Выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Старцева Юлия Викторовна

Московский государственный университет приборостроения и информатики

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и коммерция»

Повышение конкурентоспособности неразрывно связано с развитием предприятия. Именно развитие обеспечивает конкурентные преимущества, которые являются базой конкурентоспособности предприятия. В условиях обостряющейся конкуренции все большее число даже малых предприятий понимает необходимость разработки продуманных маркетинговых стратегий, которые позволяют принимать взвешенные и обоснованные решения. С точки зрения управления рыночной долей компании, все маркетинговые стратегии условно можно разделить на три типа: стратегии, связанные с сохранением, с увеличением или с сокращением доли на рынке. Предприятие, ставящие перед собой цели дальнейшего роста, должно реализовывать стратегию расширения рыночной доли [1].

Основное внимание в статье будет уделено выбору инструментов реализации стратегии расширения рыночной доли. Выбор конкретных инструментов расширения рынка серьезно отличается для компаний-лидеров рынка и претендентов на лидерство.

В зависимости от конкурентного положения изменяется набор возможностей, а соответственно, и набор инструментов, которыми может пользоваться предприятие. В таблице 1 представлено сравнение различных инструментов реализации стратегии расширения рынка в зависимости от конкурентного положения на рынке и представить его в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение инструментов реализации стратегии расширения доли рынка компаниями-лидерами и компаниями-претендентами

Как видно из таблицы, следует учитывать, что основные отличия в используемых инструментах связаны с возможностями и потенциалом компаний. Как правило, компании-лидеры имеют гораздо большие финансовые, управленческие и производственные возможности, что позволяет им с наименьшими издержками расширять рыночную долю, например, за счет интеграционных механизмов, когда компания-лидер поглощает более мелкие компании с их долями рынка. В западной практике существуют механизмы объединения небольших компаний для предотвращения такого поглощения, однако в отечественной практике такой опыт пока применения не нашёл.

Таким образом, выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии расширения рыночной доли основан на результатах анализа внутренней и внешней среды компании, что дает возможность наиболее рационально действовать в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме [2].

Но все же, применяя данные методы, необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри компании, особенности развития данной компании. То есть важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные компании могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию компании, они могут достичь разных результатов.

Рассмотрим процесс подбора инструментов расширения рыночной доли на примере малого предприятия, занимающегося автотранспортными перевозками грузов.

Расширение рыночной доли возможно только за счет привлечения новых клиентов. Теоретически можно выделить два пути привлечения новых клиентов: привлечь организации, которые не пользовались ранее услугами автотранспортной компании (как правило, это новые организации), либо «забрать» клиентов у конкурентов. Поскольку в настоящее время практически все организации уже являются клиентами автотранспортных компаний, то фактически единственным способом расширения доли рынка является «переманивание» клиентов конкурирующих компаний.

Разработка стратегии расширения рыночной доли проводится с учетом состояния конкуренции и состоит из трех основных этапов:

-необходимо составить список конкурентов, выделить прямых и косвенных конкурентов и оценить силу каждого конкурента на основе сравнительного анализа, используя лист оценки конкурентоспособности;

-составить матрицу конкурентов, сопоставив прямых и косвенных конкурентов, являющихся сильными и слабыми, то есть с высокой и низкой конкурентоспособностью;

-подобрать стратегию, соответствующую каждому типу конкурентов [3].

Во-первых, необходимо составить полный список компаний, между которыми может делать выбор целевой потребитель для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.

Рынок автотранспортных услуг бурно развивается и на нем действует большое число компаний различного размера.

Для описания и характеристики конкурентов используются следующие источники информации:

-поиск компаний в сети интернет;

-опрос экспертов;

-мониторинг мест продажи;

-отраслевые обзоры, аналитические статьи;

-опросы целевых потребителей.

Для разработки стратегии необходимо разместить всех конкурентов в таблице, полями которой являются сопоставление сильных и слабых конкурентов с прямыми и косвенными конкурентами.

В таблице 2 представлены стратегии, которые соответствуют полям стратегической матрицы.

Таблица 2 - Содержание стратегий

Сильных конкурентов стоит рассматривать как угрозу для компании. Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты - это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков - наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.

Таким образом, как показал анализ маркетинговых возможностей, для решения системной проблемы, автотранспортная компания должна разработать стратегию развития, направленную на расширение рыночной доли. Расширить свою долю на рынке может за счет более слабых прямых конкурентов. маркетинг инструмент реализация стратегия

Компания «А» является лидером на рынке, тогда как автотранспортное предприятие является претендентом. Разное конкурентное положение определяет набор стратегических альтернатив, которые ранее были рассмотрены в таблице 1.

Для того, чтобы выбрать один из вариантов реализации стратегии расширения рыночной доли, направленной на привлечение клиентов более слабых компаний, необходимо провести оценку альтернатив.

Оценка альтернатив проводится на основе оценки рисков реализации стратегии. В зависимости от степени детализации и выбранного подхода могут быть сформулированы различные определения предпринимательского риска. Одним из наиболее распространенных является подход, согласно которому риск интерпретируется как возможность отклонения фактических результатов проводимых операций от ожидаемых (прогнозируемых). Чем шире диапазон возможных отклонений, тем выше риск данной операции.

Выделяют три основных группы рисков: рыночные, инвестиционные, маркетинговые. Каждый из этих типов рисков оценивается на основании тех негативных последствий, которые могут наступить.

Для анализа рисков был использован экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступало руководство предприятия. Каждому эксперту был представлен перечень рисков и было предложено оценить вероятность их наступления, основываясь на следующем:

-несуществующий риск - 0%;

-рисковая ситуация вероятнее всего не наступит - 25%;

-о возможности риска нельзя сказать ничего определенного - 50%;

-рисковая ситуация вероятнее всего наступит - 75%;

-рисковая ситуация наступит наверняка - 100%.

Сравнение рисков реализации стратегии проводилось для трех стратегических альтернатив, поскольку из пяти перечисленных вариантов стратегий две (обходной маневр и общая наступательная стратегия) не соответствуют возможностям компании, так как это стратегии в отношении лидера. Поскольку компании-конкуренты, на привлечение клиентов которых направлены маркетинговые усилия, по основным параметрам сравнения в целом очень похожи, то нет необходимости применять к ним различные маркетинговые стратегии. На основе сравнения рисков реализации стратегических альтернатив принимается решение о единой стратегии, направленной на обе компании-конкурента.

В таблице 3 представлены экспертные оценки рисков по трем стратегическим альтернативам.

Во-первых, необходимо провести проверку мнений экспертов на противоречивость. Оценка противоречивости проводится на основании правила, что расхождение в оценках двух экспертов не может превышать 50%, то есть ¦аi - bi ¦? 50.

Сравним оценки экспертов 1 и 2 по оценке стратегии партизанской войны:

¦50 - 75 ¦= 25? 50, ¦50 - 50 ¦= 0? 50, ¦50 - 50 ¦= 0? 50.

Следовательно, оценки экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Таблица 3 - Экспертные оценки рисков реализации стратегических альтернатив расширения рыночной доли

Сравним оценки экспертов 1 и 3 по оценке стратегии партизанской войны:

¦50 - 50 ¦= 0? 50, ¦50 - 75 ¦= 25? 50, ¦50 - 50 ¦= 0? 50.

Следовательно, оценки экспертов 1 и 3 являются непротиворечащими друг другу.

Сравним оценки экспертов 2 и 3 по оценке стратегии партизанской войны:

¦75 - 50 ¦= 25? 50, ¦50 - 75 ¦= 25? 50, ¦50 - 50 ¦= 0? 50.

Следовательно, оценки экспертов 2 и 3 являются непротиворечащими друг другу.

Аналогично была проведена оценка непротиворечивости по двум другим стратегическим альтернативам, которая показала, что все экспертные оценки являются непротиворечащими друг другу.

Итоговая оценка риска реализации стратегии получена как среднее арифметическое экспертных оценок.

Для расчета риска каждой стратегии необходимо просуммировать произведение итоговой оценки на вес риска.

Риск стратегии партизанской войны был рассчитан следующим образом: R = 0,2*58,33+0,4*58,33+0,4*50=54,99%. Аналогично были получены значения оценки риска для таких стратегических альтернатив как фланговая атака и стратегия окружения противника. Исходя из результатов оценки, можно утверждать, что наиболее рискованной является реализация стратегии окружения противника. Эксперты оценили маркетинговые и инвестиционные риски для этой стратегии наиболее высокими. Наименее рискованной для реализации, по мнению экспертов, является реализация стратегии партизанской войны.

Таким образом, на основе сравнения альтернативных стратегических вариантов можно выбрать конкретные инструменты расширения рыночной доли, причем набор этих инструментов существенно отличается для крупных и мелких предприятий.

Библиографический список

1. Жуликов П.П., Жуликова О.В. Перспективы развития российской экономики на ближайшее десятилетие. Тезисы об экономике и хозяйстве. // Вестник МГУПИ, 2013, №4, с.77-88

2. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. - 271 с.

3. Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: ИД «Вильямс», 2003.

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы выбора стратегии расширения рыночной доли, которые тесно связаны с повышением конкурентоспособности компаний на рынке. Проблема повышения конкурентоспособности становится особенно актуальной в неблагоприятных (нестабильных) условиях внешней экономической среды, таких как возрастающая инфляция, рост банковских процентов, обесценение будущих доходов, которые приводят к сокращению и замораживанию оборотных активов, что в свою очередь способствуют ускорению развития кризисных тенденций в компании.

Ключевые слова: доля компании на рынке, инструменты реализации стратегии, конкурентоспособность компании, маркетинговые стратегии, расширение рыночной доли

Размещено на Allbest.ru