Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА, МЕНЕДЖМЕНТА И ЛОГИСТИКИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему «Секреты успеха компании с точки зрения маркетинга»

по дисциплине» «Стратегический маркетинг»

Выполнила магистрантка 2 курса

очной формы обучения

направления «Маркетинг»

группы 36мм143Смурова А.В.

Проверил Омаров Э.З.

Тюмень 2015



Оглавление

• Сущность маркетинговой политики состоит в определении её понятия, структуры, элементов и целей
• Стандартные маркетинговые стратегии
• Нестандартные маркетинговые стратегии
• Список литературы


Сущность маркетинговой политики состоит в определении её понятия, структуры, элементов и целей

маркетинговый стратегия политика

Маркетинговая политика представляет собой план, по которому строится вся программа работы компании по продвижению товаров и услуг и позволяет определить основные направления в продвижении товаров или услуг, а также разработать для этого конкретные программы. Маркетинговое управление на предприятии включает в себя разработку маркетинговой политики и её осуществления и требует четкой реализации разработанных планов в сферах товарной, ценовой и сбытовой стратегий.

Разработка маркетинговой политики необходима для того, чтобы обеспечить эффективность мероприятий, проводимых предприятием. А формирование маркетинговой политики как процесса зависит от организации маркетинга на предприятии, его целей и задач.

Структура маркетинговой политики включает в себя такую иерархию:

· цели предприятия и маркетинга;

· стратегии маркетинга;

· маркетинг-микс (базовые элементы - продукт, цена, место и продвижение).

Инструменты маркетинговой политики принято также называть её элементами. К ним относятся:

Товарная политика. Компания обязана постоянно расширять спектр предлагаемой продукции из-за растущих потребностей покупателей, а также для поддержания конкурентоспособности. Для успешной деятельности компания должна показывать рынку, насколько она инновационная, но делать это до того, как поменяется сам рынок, т.е. опережать потребности. Пример успешной товарной политики: «ГАЗ» выпустил автомобиль Газель, что стало новой эрой легковых грузовиков на территории СНГ, фирма сменила продукцию, подстроила её под потребности.

Сбыт, т.е. деятельность по доведению продукции до потребителя. Предприятие определяет для себя, какую сбытовую схему выбрать - пользоваться услугами дилеров, открыть филиал для сбыта, рассчитывать на мелких клиентов. Пример сбытовой деятельности - продажа через телемагазин, а также открытие реального магазина с этими товарами. Так сделала компания «Идеа-студио» в Киеве.

Продвижение, т.е. поиск путей для мотивации к покупке, политика увеличения продаж. Выделение средств на рекламу. Осуществление поиска необычного торгового предложения для товара, который не обладает уникальными чертами. Пример - компания «Энран-Акрос», которая осуществляла продажу обычных офисных стульев, а в качестве уникального торгового предложения использовала то, что такие стулья эргономичны и не вредят здоровью.

Логистика, т.е. организация управления запасами и системой поставок, контроль качества продукции. Пример - Компания «Форд», которая выдавала своим поставщикам премии за качество.

Ценообразование - поиск оптимального соотношения цена-качество для предприятия и потребителя.

Система информации маркетинга. Информационный центр, в который поступают все сведения о внешнем и внутреннем мире предприятия. Полученные данные обрабатываются, представляются в форме отчетов и передаются далее для принятия решений. Пример - проведение маркетинговых исследований, которые укажут на ошибки и возможности предприятия.

Виды маркетинговой политики

В зависимости от того, какую долю занимает компания на рынке, различают виды маркетинговой политики. Она может быть:

атакующей - активная позиция. Цель - завоевать и расширить долю рынка;

оборонительной (или же удерживающей) - сохранение существующей позиции;

политика отступления - вынужденная политика. Цель - уменьшение издержек.

Главные цели маркетинговой политики - это увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, а также завоевание лидерства в занимаемом сегменте рынка. Достижение всех этих целей можно трактовать, как достижение успеха компанией. Иначе говоря, грамотный маркетинг - это основной ключ к успеху компании в целом.

Стандартные маркетинговые стратегии

Чтобы реализовать цели и закрыть разрыв, необходимо разработать различные стратегии. После этого выбирается наилучшая стратегия. Разработка альтернативных стратегий является творческим процессом, который должен проходить в соответствии с миссией и основным бизнесом компании. В этом творческом процессе можно использовать «стандартные стратегии» как платформу для предварительного анализа. В следующих разделах мы обсудим эти стандартные стратегии.

На практике мы видим, что эти стратегии разрабатываются на корпоративном и СБП уровнях. Мы рассмотрим следующие стратегии:

конкурентные стратегии Портера;

стратегии роста;

стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях;

стратегии сегментирования.

1. Конкурентные стратегии Портера

Поддержание существования компании (и ее развитие) достигается благодаря производству и/ или продаже товаров, которые настолько важны для покупателя, что он готов, по меньшей мере, компенсировать компании ее затраты.

Сопоставляя цены и полезность, покупатель смотрит не только на свои собственные нужды. Он смотрит также на то, что предлагают компании-конкуренты. М.Е. Портер утверждает в своей книге «Конкурентная стратегия», что компания должна выделить себя среди конкурентов с тем, чтобы иметь перед ними конкурентное преимущество. Отличие означает наличие отличительного преимущества. Согласно Портеру все стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ, могут быть сведены к трем базисным стратегиям:

¦ Лидерство по затратам

При использовании стратегии лидерства по затратам компания пытается установить как можно более низкую цену благодаря минимизации затрат в производстве и распределении. Низкие цены должны обеспечить большую долю рынка. На определенном этапе развития этой стратегии придерживалась компания Zanussi - крупный итальянский производитель электробытовых приборов.

¦ Дифференциация

В соответствии с этой стратегией компания пытается дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов в таких аспектах, которые важны для всего рынка в целом. Долговечность, надежность, качество, сервис, техническое обслуживание и современная технология являются некоторыми из возможностей. При выборе того, в чем компания хочет выделить себя, необходимо проанализировать рынок, а также свои сильные стороны (отличительные преимущества). На рынке крупных электробытовых приборов компания Miele является хорошим примером использования этой стратегии.

¦ Сосредоточение (фокусирование)

В соответствии со стратегией фокусирования компания концентрируется на одном или нескольких небольших частях рынка. Эта стратегия называется также стратегией нахождения ниши. Рыночная ниша - это часть сегмента рынка. Конкуренция со стороны больших и сильных компаний становится незначительной проблемой, потому что маленькие рынки мало интересны крупным предприятиям. Например, эта стратегия помогла компании Electrolux найти интересную нишу на рынке холодильного оборудования - холодильники для домов-автоприцепов и лодок. Другой пример: многие пивоваренные заводы смогли годами защищать свой рынок от конкурентов, ориентируясь на нишу специального пива.

В качестве одной из форм глобальной стратегии сегментации можно назвать фокусную стратегию: в таком случае компания фокусируется на одном или нескольких географических сегментах.

Портер подчеркивает необходимость выбора между этими тремя стратегиями. По его мнению, нельзя взять понемногу от каждой стратегии. Это не будет работать. Для выбора одной из его стратегий Портер рекомендует использовать цепочку ценности.

Общая стратегия может определяться как на уровне компании, так и на уровне СБП. Если компания стремится к значительной степени концентрации усилий по различным направлениям своей деятельности, то СБП демонстрируют значительное сходство. Тогда очевидным образом выявляется единая стратегия. Если же сходство между СБП незначительно, то в отношении каждого может быть применена особая стратегия.

Цепочка ценности Портера показывает, что компания может достичь низких затрат или отличительного преимущества в разных областях. Особенно, если компании удается воплотить свою стратегию в различных звеньях цепочки ценности, она будет иметь сильную конкурентную позицию.

2. Стратегии роста

Комплекс всех СБП на уровне компании (иными словами все ПРК на уровне СБП) часто представляют в качестве «портфеля СБП» (по аналогии с термином -- «портфель ценных бумаг»):

· с различными рыночными позициями (рыночными долями);

· на рынках с различным потенциалом роста.

В зависимости от структуры подобного портфеля можно представить себе малоперспективные СБП (продукты) (это касается перспектив роста и прибыльности) наряду с очень перспективными. Некоторые СБП (продукты) со временем уходят с рынка, поскольку их прибыльность исчерпана, другие же напротив добавляются и сбыт их расширяется, поскольку рынок предоставляет для этого шансы. На тех местах, где определенные продукты упраздняются, должны появляться новые продукты. В результате можно выделить следующие направления, необходимые для роста всей компании:

· свертывание бесперспективных СБП и перенос освободившихся ресурсов на другие направления;

· сохранение позиций;

· рост при сохранении того же характера деятельности;

· рост с включением новых видов деятельности (СБП)

В специальной литературе большое внимание уделяется стратегиям роста. Мы уже познакомились со стратегиями роста Ансоффа, а также с интеграцией в качестве стратегии роста. В следующем перечне они будут перечислены снова:

1. Интенсивный рост - это тот вид роста, который базируется на имеющихся СБП.

· проникновение на рынок, рост с опорой на имеющийся продукт на существующем рынке;

· развитие рынка, рост с опорой на существующий продукт на новых сегментах рынка либо в новых географических областях;

· развитие продукта, рост с опорой на модифицированные продукты (с учетом новых тенденций спроса либо использующие новые технологии) на существующих рынках.

2. Диверсификация, рост благодаря новым СБП

· горизонтальная диверсификация (=параллелизация), новый технически неродственный продукт для одних и тех же клиентов;

· концентрическая диверсификация, новый родственный продукт для нового рынка;

· конгломератная диверсификация: новый неродственный продукт на неродственном рынке.

3. Интегративный рост, иначе называемый вертикальной диверсификацией:

· вертикальная интеграция назад (стать собственником предшествующих звеньев в производственной цепи);

· вертикальная интеграция вперед (стать собственником последующих звеньев в производственной цепи);

· горизонтально интеграция (поглотить предприятие конкурента).

Интеграция обычно осуществляется посредством приобретения независимых компаний, или путем создания с ними совместных предприятий.

Решения о диверсификации обычно принимают топ-менеджеры на уровне компании в целом. Выбор между стратегическими направлениями: проникновение на рынок, развитие продукта или развитие рынка, осуществляется на следующих уровнях управления. Например, ответственность за разработку стратегии проникновения на рынок может быть возложена даже на уровень ПРК. Распределение полномочий по разным уровням принятия решения не означает, что предложения по введению новых видов деятельности идут только сверху. На практике они рождаются одинаково часто и на уровне СБП и на уровне компании в целом. Инновационный потенциал компании определяется тем, насколько открыто высшее руководство воспринимает идеи, исходящие от СБП.

Но при любой из вышеперечисленных стратегий роста важно дать определение рынку, на котором намерена действовать компания. Чрезмерно широкое определение не способствует выявлению возможности диверсификации и развитию рынка по сравнению с более узким. Немалую роль играют и определение нового продукта и того, что понимается под родственными продуктами.

При выборе стратегии роста важным является:

· объем и рост рынка либо сегментов рынка;

· возможности сохранения конкурентного преимущества в течение продолжительного времени;

· возможности проникнуть на рынок или на какую-либо его часть.

В последних двух случаях важную роль играют синергия и родственность.

3. Стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях.

Компании имеют различные размеры. По отношению к емкости рынка мы можем выделить компании следующих размеров:

· рыночные лидеры;

· рыночные претенденты (компании, бросающие вызов лидеру);

· рыночные последователи;

· компании рыночных ниш.

Компания описала в своей миссии цели по отношению к размеру и желаемую рыночную позицию. На основе SWOT анализа эти цели были конкретизированы. Ниже мы рассмотрим стратегии для каждого из четырех названных типов компаний.

Стратегии для лидеров рынка

Обычно целью таких компаний является сохранение положения лидера рынка. Для достижения этой цели такие компании имеют определенный набор возможностей.

Однако если лидер рынка концентрируется в основном на защите своей собственной позиции, то существует опасность возникновения маркетинговой близорукости: концентрации на продукте и игнорирования изменения потребностей. И лидеры рынка должны знать, что рынок для их продукта не будет существовать вечно. Таким образом, диверсификация необходима для лидера рынка. Так, Coca Cola проявляет активность в винном производстве. Philip Morris - в кино и гостиничном бизнесе, a Daimler Benz - в авиации и космонавтике.

Лидер рынка может сохранять свои позиции следующими способами:

· обеспечить дальнейший рост рынка в целом;

· защитить себя от атакующих рынок компаний;

· двигаться в направлении расширения рыночной доли.

Рост рынка

В большей степени, чем мелкое предприятие, доминирующая компания получает прибыль от растущего рынка. Ее рыночная доля гарантирует, что она получит львиную долю прироста рынка. Рост рынка в целом может быть обеспечен несколькими способами:

· привлечение новых пользователей;

· стимулирование новых способов использования продукта;

· увеличение интенсивности использования продукта.

Защита от атакующих рынок компаний

Лучшей защитой от атакующих компаний является инновация. При этом необходимо думать о развитии самой продукции, инноваций в технологии производства, и даже об инновациях в области распределения.

Инновация как стратегия защиты означает, что компания-лидер может опробовать нововведения на рынках или с группами потребителей, которые не представляют большого интереса (с точки зрения рынка в целом). Если рынок начинает проявлять интерес к этим новинкам, то компания-лидер может развернуть масштабное производство нового продукта, не оставляя потенциальным конкурентам шансов быстро освоить выпуск сложных инновационных продуктов.

Сохранить рыночную долю можно с помощью стратегии дальнейшей рыночной сегментации и дифференциации продукта. С расширением предложения продукции у конкуренции не остается места для того, чтобы проникнуть на рынок.

Увеличение рыночной доли

Нападение является хорошей формой защиты. Данное утверждение также подходит для маркетинга. Названные защитные стратегии могут быть так успешны, что рыночная доля лидера даже увеличится. Однако мы должны помнить, что хотя дальнейшее расширение представляет интерес с точки зрения прибыли, с точки зрения риска это может быть неверно. Кроме того, европейское антитрестовское законодательство задает ограничение рыночной доли. Рыночная доля более 50% могла бы представлять проявление позиции экономической силы, и карается штрафом.

Стратегии для рыночных претендентов (компаний, бросающих вызов лидеру)

Претенденты -- это компании, которые имеют надежду стать сильнее и, в конечном счете, захватить корону лидера рынка. Это может быть достигнуто тремя способами:

прямая атака на лидера рынка;

атака на конкурентов сопоставимого размера;

атака небольших местных конкурентов.

Помимо выбранной цели, существует ряд стратегий для атаки. Назовем их:

фронтальная атака;

атака с флангов;

осада.

Фронтальная атака

По этой стратегии мы атакуем непосредственно лидера рынка. Продвижение, снижения цен, инновации - все это популярные инструменты, но также используются системы распределения (от выбора магазинов до расположения продуктов на полках) и даже сравнение разных продуктов. Это - стратегия полная риска, поэтому атака предъявляет серьезные требования к финансовым средствам атакующей компании. Замечено, что для успешного наступления усилия атакующего должны быть в три раза больше чем защищающегося.

Атака с флангов

Каждый конкурент, включая лидера рынка, имеет свои слабые стороны. Эти слабые стороны и становятся целями претендента. Это могут быть каналы распределения, которые игнорируются, или плохо удовлетворяемые сегменты. Атака заключается в лучшем удовлетворении определенного сегмента. Исходя из существа современного маркетингового мышления -- удовлетворения потребностей потребителей - выглядит как наилучшая атакующая стратегия. Развитие продукта и улучшение сервиса часто является здесь наступательным оружием.

Осада

Осада означает, что лидер рынка атакуется почти по всем сегментам рынка и становится обессиленным. От каждого сегмента пытаются оторвать маленькие кусочки. Такая стратегия возможна, если не стоит очень много.

Стратегия рыночных последователей

Рыночные последователи - это компании, находящиеся на втором месте и удовлетворенные своими рыночными позициями. Эта удовлетворенность не является результатом самонадеянности. Удовлетворение может быть рациональным. Например, конкуренты могли быть слишком сильны для атаки. Или, так как продукция является подходящей только для стратегии дифференциации (инструментально и эмоционально).

Рыночные последователи пытаются сохранять свои собственные позиции. «Мы тоже» - концепция, которая часто используется.

Стратегия компании рыночной ниши

Это обычно мелкие предприятия, которые выбирают стратегию фокусирования. Они ищут на рынке такие маленькие ниши, которые не интересны большим компаниям, потому что малы для них или же слишком трудоемки для обслуживания. Разумеется, исключительные и поэтому дорогие продукты являются, привлекательными рыночными нишами, но также требования охраны окружающей среды или специфические требования к продукту (здоровые продукты) могут порождать ниши. Нахождение рыночных ниш означает для мелких предприятий специализацию. Такая специализация может быть связана с:

· качеством продукции;

· обслуживанием;

· широтой ассортимента;

· географией мест предложения;

· размерами потребителей.

Стратегия нахождения ниш более подходит для промышленных рынков, так как именно там мы встречаем большое количество специфических потребностей.

4. Стратегии сегментации

В рамках общей стратегии сегментации вынесено решение либо строить общую рыночную стратегию либо фокусную стратегию (один или несколько сегментов). На уровне СБП проводится разработка так называемой стратегии сегментации. Бывают следующие стратегии сегментации:

1. Концентрация на одном сегменте (=концентрированный маркетинг=фокусная стратегия):

· с одним продуктом;

· с дифференцированным предложением продуктов (рыночная специализация);

2. Мультисегментная стратегия:

· один продукт по многим сегментам (специализация по продукту);

· несколько продуктов по многим сегментам (селективная специализация);

· полное покрытие с недифференцированным маркетингом;

· полное покрытие с дифференцированным маркетингом;

· маркетинг «один на один» (индивидуальный маркетинг).

Не только общая стратегия, но и стратегия роста имеет отношение к стратегии сегментации. Когда компания принимает решение проводить специализацию продукта, необходимостью становится стратегия роста в целях развития рынка. Так стратегии рыночной специализации и стратегия роста на основе развития продукта оказываются тесно связанными между собой.

Окончательный выбор стратегии

Из всех имеющихся альтернатив мы должны сделать выбор. Обосновывать свой выбор мы можем следующими критериями:

· воздействием альтернативы на прибыль;

· воздействием альтернативы на рыночные позиции;

· ресурсами, необходимыми для реализации альтернативы (производственная мощность, финансовые средства).

Выбор должен относиться не только к отдельным альтернативным стратегиями. Необходимо также изучить, как альтернативные стратегии подходят к глобальной стратегии управления компанией (синергия).

Нестандартные маркетинговые стратегии

Всегда находятся игроки, которые бросают вызов правилам рынка. Однако, даже создав успешный антитренд, не каждому первооткрывателю удается сохранить лидерство на новом рынке.

«Нет» плохой погоде

Курортный город в межсезонье -- картина унылая: опустевшие пляжи, запертые двери отелей -- словом, жизнь будто остановилась. Примерно такая же картина царит и в туристических компаниях: зарабатывая в сезонные пики, они простаивают остальную часть года, так что отдельные игроки даже вынуждены распускать на это время персонал.

Полноценно работая лишь несколько месяцев в году, компании спешат выжать из сезона весь сок, а потому с его началом превращаются в настоящих маркетинговых агрессоров. В итоге желающих получить путевки всегда оказывается больше, чем свободных мест в отелях.

Управляющий директор сети турагентств «1001 тур» Сергей Ватутин стал все делать наоборот. Рассудив, что летом и под Новый год жаждущие моря и солнца отпускники дойдут до компании сами (у агентства уже сложилась база постоянных клиентов), с начала прошлого года он кардинально сократил объем рекламы в «горячие» месяцы.

Все маркетинговые усилия «1001 тур» сосредоточил как раз на межсезонье, предлагая клиентам не пляжный, а отельный отдых в комфортабельных, но недорогих в зимние месяцы гостиницах, например в Турции. Ежемесячные затраты на рекламу в это время года у «1001 тура» составляют 400-500 тыс. руб., летом же он тратит не более 100-200 тыс. руб. в месяц.

Результат не заставил себя ждать: всего за несколько месяцев компании удалось выровнять неравномерный в течение года график продаж. Если до сих пор продажи в феврале были в три-четыре раза ниже, чем в августе, то теперь -- лишь вдвое. «Мы приобрели клиентов в низкий сезон и никого не потеряли в высокий,-- не скрывает радости Сергей Ватутин.-- Если раньше убытки в зимние месяцы составляли около 20%, то сейчас удается получить пусть 10-процентный, но все-таки плюс».

Кроме того, отмечает партнер компании Trout & Partners Russia Алексей Сухенко, консультировавший «1001 тур», за счет подобной стратегии компании удалось сократить рекламные издержки. Маркетинговые усилия в сезонные пики тонут в общем шуме -- чтобы выделиться на фоне других игроков, нужно тратить на рекламу больше, чем они. «Когда активность конкурентов меньше, с теми же деньгами мы можем сделать свою рекламу заметнее. Это будет работать на нас и в высокий сезон»,-- рассуждает Ватутин.

«В маркетинге есть стратегия, направленная на ломку стереотипов,-- говорит старший менеджер практики стратегического и организационного управления БДО «Юникон» Виталий Визгалов.-- Нужно проанализировать эти стереотипы, выявить те, которые не подкреплены реальностью, и заработать на их разрушении».

Как ни парадоксально, иногда разрушить стереотипы можно с помощью приема, уже ставшего стандартным на других рынках.

Ложка меда в бензобаке

Когда небольшая ювелирная сеть «Алтын» наняла активно зазывающую в магазин на Арбате группу промоутеров, на рынке это восприняли как откровение: до сих пор ставку ювелиры делали лишь на блеск самих украшений.

Вскоре идею подхватила агрессивно развивающаяся ювелирная сеть «585», которая смешала в едином коктейле стратегии самых успешных ритейлеров -- «Эльдорадо», «Евросети» и «Пятерочки» -- и начала последовательно проводить политику скидок.

Внутри ювелирного рынка тренд и антитренд вступили в конфликт: так, Павел Сидоренко, директор по маркетингу крупнейшего в России завода ювелирных украшений «Адамас», также имеющего собственную розничную сеть, считает, что бойкие ювелирные ритейлеры идут против рынка сразу во всех смыслах.

«Взятые с рынка FMCG-товаров приемы обеспечивают лишь кратковременный всплеск продаж, однако впоследствии чрезмерное увлечение скидками приведет к обесцениванию ювелирных украшений как товарной категории»,-- считает он.

«Игроки-дискаунтеры буквально роют себе могилу, вступая в лобовую конкуренцию с рынками бижутерии, подарков и мобильных телефонов»,-- еще более резок в оценках Алексей Сухенко. Тем временем «могилокопатели» чувствуют себя отлично: в частности, сеть «585», число открытых магазинов которой перевалило за 400, опережает идущий следом «Адамас» по этому показателю почти вдвое.

Впрочем, и той, и другой стороне бросила вызов небольшая ювелирная группа из Владивостока под называнием «Роскошь». Она выступила против стереотипов ювелирной торговли и в начале 2008 года провела реорганизацию девяти своих магазинов.

Придав каждому из них собственную специализацию, она сделала расчет на наиболее перспективные, на ее взгляд, целевые группы. Так появился магазин по продаже обручальных колец, украшений для мужчин, изделий из натуральных камней, дискаунтер с ювелирными изделиями из прошлогодних коллекций и другие.

«Однако не все стереотипы можно преодолеть,-- предостерегает Виталий Визгалов.-- О некоторые можно запросто сломать себе шею». В пример он приводит своего бывшего клиента -- региональную сеть автозаправок (ее название он не может раскрывать по условиям контракта). Владея небольшим числом автозаправок, компания была не в силах конкурировать с крупными федеральными игроками. Бороться за клиента компания решила другим способом.

«Все автозаправки работают одинаково: главное -- стандартизировать операции и как можно быстрее обслужить клиентов,-- говорит Визгалов.-- Однако эти ребята решили действовать от противного и сделали ставку на личностные коммуникации и индивидуальный подход, надеясь тем самым завоевать потребительскую лояльность».

Удержать автовладельцев они пытались с помощью всевозможных лотерей, рассылаемых в подарок кружек с фотографиями клиентов и прочих маркетинговых ходов. Однако элитарного автоклуба, которым воображали себя владельцы, не получилось: маркетинговые расходы вскоре съели оригинальный бизнес, и в итоге компания предпочла стать франчайзи крупного федерального игрока.

Дремучесть как изюминка

Конкуренцию в отельном бизнесе управляющий партнер компании Strategy Partners Александр Идрисов называет «борьбой за наибольшее количество подушек на кровати»: она давно свелась исключительно к уровню сервиса. А вот предложить клиенту что-то редкое, запоминающееся, эмоциональное -- это действительно «ход наоборот».

В пример он приводит разработанную в Хорватии концепцию сети отелей: вопреки существующей тенденции владельцы сократили издержки «на подушки», зато собрались обучать своих постояльцев выращивать виноград и делать из него вино, которое потом можно послать друзьям в именных бутылках. Несмотря на урезанные сервисные расходы, цены в таком отеле, первый из которых уже строится, будут на 30-40% выше рыночных.

Однако тактика «игры против рынка» не всегда синоним новаторства. Подчас компании продолжают действовать по старинке, вопреки рыночному курсу на инновации. И до поры до времени прекрасно себя чувствуют.

Взять тот же Сбербанк. Абсолютное большинство игроков банковского рынка давным-давно объявило настоящую охоту за клиентами. Так, Ситибанк в свое время прославился агрессивным промоушном своих кредитных карт в торговых центрах, ТКС-банк рассылал кредитки по почте, а лидеры рынка потребительского кредитования сделали бизнес на «окучивании» потенциальных заемщиков в магазинах бытовой техники. Сбербанк же привык держаться невозмутимой скалой в этой клиенто-ориентированной суете.

Имея одну из самых неудобных систем выдачи кредитов физическим лицам и выдвигая жесткие требования к заемщикам, он, тем не менее, продолжает оставаться одним из лидеров по объему выдаваемых физлицам кредитов (943 млрд руб. за 2007 год). Оставаться на пике главному банку страны всегда удавалось благодаря исторической лояльности россиян к брэнду «Сбербанк» и самой широкой на банковском рынке филиальной сети.

«Работать, обладая конкурентными недостатками, противоречащими текущим тенденциям, можно,-- уверяет Евгений Отнельченко, директор практики стратегического консалтинга PricewaterhouseCoopers,-- эксплуатируя существующие преимущества: лояльность клиентов, филиальную сеть, клиентскую базу, инфраструктуру и т. д.». Тем не менее, признает эксперт, чаще всего такое преимущество временно. Так, Герман Греф, сменивший на посту главы Сбербанка Андрея Казьмина, провозгласил курс на модернизацию бизнеса этой организации, и банк, скорее всего, уже в ближайшее время начнет двигаться в сторону упрощения требований к заемщикам.

Фарш невозможно провернуть назад

«Идя против рынка, компания зачастую делает ставку на уникальные особенности своего товара, отстраиваясь тем самым от других игроков»,-- говорит генеральный директор компании «Финэкспертиза. Консалтинг» Дмитрий Шустерняк. Заместитель генерального директора консалтинговой компании «Развитие бизнес-систем» Андрей Мясников в пример приводит московского игрока рынка колбасных изделий премиум-класса -- «Велком».

«Принято считать, что выжить, выпуская колбасу полностью из натурального сырья, невозможно,-- говорит эксперт.-- Соевые добавки и MDM (фарш из остатков скелетных мышц на костях) сегодня используют практически все российские предприятия».

Выйдя на рынок в 2004 году, «Велком» стал производить продукцию из парного мяса (с момента забоя скота до появления готовых колбасных изделий на прилавках должно было проходить не более 12 часов) и позиционировать ее как «100-процентно мясную», то есть без добавок. На упаковку продуктов «Велком» наклеил яркую этикетку с пометкой «Без сои». «Это был своего рода вызов конкурентам»,-- отмечает Андрей Мясников.

«Компании, которые действуют в рамках рыночного тренда, отвоевывают доли рынка у текущих игроков, оставаясь в общей с ними конкурентной зоне -- ведь никакой оригинальной идеи они не предлагают»,-- говорит исполнительный директор компании «Роял консалтинг» Игорь Телелюхин. Те же игроки, которые идут «в пику» общей тенденции, как правило, создают новые рынки, полагает эксперт.

Так, «Велком», по сути, начал формировать премиальный мясной рынок, который оказался более маржинальным, чем сегменты замороженного мяса и мясных изделий с добавками. Аналитик ФК «Открытие» Ирина Яроцкая ссылается на данные самого «Велкома», уверяющего, что спрос, например, на охлажденную свинину в Москве ежегодно растет на 30% в денежном выражении.

В свое время столь же смело поступил Андрей Коркунов, выведя в период кризиса 1998 года на рынок премиальную марку шоколадных конфет: тогда, на фоне всеобщего безденежья, ход казался вызовом. Теперь 80% компании проданы корпорации Wrigley за рекордные для шоколадного рынка $300 млн, а сам игрок стал одним из лидеров рынка премиального шоколада.

Пришедшие вместо

«По сути, примеры с «Коркуновым» или «Велкомом» -- это примеры поиска своей ниши, когда крупными игроками уже занята большая часть рынка и полностью поглощен массовый сегмент»,-- говорит Андрей Мясников. Но это примеры успеха -- в отличие, например, от экомаркета «Рыжая тыква», который, не угадав со спросом, в 2005 году был вынужден свернуть бизнес.

Есть и другая опасность, подстерегающая «идущих против». «Успех игроков-инноваторов неминуемо сделает сегмент привлекательным для других зачастую более сильных игроков»,-- говорит Евгений Отнельченко. По словам Ирины Яроцкой, в открытый некогда «Велкомом» премиальный сегмент уже вовсю устремился один из лидеров рынка -- мясокомбинат «Черкизовский».

«Велкому» нужно было найти $1-1,5 млн и нанять PR-агентство, чтобы окончательно застолбить в сознании потребителей ассоциацию: продукты без сои -- это «Велком»,-- считает Алексей Сухенко.-- Тогда все остальные конкуренты, которые сейчас уже появились, оказались бы в заведомо невыгодной ситуации, которую можно условно назвать «мы тоже»: по сути, они бы превратились в подражателей». Теперь же не факт, что в итоге «Велкому» удастся удержаться на гребне поднятой им самим волны.

Между прочим, именно так в свое время произошло с компанией Apple, которая в 1976-м создала рынок персональных компьютеров в противовес господствующим на тот момент мейнфреймам (большим ЭВМ размером со шкаф). Поначалу IBM отнеслась к разработке конкурента скептически, однако спустя пять лет вышла на этот рынок столь агрессивно, что само ее название надолго стало синонимом персональных компьютеров.

Первооткрывателю Apple, увы, вместо роли лидера пришлось довольствоваться долей нишевого игрока: всеобщей популярности ее «макинтоши» так и не добились. Как показывает практика, не так трудно создать антитренд, гораздо сложнее остаться настоящим антилидером.



Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 296с.

2. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2011. - 464с.

4. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. - 244с.

5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236с. - (Высшее образование).

6. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. - 288с.

Размещено на Allbest.ru

...