 |
3 |
4.5% |
7 |
10.4% |
|
|
Зеленоград |
18 |
2 |
11.1% |
3 |
16.7% |
|
|
САО |
57 |
5 |
8.8% |
11 |
19.3% |
|
|
СВАО |
47 |
1 |
2.1% |
14 |
29.8% |
|
|
СЗАО |
39 |
2 |
5.1% |
12 |
30.8% |
|
|
ТНМАО |
12 |
1 |
8.3% |
1 |
8.3% |
|
|
ЦАО |
45 |
7 |
15.6% |
21 |
46.7% |
|
|
ЮАО |
79 |
5 |
6.3% |
10 |
12.7% |
|
|
ЮВАО |
69 |
4 |
5.8% |
10 |
14.5% |
|
|
ЮЗАО |
64 |
6 |
9.4% |
20 |
31.3% |
|
|
Всего в выборке |
571 |
41 |
7.2% |
124 |
21.7% |
Также небезынтересным кажется ответ на вопрос, как влияет год реорганизации на результативность обучения (средние баллы ЕГЭ)? Как упоминалось выше, первые год-два после реорганизации происходит адаптация ОУ к новым условиям, что теоретически может снизить качество образования (результаты обязательных ЕГЭ, рейтинг) в этот период. Из табл.3 видно, что подавляющее большинство школ реорганизовано в 2012-2014 гг.. Также, несмотря на заявления правительства г. Москвы о завершении процесса слияния школ в 2014 году, небольшое количество ТОКов, судя по данным для отдельных образовательных учреждений, было создано в 2015 году.
Табл.3 Число реорганизованных школ по году реорганизации и результативность обучения
|
Год реорганизации |
Реорганизованных ОУ |
Средний балл ЕГЭ |
% ОУ, входящих в ТОП-500 |
|||
|
Число |
% |
русский |
математика |
|||
|
до 2012 |
20 |
3.8% |
71.1 |
50.1 |
25.0% |
|
|
2012 |
175 |
33.0% |
72.0 |
50.3 |
18.9% |
|
|
2013 |
181 |
34.2% |
71.7 |
49.0 |
20.6% |
|
|
2014 |
146 |
27.5% |
72.4 |
50.0 |
23.3% |
|
|
после 2014 |
8 |
1.5% |
- |
- |
- |
|
|
Всего в выборке |
530 |
100% |
Примечание: число образовательный учреждений, реорганизованных после 2014 года, слишком мало, чтобы делать выводы
Проверка разницы между средними значениями баллов ЕГЭ по русскому и профильной математике с помощью однофакторного дисперсионного анализа не показала значимых различий, которые можно было бы объяснить годом реорганизации ОУ (см. табл.5).
Табл.5 Однофакторный дисперсионный анализ средних значений баллов ЕГЭ по русскому языку и профильной математике в зависимости от года реорганизации
|
Sum of Squares |
df |
Mean Square |
F |
Sig. |
|||
|
rus |
Between Groups |
51,482 |
3 |
17,161 |
,580 |
,629 |
|
|
Within Groups |
15362,845 |
519 |
29,601 |
||||
|
Total |
15414,328 |
522 |
|||||
|
math |
Between Groups |
156,013 |
3 |
52,004 |
,854 |
,465 |
|
|
Within Groups |
31610,820 |
519 |
60,907 |
||||
|
Total |
31766,832 |
522 |
Что же представляют собой школы, которые, исходя из гипотезы исследования, нас больше всего и интересуют, а именно школы, отказавшиеся от реорганизации? Поскольку официальных версий отказа школ от слияния не существует, мы попытались сгруппировать нереорганизованные школы по характеристикам, которые могли бы объяснить выбор именно этой образовательной стратегии (табл.6). Источником информации послужили данные с официальных сайтов школ, прежде всего разделы «История учреждения» и «Наши достижения”. В итоге нам удалось выделить 7 групп школ (табл.6), для большинства из которых возможные причины отказа от реорганизации более или менее очевидны.
Табл.7. Группировка нереорганизованных школ по возможным причинам отказа от реорганизации
|
ОО |
Округ |
рус |
мат |
Причины, по которым школы могли отказаться от реорганизации в ТОК |
ТОП |
|
|
Школы, у которых высокие результаты, и они не хотят объединяться, чтобы не снизить стандарты |
||||||
|
ГБОУ лицей "Вторая школа" |
ЮЗАО |
85.2 |
86 |
углублённое изучение физики и математики, существует с 1956 года, ТОП-25 |
1 |
|
|
ГБОУ Физмат школа 2007 |
ЮЗАО |
83 |
85.6 |
физика и математика, ТОП-500 |
2 |
|
|
ГАОУ СОШ №179 |
ЦАО |
83 |
80 |
Московский институт открытого образования, ТОП-25 |
1 |
|
|
ГБОУ ЦО № 57 |
ЦАО |
80.4 |
77.8 |
история с дореволюционных времен, лучшая мат. школа в Москве, ТОП-25 |
1 |
|
|
ГБОУ лицей № 1523 |
ЮАО |
80 |
74 |
Бывшая физмат школа при МИФИ |
3 |
|
|
ГБОУ № 1543 |
ЗАО |
85.9 |
73.8 |
Гимназия на Юго-Западе (существует с 1975 года), ТОП-25 |
1 |
|
|
ГБОУ гимназия № 1522 |
СЗАО |
51 |
63 |
существует с 1959 года, углубленное изучение английского, ТОП-500 |
2 |
|
|
ГБОУ Лицей № 1553 |
ЮАО |
79 |
61 |
Лицей им. В.И.Вернадского, ТОП-500 |
2 |
|
|
ГБОУ лицей № 1581 |
ЦАО |
73 |
74 |
история - с 1936 года; физмат; сотрудничество с МГТУ им. Баумана |
3 |
|
|
Школы с этнокультурным компонентом |
||||||
|
ГБОУ лицей № 1547 |
ЮВАО |
74.1 |
63.6 |
Скандинавский центр, ТОП-500 |
2 |
|
|
ГБОУ СОШ № 1650 |
ЦАО |
73 |
63 |
школа с этнокультурным компонентом образования |
3 |
|
|
ГБОУ СОШ № 1247 |
ЦАО |
73 |
51 |
бывшая школа посольства Литвы, с этнокультурным (литовским) компонентом |
3 |
|
|
ГБОУ СОШ № 1186 |
ЮВАО |
75 |
45 |
школа с этнокультурным (татарским) компонентом образования |
3 |
|
|
ГБОУ ЦО № 1311 |
ЮЗАО |
66 |
43 |
школа с этнокультурным (еврейским) компонентом образования |
3 |
|
|
ОО |
Округ |
рус |
мат |
Причины, по которым школы могли отказаться от реорганизации в ТОК |
ТОП |
|
|
Углубленное изучение иностранных языков |
||||||
