Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Принципы организации маркетинговой деятельности на предприятии

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя -- на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды [1].

Разделяют несколько различных подходов к осуществлению маркетинговой деятельности в компании:

- вся маркетинговая деятельность осуществляется самостоятельно собственными подразделениями фирмы;

- в ходе решения маркетинговых задач используются специализированные маркетинговые компании, оказывающие консалтинговые услуги (проведение рекламных кампаний, маркетинговых исследований) и имеющие необходимых специалистов;

- маркетинговую деятельность фирмы осуществляет специализированный посредник, выполняющий все стратегические и тактические маркетинговые функции;

- ряд маркетинговых функций выполняют по совместительству другие подразделения фирмы [2].

Маркетинговая деятельность АТП предполагает установление строгого порядка выполнения функций управления в отношении системы маркетинга и четкого взаимодействия ее элементов. Все составляющие маркетинговой деятельности должны быть согласованы друг с другом и подчинены общим целям организации.

Маркетинговое решение является результатом процесса управления маркетингом и затрагивает все многообразие маркетинговой деятельности, от выбора конкретной АТП и создания реальной рекламы до определения ценовой политики АТП.

Маркетинговые исследования и анализ рынка являются важным этапом управления маркетингом. Составление планов маркетинга (планирование маркетинга) можно рассматривать одновременно как функцию и определенный результат управления маркетингом.

Управление маркетингом -- это процесс воздействия субъекта управления (руководства и структурных подразделений автотранспортной организации) на объекты управления, в качестве которых выступают субъекты, явления и процессы маркетинговой деятельности [1].

Строгих стандартов организации службы маркетинга не существует, поэтому каждая компания самостоятельно подходит к решению этой задачи, понимая, что основное требование к структуре управления маркетингом - ее эффективность, гибкость и экономичность.

Как и любая управленческая деятельность в компании, управление маркетингом может делиться на три уровня: стратегический, тактический, оперативный маркетинг.

На стратегическом уровне (концепция управления) маркетинг ставит производство в функциональную зависимость от объемов и структуры спроса. На уровне высшего менеджмента компании необходимо понимание основных законов развития рынка, глобальных тенденций изменения спроса, циклических колебаний конъюнктуры рынка. Важность маркетинга для топ-менеджмента фирмы подчеркивает тот факт, что в крупнейших транснациональных фирмах, ориентированных на рынок потребительских товаров, генеральным управляющим может стать только маркетолог.

На тактическом уровне (функция управления) маркетинг означает выбор оптимальных способов производства и сбыта (специализации фирмы, посредников, формы продажи, уровень сервиса и т. д.). На уровне менеджеров по маркетингу компании уже необходимо знание методик и концептуальных подходов к решению конкретных маркетинговых задач.

На оперативном уровне маркетинг - это система изучения рынка и воздействия на него. На уровне рядовых маркетологов фирмы требуется умение применять специфические методы изучения рынка [2].

Организация маркетинговой деятельности предусматривает комплектование штата работников и распределение между ними полномочий и обязанностей. Под обязанностями следует понимать необходимость выполнения возложенных работ (конкретных функций) и решения задач, связанных с должностным положением. Каждый работник несет определенную ответственность за результаты своей деятельности, полное и высококачественное выполнение своих обязанностей перед вышестоящим руководителем и организацией в целом.

Система управления маркетингом включает в себя совокупность полномочий, обязанностей и ответственности в этой сфере деятельности [3].

Большое значение в организации маркетинга имеет человеческий фактор. Во многих развитых, ориентированных на маркетинг компаниях существуют подразделения по развитию персонала, занимающиеся организацией стажировок персонала, обучения на краткосрочных курсах повышения квалификации, тренингов по товароведению, психологии покупателя и т.д. Менеджеры среднего звена периодически организуют наблюдения за поведением продавцов и менеджеров по продажам, используют в маркетинговых целях сеть торговых корреспондентов, проводят воспитательную работу среди персонала с целью привить чувство корпоративной принадлежности и гордости, уважения и внимательного отношения к покупателю. Так формируется корпоративная культура, которая, в свою очередь, становится не только инструментом, но и фактором развития самого маркетинга в компании [2].

1.2 Организационные структуры управления маркетингом

Взаимодействие участников процесса маркетинга в АТП наиболее наглядно проявляется в организационных структурах.

В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или хозяина предприятия [4].

Выбор организационной структуры управления маркетингом зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы:

- тип организации;

- вид стратегии, которой придерживается организация;

- уровень существующего проектируемого разделения труда;

- тип департаментизации основных функций и работ;

- наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями [1].

В связи с тем что в организациях автомобильного транспорта служба маркетинга еще недостаточно развита, она, как правило, малочисленна. Обычно в АТО на одного работника аппарата управления (менеджеры, служащие, специалисты и руководители) приходится 3 -- 4 представителя рабочих профессий (водители и ремонтные рабочие). В менеджменте считается, что одному ответственному лицу могут быть подчинены 4--7 работников, если они выполняют разные функции, 8 --20 -- сходные функции и 21 -- 40 -- одинаковые.

Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются:

- малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии;

- содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

- обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;

- гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы [1, 4, 3].

Функциональная организация - это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, планирование распределения продукции предприятий реклама и т. д.) (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Функциональная организационная структура службы маркетинга

На практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть различным, поэтому маркетинговые службы могут возглавляться различными административными лицами.

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в ее простоте и возможности точно определить для каждого специалиста круг его обязанностей и меру ответственности за результаты работы.

Функциональная структура способствует усилению профессиональной специализации, упрощает процесс подготовки управленческого персонала, повышает ответственность высшего руководства предприятия за конечные результаты. Функции контроля сосредотачиваются на верхнем уровне управления предприятием [5].

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет недостатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков [1].

Товарная (продуктовая) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Например, такого рода управляющему могут подчиняться специалисты по технологии производства, планированию ассортимента, организации товародвижения и сбыта (рисунок 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Товарная организационная структура службы маркетинга

Общие функции маркетинга, такие как проведение маркетинговых исследований, реклама, осуществление коммерческих операций с поставщиками и покупателями, могут выполняться специализированными по этим функциям структурными подразделениями службы маркетинга [5].

Особенность такой структуры в том, что очень часто сотрудникам продуктовых подразделений установлено двойное подчинение: своим непосредственным руководителям (заместителю по производству или вице-президенту по производству) и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талантливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиа технологий.

Ограничивает применение этой структуры ряд недостатков:

- относительно высокие затраты на маркетинг;

- управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (определяет политику, но ему не подчиняются производства);

- управляющие становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по каким-либо функциям (они не решаются показать компетенцию за пределами своей узкой специализации) [1, 4, 5].

Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Рыночная форма наиболее приемлема для фирмы, выпускающей ограниченный стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях промышленности. Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или географических регионах (региональных рынках). Следует отметить, что данные организационные формы редко существуют в «чистом виде», а чаще встречаются в смешанных, гибридных вариантах. Организационная структура службы маркетинга по рынкам (регионам) аналогична по своей структуре товарной, однако в основу положено разделение сфер деятельности не по товарам, а по отдельным потребительским группам (отраслевым рынкам, географическим рынкам).

В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельность менеджеров по отдельным рынкам (менеджерами по развитию рынка специалистами по рынку, специалистами по отрасли. По мере надобности менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, могут даже иметь в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Положительным моментом в рыночной (региональной) ориентации службы маркетинга является то, что она позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфические для каждого рынка (региона) вследствие национальных, экономических, экологических и других особенностей. При организации маркетинга по региональному принципу торговые представители промышленного предприятия могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Несмотря на ряд преимуществ, данная структура также имеет свои недостатки. Рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью [1, 5]. маркетинговый инвестиционный вложение производительность

Одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше тип!1ч.ным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды в условиях новых целей и задач, является создание матричных структур (рисунок 1.5).

Матричная структура представляет собой, как правило, синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности: производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, управление финансами, маркетинг.

Одновременное действие «вертикальной» функциональной структуры и «горизонтальной» проектной обусловило название данной формы организационного построения - «матричная структура».

Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обусловливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетинговая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная структура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

Существенными про6лемами при переходе к матричной структуре являются:

- проблемы обеспеченйя баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами;

- организационные проблемы формирования проектных групп;

- прогнозирование и нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре.

Часто компании, производящие много продуктов и продающие их на большом количестве рынков, используют матричную структуру, которая определена как товарно-рыночная организация службы маркетинга.

Наиболее распространенной формой управления маркетингом в АТП является включение маркетинговых подразделений в эксплуатационную (перевозочную) или экономическую службу вместо создания специальной административной вертикали. Функциональные маркетинговые работы могут быть полностью поручены одному сотруднику или распределены между несколькими специалистами.

В настоящее время не все АТП имеют в своем штате специалистов-маркетологов, так как организации еще недостаточно ориентированы на маркетинг. Это рано или поздно скажется на результатах их производственно-хозяйственной деятельности.

По мере развития и расширения рыночных отношений АТП все сильнее ощущают влияние конкурентов, могут потерять клиентуру или снизить рентабельность. Маркетологи совместно с другими специалистами создают возможности для своевременного принятия управленческих (маркетинговых) решений, направленных на повышение эффективности автотранспортного бизнеса.



2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности на предприятии

Организация маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности в данном курсовом проекте проводится по предприятию ООО «Белинтертранс». Предприятие осуществляет 2 основных вида деятельности: международные грузоперевозки и транспортно-экспедиционную деятельность.

Предприятие включает следующие отделы:

- приемная;

- бухгалтерия;

- отдел приема отчетов;

- юридический отдел;

- отдел ПТО;

- отдел кадровой и организационной работы;

- транспортный отдел;

- служба технического обслуживания;

- отдел МТС;

- отдел автотранспортной логистики;

- научно-технический центр;

- хозяйственно-сторожевая служба;

- станция диагностики;

- склад.

Организационная структура ООО «Белинтертранс» представлена схематически на рисунке 2.1:

ОРГ СТРУКТУРА

предприятия ООО «Белинтертранс».



Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «Белинтертранс»

Показатель	Ед. измерения	2013 г.	2014 г.
Объем перевозок	тонн	109814,9	155068,4
Грузооборот	млн. ткм	435,7	589,3
Общий пробег	тыс. км	24010,3	27006,5
Дни календарные	дни	365	365
Среднесписочное количество АТ	единиц	190	237
Коэффициент выпуска на линию	-	0,65	0,68
Среднее время в наряде	час	13,2	13,6
Коэффициент использования пробега	-	0,795	0,803
Коэффициент использования грузоподъемности	-	0,72	0,77
Средняя грузоподъемность	тонн	22	22
Средняя техническая скорость	км/ч	55	55
Время на погрузку-разгрузку	час	1,5	1,5
Длина ездки	км	3100	3800

В распоряжении ООО «Белинтертранс» находятся:

- Volvo FH - 190 единиц;

- Volvo FL - 10 единиц;

- Scania - 39 единиц;

- МАЗ (5 тонн) - 49 единиц;

- тентованные полуприцепы (Schwarzmuller, WIELTON NS34 SB, SCHMITZ, МАЗ 975830, KOEGEL).

Деятельность транспортных предприятий всегда отличает необходимость в постоянной координации сложных процессов. Два слагаемых эффективности в транспортном предприятии - оптимизация издержек и увеличение скорости выполнения операций - зависят от взаимодействия множества специалистов разных подразделений - начиная от бухгалтерии и финансового отдела, заканчивая технической, диспетчерской и клиентской службами. Обеспечение их слаженной работы требует от руководства постоянного контроля и быстрого принятия управленческих решений.

Задачу повышения эффективности работы транспортных предприятий можно и нужно решать за счет оптимизации главных затратных статей - таких как расходы на топливо и ГСМ, запчасти, проведение плановых и внеплановых ремонтов, страхование и др. Современные технологии предлагают множество инструментов, которые, так или иначе, способствуют улучшению отдельных показателей работы. Однако, без единой системы управления предприятием точечное применение отдельных ИТ-инструментов для парка транспортных средств - к примеру, систем gps-мониторинга, контроля топлива и др. - не будет иметь комплексного эффекта на улучшение показателей работы всей компании.

Для того чтобы получать актуальную информацию о деятельности компании, осуществлять координацию, контролировать и планомерно снижать издержки необходим централизованный инструмент управления и принятия оперативных решений [6].

Научно-технический прогресс ускорил темпы внедрения последних достижений в области информатизации. В области управления предполагается обеспечить дальнейший рост производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость-производство, повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. Решение этих стратегических задач требует использования в тактике их реализации новейших информационных технологий, в первую очередь, программ управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) [7].

Современная функциональность CRM-систем предполагает их использование не только крупными компаниями, но и компаниями среднего и малого бизнеса, для которых высокий уровень взаимодействия и внимательное отношение к клиентам зачастую является основной стратегией рыночной конкуренции.

Предположив, что средняя автотранспортная компания (100-200 транспортных единиц) имеет несколько внешних линий телефонной связи, Интернет-линию и сервер электронной почты, Web-сайт, факсы, можно рассмотреть возможности поступления запросов от клиентов на оказание автотранспортных услуг.

Современные CRM-системы легко интегрируются с Web-сайтами, каналами телефонной связи, факсами и позволяют значительно увеличить эффектность работы службы маркетинга и всего АТП в целом.
Схема работы с клиентами в рамках системы следующая.

Основная цель работы данной системы на автотранспорте - получить наиболее полную информацию о покупателе услуг в целях наилучшего его обслуживания. Если потенциальный клиент обращается на Web-сайт АТП и погружается достаточно глубоко в информационное дерево сайта, то такое обращение расценивается системой как заслуживающее внимания, и сообщение об этой сессии передается на рабочее место эксперта, который работает в локальной сети данной организации. Если контакт свидетельствует о том, что данный клиент был уже зарегистрирован ранее, это сообщение передается сотруднику маркетинговой службы, ранее работавшему с этим клиентом. В случае же первого посещения информация передается по методу лучшего выбора, т.е. эксперту, который владеет информацией об оптимальной возможности осуществления перевозок.

В дальнейшем либо клиенту предлагается онлайновая помощь в виде чат-сессии для онлайновых вопросов и ответов, либо задействуется возможность непосредственной передачи на компьютер клиента дополнительной рекламной информации о транспортных перевозках в онлайн-режиме. Затем все происходит как в электронном магазине, и возможна связь с экспертом по телефону для уточнения интересующих вопросов, т.е. система способна выполнять обязанности высококвалифицированного секретаря.

Если клиент уже имеет бизнес-историю в АТП, то такие звонки и контакты расцениваются как особо важные. В этом случае на рабочее место эксперта поступает не только информация, идентифицирующая клиента, но и необходимая финансовая история, история произведенных услуг данной фирме и т. п. Информация о клиенте дает возможность эксперту быстро сориентироваться и предложить наиболее приемлемую услугу по перевозкам, экспедированию или какую-либо другую, сопутствующую перевозкам.
Преимуществом описанного подхода является то, что стоимость внедрения подобных систем достаточно невысокая. Стоимость системы будет прямо пропорциональна количеству рабочих мест и количеству каналов взаимодействия с клиентами, таким образом, она найдет успешное применение как в крупных, так и в небольших АТП.

Хранение информации в единой базе данных позволит усиливать ее эффективность по мере увеличения ее срока эксплуатации, так как от этого будет зависеть глубина аналитических зависимостей и связей.
Для успешной работы CRM-системы необходима ее достаточно глубокая интеграция во внутренние системы предприятия (доступ к коммерческой информации, связанной с клиентами, к базам данных, к бизнесистории тех или иных клиентов). Если клиент сделал заказ на автотранспортную услугу, он имеет возможность на Web-сайте ознакомиться со статусом своего заказа: отгружена или находился в пути его продукция. Данная коммерческая информация должна иметь защиту. Поэтому в ходе разработки и внедрения CRM-системы следует обратить особое внимание на вопросы защиты информации. С этой целью чаще всего используют электронный ключ, содержащий уникальный код. Клиент, имеющий электронный ключ, при последующем обращении сразу же идентифицирует себя как одного из существующих клиентов компании: при этом организуется открытая сессия взаимодействия между браузером клиента и Web-сайтом АТП. Подобное решение позволяет полностью исключить возможность несанкционированного доступа к информации со стороны Интернета. Ведь в рамках данной сессии можно передавать в защищенном виде коммерчески важную информацию:

- документы;

- сведения о статусе заказа;

- различную ценовую информацию;

- данные о специальных скидках на транспортные тарифы и другие услуги;

- прочие коммерческие условия, которые действуют только в отношении данных клиентов автотранспортных услуг.

Эти факторы будут способствовать повторному привлечению клиентов для работы с АТП, которые будут убеждены, что информация сохраняет свою конфиденциальность.

Обобщая вышесказанное, следует сделать вывод: концепция CRM-систем актуальна в деятельности компаний автотранспорта, так как она основана на использовании передовых технологий в сфере менеджмента, маркетинга и информационных технологий. С помощью этих технологий компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (инициирование интереса к сделке, привлечение, удержание, лояльность клиента), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами. Это такая концепция бизнеса, которая направлена на построение устойчивых долгосрочных деловых отношений, в основе которых лежит клиентоориентированный подход.

Во сколько обойдется покупка CRM-системы? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно учитывать ряд параметров.

Во-первых, необходимо выбрать редакцию программного продукта, которая бы максимально удовлетворяла задачам, стоящим перед автоматизированной системой. Это нужно для того, чтобы платить только за те функции, который действительно будет востребованы в работе компании.

Во-вторых, важно определиться, будет ли база клиентов отдельно стоящей, или же необходимо интегрировать её с существующими средствами автоматизации. Вы можете интегрировать систему с бухгалтерией или складской программой, с веб-сайтом, офисной АТС или call-центром. Этот фактор оказывает существенное влияние на цену покупки [8, 9].

Для совершенствования работы предприятия мною предложено внедрение CRM-системы инновационной российской компании «Простой бизнес», специализирующейся на разработке и внедрении информационных систем [10].

На сайте данной организации достаточно доступно изложена информация; представлены возможности данной программы; имеется право выбора наиболее подходящего тарифа для покупки или пользования данной системой; предложена бесплатная версия для ознакомления с данной системой; имеются подробные разъяснения по работе в данной программе; отражена вся информация о партнерах и пользователях. На данный момент программа насчитывает 40 262 пользователя, среди которых ООО Торговая Компания «БЕЛАЗ».

Стоимость данной программы представлена для Росси, Украины, Казахстана и Беларуси. Тарифы внедрения и пользования приведены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Тарифы внедрения CRM-систем

Данная программа внедряется для 41 сотрудника, а именно:

- генеральный директор;

- бухгалтерия (8 человек);

- отдел приема отчетов (3 человека);

- юридический отдел (3 человека);

- экономический отдел (2 человека);

- отдел ПТО (2 человека);

- зам. генерального директора;

- отдел транспорта (16 человек);

- колонные ( 2 человека);

- отдел автотранспортной логистики (4 человека).

Инвестиционные вложения по внедрению и пользованию CRM-системы будут произведены сроком на 5 лет.

Инвестиционные расходы по внедрению данной программы рассчитываются по следующей формуле (1):

,

где инвестиционная стоимость проекта;

стоимость тарифа;

стоимость обучения сотрудников;

стоимость внедрения данной программы.

Выбран тариф VIP, так как у данного тарифа наиболее подходящие параметры для ООО «Белинтертранс».

Инвестиционные расходы в год по внедрению CRM-системы составят:

Син = 1 100 000 руб/мес 12 мес 41 чел 5 лет + 300 000 руб/чел 41 чел + 9 000 000 руб = 2 727 300 000 руб

Расчет экономического эффекта от внедрения системы автоматизации производится на основе данных предоставленных Nexia Finance Group [11,12].

Для расчета экономического эффекта используется формула (2):

Э= Эр - Ен Кп

где Эр - годовая экономия;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности затрат (Eн=0,2);

Кп - капитальные затраты на проектирование и внедрение.

Нормативный коэффициент эффективности затрат рассматривается как величина обратно пропорциональная сроку окупаемости проекта (1/5лет = 0,2)

В качестве годовой экономии от внедрения будет время сэкономленное сотрудниками переведенной в рублевый показатель.

Годовая экономия Эр складывается из экономии эксплуатационных расходов и экономии в связи с повышением производительности труда пользователя. Таким образом, получаем (формула 3):

Эр= (Р1 - Р2) + ДРп,

где Р1 и Р2 - соответственно эксплуатационные расходы до и после внедрения разрабатываемой программы;

ДРп - экономия от повышения производительности труда пользователей.

В нашем случае эксплуатационные расходы до и после внедрения программы будем рассматривать как неизменные, т.е. внедрение программы не вызвало экономию чернил в картриджах принтеров, расходование бумаги и т.п. Таким образом, годовая экономия будет равна экономии, связанной с повышением производительности труда пользователя.

В свою очередь экономия от повышения производительности труда рассчитывается следующим образом (формула 4):



,

где - расходы на персонал;

- повышение производительности труда (%).

В свою очередь расходы на персонал рассчитываются по формуле (5):

Z= ns zs (1+ Ac /100)

где ns - средняя численность персонала работа, которого будет автоматизирована;

При внедрении CRM-системы КПД сотрудников по автоматизированному процессу возрастает в среднем на 20-30% [9].

Расходы на персонал за 5 лет по формуле (5) составят:

Z = 41 чел 6 000 000 руб (1+(34+0,6)/100) 12 мес 5 лет = 19 866 960 000 руб

Экономия от повышения производительности труда ДРп за 5 лет (формула 4):

ДРп= 19 866 960 000 руб 30/100 = 5 960 088 000 руб.

Экономический эффект за 5 лет (формула (2)) составит:

Э = 5 960 088 000 руб - 2 727 300 000 0,2 = 5 414 628 000 руб.

По расчетам экономический эффект от внедрения CRM-системы в год составит 1 082 925 600 руб.



Список использованных источников

1. Багиев Г.Л. Маркетинг Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2001. -- 718 с.

2. Данченок Л.А. МАРКЕТИНГ: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2005. - 300 с.

3. Бачурин А. А. Маркетинг на автомобильном транспорте: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Александр Афанасьевич Бачурин. - М: Издательский центр «Академия», 2005. - 208 с.

4. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001. -- 334 с.

5. Лизакова Р. А. Маркетинговая деятельность предприятия учеб. пособие / Р. А. Лизакова ; М-во образования Респ. Беларусь, Гомел. гос. техн. ун-т. - Гомель: ГГТУ им. П.О.Сухого, 2006. - 253 с

6. Ионин, В. С. Роль информационных технологий в снижении издержек предприятий Республики Беларусь / В. С. Ионин, О. А. Синявская // Информационные технологии в образовании, науке и производстве: II Международная научно-техническая интернет-конференция, 4 декабря 2014г.

7. Беданоков, М. К. Использование CRM-систем в маркетинговой деятельности автотранспортных предприятий/ М. К. Беданоков // Новые технологии. - 2007. - Вып. 3. - С. 122-125.

8. Методические указания по определению экономической эффективности капитальных вложений и технических решений в транспортном строительстве/ ОРГТРАНССТРОЙ. - Москва, 1974

Размещено на Allbest.ru

...