Совершенствование стратегии развития предприятия на примере ЗАО "Силикатный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Благоприятная рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных рыночных перспектив могут сыграть злую шутку с российскими предприятиями. В недалеком будущем потеря ценового преимущества по отношению к иностранным поставщикам может привести и к потере рынка. Поэтому актуален вопрос: какие факторы будут обеспечивать конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе? Для каждой конкретной компании это означает, что необходим прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании. Необходимо понять, какой компания будет компания через 5-10 лет.

Управление представляет собой информационный процесс, задача которого состоит в том, чтобы на основе тщательного изучения информации о состоянии управляемого объекта определить основные цели его развития, условия и пути их достижения, факторы реализации и контролировать ход выполнения принятых решений.

Управление представляет собой непрерывный процесс реализации управленческих функций. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

В системе управления предприятием стратегическое планирование занимает промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Стратегическое планирование служит целям управления как инструмент обработки информации, как средство обоснования управленческих решений и определяется потребностями управления. Оно необходимо на всех стадиях подготовки и принятия решения, и в особенности на этапах формирования цели, отбора лучшего варианта и оценки результатов реализации решения.

Уникальность предприятия выражается в занимаемой позиции на рынке, стратегическом потенциале, поведении конкурентов, ассортимента реализуемого товара (продукции). Кроме того, влияют внешние факторы, такие как состояние экономики, политическая обстановка в стране и др.

Цель исследования контрольной работы: разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития на примере конкретного предприятия.

Исходя из цели, можно выделить основные задачи исследования:

- изучить теоретические основы стратегии развития предприятия;

- провести анализ стратегии развития исследуемого предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития предприятия.

Объект исследования: торговое предприятие ЗАО "Силикатный завод".

Предмет исследования: стратегия развития предприятия.

Методы исследования: изучение литературы по теме исследования, анализ, синтез, наблюдение и др.



1. Теоретические основы стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии предприятия

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

что, в каком количестве и какого качества производить;

как и на какие рынки работать;

какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами ивозможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов итребованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды - разработка миссии и целей предприятия - выбор конкретной стратегии развития - реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия - это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию - для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) - на уровне предприятия, входящего в корпорацию. "Портфель" в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и смены видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распространение получила группа стратегий под общим названием "стратегия роста", которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

1.2 Экономическая и функциональные стратегии

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: "портфельная стратегия" - уровень крупных корпораций - "деловая стратегия (конкурентная)" - уровень предприятия - "функциональная (рабочая) стратегия" - уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу. Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке.

Функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. Для примера приведем несколько функциональных программ (стратегий) одного из научно-производственных объединений (НПО) (табл. 2).



Таблица 2. Характеристика функциональных программ (стратегий) развития



Как видно из таблицы, каждая функциональная программа раскрывается через критериальные показатели, которые находятся под контролем отдельных функциональных подразделений.



2. Анализ стратегии развития ЗАО "Силикатный завод"

ЗАО "Силикатный завод" г. Оренбург (сокращенное название - ЗАО "СЗ") - образован в 1962 году для выполнения поручений Правительства СССР в производстве штучных и блочных строительных материалов. Проектная мощность завода составляла 50 миллионов штук условного кирпича в год, но уже в 1978 году мощность предприятия была увеличена до 141 миллиона штук.

Силикатный завод является единственным предприятием в области, которое занимается переработкой гипсовой руды с выпуском строительного алебастра, применяемого для отделочных и штукатурных работ. С целью организации полного производственного цикла было налажено бесперебойное обеспечение сырьем, а в 1995 году к заводу были присоединены еще два предприятия - ТОО "Автомобилист", ТОО "Силикат".

В 1998 году ТОО "Силикат" преобразовано в ЗАО "Силикатный завод". Полное фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество "Силикатный завод". Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО "Силикатный завод". Место нахождения общества: Россия Оренбургская область Оренбург ул. Инструментальная, 7 460023

На сегодняшний день ЗАО "Силикатный завод" - холдинг, который включает в себя автобазу, ООО Обжиговый цех, ТД "Силикат", Силикатный завод. ЗАО "Силикатный завод" имеет месторождения песка и камня-известника, которые используются в качестве сырья при производстве кирпича.

Производственная структура предприятия:

цех силикатных материалов и кирпича;

цех обжига извести;

автотранспортный цех;

ремонтно-механический цех.

Качество кирпича определяется прочностью (марка), качеством обжига. В 2015 г. выпущено 200 тыс.шт. кирпича, 2009г. - 80 тыс.штук кирпича, производство снизилось в связи с экономическим кризисом. Процесс производства автоматизирован, задействовано малое количество людей. Но оборудование старое, износ высокий, при заводе есть ремонтно-мастерской цех, где производится ремонт, вышедшего из строя оборудования. Просчитав экономическую выгоду нового немецкого оборудования, заводом был закуплен и установлен пресс для изготовления кирпичей. Отличительными свойствами кирпича, изготовленного на этом оборудовании, является высокая прочность, экономия сырья до 25%, в то же время кирпич более легкий. Мощность предприятия составляет 75 млн. шт. условного кирпича в год.

ЗАО "Силикатный завод" несмотря на все трудности, выпускает качественный, экологически чистый продукт, процент брака составляет - 1 %, поставки осуществляются не только по Оренбургской области, но и другие города.

За годы функционирования из продукции завода были построены более 50 % зданий в Оренбургской области.

Ассортимент продукции расширен выпуском кирпичей с цветовой окраской (бледно-зеленый, бледно-голубой), готовятся к выпуску большие блоки.

В настоящий момент предприятие выпускает следующие виды продукции:

кирпич силикатный полнотелый;

кирпич силикатный одинарный полнотелый лицевой;

кирпич силикатный утолщённый полнотелый лицевой;

кирпич силикатный утолщённый пустотелый лицевой;

керамзитоблоки;

щебень известковый для дорожно-строительных работ (ГОСТ 8269-76);

известь строительная (ГОСТ 9179-77);

песок.

Основные виды сырья: песок Д:СТ - 60 %/40 %, известь 15 %, пигменты 1,5-2,5 % (по массе).

Основные виды потребления (расходы): электроэнергия, газ, пар высокого давления. Реализацией продукции ЗАО "Силикатный завод" в основном занимается ООО ТД "Силикат".

Основными покупателями продукции ЗАО "Силикатный завод" являются строительные организации, такие как: ООО "Лист", ООО "СВС", ООО "Оренбургская строительная компания", ООО "Сельский дом", также продукция пользуется спросом и у частных лиц. ЗАО "Силикатный завод" участвует в национальном проекте "Доступное и комфортное жилье - гражданам России". ЗАО "Силикатный завод" имеет линейно-функциональную структуру. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа "руководитель-подчиненный".

Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами.

Таким образом линейно-функциональная структура обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2) Уменьшение нагрузки на главного линейного менеджера по глубокому анализу проблем.

3) Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонталь-ном уровне между производственными отделениями.

2) Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

На данный момент организационная структура фирмы ЗАО "Силикатный завод" является рациональной. В ней выполняются принципы процессуализации и структуризации; подчиняется всем законам и о законах знают как директор фирмы, так и его подчиненные. Благодаря данной структуре фирма работает как одно целое, что позволяет противостоять внешним неблагоприятным факторам.

Завод имеет следующие конкурентные преимущества:

- широкий ассортимент производимой продукции;

- вертикальная диверсификация производства;

- сравнительно низкие цены;

- широкий круг постоянных потребителей производимой продукции;

- производимая продукция высокого качества, соответствует ГОСТ РФ.

Сбытовая политика занимает существенное место в системе маркетинга. При ее разработке, основными задачами являются:

- выбор каналов распределения;

- принятие решения о стратегии сбыта.

Политика распределения формирует место предприятия в каналах распределения, включая решения по маркетинговой логистике. Главным в сбытовой политики предприятия является формирование её места в каналах распределения.

Канал распределения - это совокупность взаимосвязанных организаций, делающих товар открытым для использования.

Для всесторонней оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия ЗАО "Силикатный завод" служит SWOT-анализ один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Также SWOT-анализ позволяет выявить направление, в котором предприятие должно развиваться и в конечном итоге.

Результаты SWOT-анализ по ЗАО "Силикатный завод"

Возможности:

1) увеличение уровня доходов населения

2) появление новых технологий

3) появление новой розничной сети, которая выбирает поставщиков

Угрозы:

1)снижение цен конкурентов;

2) снижение уровней доходов населения;

3) рост себестоимости сырья и материалов

Сильные стороны:

1) большой опыт работы на рынке

2) лидерская позиция;

3) высокое качество продукции

Угрозы:

1)внедрение новых технологий позволит увеличить прибыль;

2) лидерская позиция и высокое качество продукции позволит успеть за ростом рынка и возрастающими потребностями покупателе

3) удержать наших покупателей от перехода к конкуренту,

проинформировав их о высоком качестве нашей продукции;

4) снижение цен конкурентами может уменьшить спрос;

5) увеличение себестоимости сырья и материалов ухудшит конкурентную позицию.

Слабые стороны:

1)недобросовестная конкуренция;

2) однородность рекламы для всех сегментов потребителей;

3) большие издержки

Угрозы:

1) новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов;

2)увеличение себестоимости сырья и материалов может снизить конкурентоспособность предприятия;

3) плохая рекламная политика создает затруднения при выходе на новые рынке и плохо сказывается на имидже предприятия;

4) снижение покупательной способности увеличит издержки.

Основной стратегией ЗАО "СЗ" является конкурентная стратегия -- долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

ЗАО "Силикатный завод" вертикально диверсифицирован. Во-первых, он имеет свою сырьевую базу: месторождения и камня-известника. Во-вторых, реализацией готовой продукции завода занимается ООО ТД "Силикат". ООО ТД "Силикат" (ул. Инструментальная, 7) занимается розничной торговлей строительных материалов. Постоянными клиентами ООО ТД "Силикат" являются: : СК "Лист", Ликосстрой, ООО "СВС", ООО "Строительный поток", ООО Испром, , "Оренбургстройкомплект", ООО "Стройтехсервис", ФГУ УФСИН, Возрождение, УКС, Гражданстрой, ЖБИ стенной, Стройтехсервис. Основным конкурентом ЗАО "Силикатный завод" является ООО "НЗСМ "Арго".



3. Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ЗАО "Силикатный завод"

В ходе проведенного анализа деятельности ЗАО "Силикатный завод" было выявлено, что предприятию для более эффективной работы необходим отдел маркетинга для более эффективного управления конкурентоспособностью продукцией.

Безусловно, для более эффективного управления конкурентоспособностью продукцией предприятию с огромными производственными мощностями, с хорошо отлаженной финансовой, сбытовой деятельностью, в условия жесткой конкуренции необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды, сбор немаловажной информации по рынку, на котором предприятие осуществляет свою деятельность. Всем этим должно заниматься отдельное подразделение предприятия, чтобы достичь желаемого результата.

Функциями отдела маркетинга являются:

- анализ макро- и микросреды предприятия;

- выделение сегментов потребителей на рынке;

- анализ деятельности конкурентов;

- ценообразование;

- позиционирование товаров на рынке;

- формирование оптимального ассортимента создаваемой продукции;

- продвижение товаров на рынке;

- вся рекламная деятельность предприятия;

- установление требований к сервису и обслуживанию клиентов;

- формирование имиджа и торговой марки продукции предприятия.

Проведение мероприятия по внедрению данного отдела приведут к следующим выгодам:

- внедрение отдела маркетинга принесет дополнительную прибыль;

- клиентская база ЗАО "СЗ" расширится в связи с появление новых рынков сбыта;

- оптимизация сайта приведет к улучшению имиджа предприятия;

- тщательное исследование клиентов приведет к их правильной сег-ментации;

- репутация ЗАО "СЗ" перейдет на новый уровень.

В общем, для повышения конкурентоспособности продукции на предприятии необходимо следовать следующим рекомендациям:

1) улучшить качество продукции;

2) применять СТИС-рекламу, личные продажи PR для успешного продвижения продукции;

3) обеспечение приоритетности на рынке за счет технико-экономических и качественных показателей продукции;

4) учитывать требования покупателей к изменению качества и характеристик продукции;

5) выявлять и использовать потенциальные качества продукции для повышения конкурентоспособности по сравнению с аналогами;

6) анализировать преимущества и недостатки товаров-аналогов конкурентов и использовать эти результаты для поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции.

7) изучать и анализировать мероприятия конкурентов по повышению конкурентоспособности и разрабатывать контрмер, дающий преимущества предприятию;

8) расширять модификации продукции за счет улучшения их характеристик (дизайн, надежность, функциональная полнота, экономичность в эксплуатации и т.д.);

9) выявлять ценовые преимущества конкурентов и их ком¬пенсацию (виды скидок, сроки и объем гарантии, сервис и т.п.);

10) расширять сферы применения (в том числе проектных);

11) расширять диапазон условий работы (эксплуатации) про¬дукции;

12) дифференцировать продукцию с учетом предпочтений пока-зателей (по качеству, цене, характеристикам и др.);

13) воздействовать непосредственно на покупателя путем созда¬ния временного дефицита новых и более совершенных товаров, ведение активной рекламной компании, создание предпочтительных экономических условий продаж;

14) разработать стратегию по снижению или избеганию коммерческого риска;

15) внедрять в производство более новое и совершенное оборудование и технологии;

16) повышать качество рабочей силы за счёт: повышения квалифика-ции, ротации, переобучения, получения вторых профессий;

17) использовать новые информационные технологии, Интернет.

С целью расширения рынков сбыта, необходимо заключить договора по созданию дилерских центров в: Центральный регион, Северо - Западный регион, Южный Федеральный округ, Сибирский Федеральный округ, по реализации силикатного кирпича.

Для продвижения продукции ЗАО "СЗ" наиболее целесообразной представляется следующая система:

- личные контакты - визит представителя предприятия (генерального директора, сотрудников отдела маркетинга) к потенциальному покупателю. Во время этих контактов вручается печатная реклама (каталоги, проспекты, буклеты и т.д.), посвященные товарам предприятия;

- предложить различные средства стимулирования сбыта в виде скидок, действенным средством стимулирования сбыта товаров промышленно-технического назначения является кредит;

- важным моментом для внедрения продукции на рынок является со-блюдение качества продукции, что характеризует предприятие как высоко-квалифицированного поставщика;

- минимальным по затратам способом выхода на рынок является почтовая реклама ("директ-мэйл"), включающая прямую почтовую рассылку, распространение печатных рекламных материалов (каталогов, проспектов, листовок и т.д.), образцов товаров, других материалов по специально подобранным адресам покупателей; очень важна реклама по телевидению и печатная реклама, которая является очень хорошим способом заявить о себе;

- прекрасным средством, чтобы предприятие запомнили, служит распространение среди потенциальных покупателей небольших сувениров: ручек, блокнотов, зажигалок, носящих марку фирмы;

- сервисное обслуживание может быть самостоятельной прибыльной статьей доходов предприятия.

В целях привлечения заказчиков ЗАО "СЗ" нужно принимать участие в выставках.

конкурентоспособность управленческий коммерческий планирование



Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: "наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль". Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.



Список используемой литературы

1. Баутов, А. Маркетинговые исследования в России / Маркетинговые исследования в России - Режим доступа: www.4p.ru

2. Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев .- 3-е изд., стер. - М. : КноРус, 2013. - 672 с.

3. Говорова Н. А. Конкурентоспособность - основной фактор развития современной экономики / Н. А. Говорова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 4.

4. Ивашкова, Н. И. Управление маркетингом: учеб. пособие / Н. И. Ивашкова. - М. : Форум, 2013. - 176 с

5. Качалина, Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л.Н. Качалина. - 2013. - 460 с

6. Ковалев, А. И. Промышленный маркетинг: монография / А. И. Ковалев . - М., 2014. - 304 с.

7. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб.: Питер, 2015. - 816 с

8. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: Высшее образование, 2012. - 390 с.

9. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур / Ю. Мишин // Риск. - 2013. - №1.

10. Новицкий Н. И. Управление качеством продукции / Н. И. Новицкий, В. Н. Олексюк., 2013. - 238 с.

11. Официальный сайт компании ЗАО "Силикатный завод" / Офици-альный сайт компании ЗАО "Силикатный завод". - Режим доступа: http://www. http://td-silikat.tiu.ru/

12. Черченко Н. В. Этапы формирования конкурентоспособности национальной экономики / Н. В. Черченко // Вестник БГУ. Сер. 3. - 2011. - № 3.

13. Шафранов, В. В. Маркетинг и маркетинговые исследования / Маркетинг и маркетинговые исследования - Режим доступа: http://grebennikon.ru

Размещено на Allbest.ru

...