Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Понятие стратегии и тактики маркетинга
• 1.1 Стратегическое планирование маркетинга
• 1.2 Разработка маркетинговых стратегий
• 1.3 Процесс стратегического планирования
• 1.4 Детальная проработка стратегий
• 2. Практическая часть
• 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия «Автокомплекс Радуга»
• 2.2 Целевые рынки и их сегментация
• 2.3 Анализ внешней среды предприятия
• 2.4 SWOT-анализ положения предприятия
• 2.5 Анализ жизненного цикла услуг предприятия
• Заключение
• Список используемой литературы


Введение

Все виды компаний имеют свои определенные стили работы, и они должны учитывать специфику условий и определенных ресурсов. Предмет маркетинг имеет определенную роль в стратегическом планировании.

Маркетинг дает информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. маркетинг экономический техника

При этом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Маркетинг может дать массу идей, которые могут касаться определенных сфер деятельности предприятия: товарная политика, исследование потребностей, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама, сервис.

Большую роль маркетинг занимает в системе планирования деятельности, так как изменяются требования предъявляемые производству, усложняются условия хозяйствования.

С помощью маркетинга, производители предприятий получают необходимую информацию о том, в каких районах спрос на данные изделия наиболее высокий.

Где сбыт продукции принесёт предприятию наибольшую прибыль.

С помощью маркетинга можно определенным образом организовать сбыт своей продукции, строить стратегию рекламы, сервиса.

В связи с этим маркетинг для предпринимателей целый мир, который наполнен определенными возможностями для успешной коммерческой деятельности по увеличению объёма продаж и для получения долговременной максимальной прибыли, т. е повышения эффективности работ предприятия в целом.



1. Понятие стратегии и тактики маркетинга

Рассмотрим понятие стратегии и тактики маркетинга.

Стратегией маркетинга - является формирование целей, достижение их и решение определенных задач предприятия-производителя по каждому определенному товару, по определенному рынку на определенное время. Стратегия может формироваться в целях осуществления коммерческой деятельности в определенном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия должна определяться на основе определенных исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, а также изучения покупателей, изучения товаров, изучения конкурентов.

Основными стратегиями маркетинга можно считать:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

Исходя из маркетинговой стратегии можно определить маркетинговые программы. Маркетинговые программы должны быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

-на минимум риска без ожидания большого эффекта;

-на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - является для формирования и решение задач предприятия на основе выбранной стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов.

Рассмотрим основными примеры постановки тактических задач:

1. проведение рекламной кампании в связи с падением спроса.

2. расширение номенклатуры товара на основе определенных потребностей потребителей.

3. расширение ассортимента услуг, которые могут предоставляться сервисными службами для привлечения новых покупателей.

4. увеличение завоевания рынка или доли рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

5. улучшение качеств товара в соответствии с требованиями конкретного рынка.

6. проведение мероприятий по стимулированию персонала.

1.1 Стратегическое планирование маркетинга

Рассмотрим понятие стратегического планирования. Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

-стратегическое планирование;

-тактическое планирование.

Стратегическое планирование - представляет собой управленческий процесс который позволяет создать и поддержать стратегическое соответствие между усилиями фирмы, и ее возможностями в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование основывается на программе фирмы и следовательно включает следующие этапы.

Этапы стратегического планирования:

1-й этап "Программа". На данном этапе программа должна содержать конкретную цель. При этом, программа должна ответить на вопросы:

-Чем является предприятие?

-Кто является нашими клиентами?

-Что ценно для этих клиентов?

-Каким будет предприятие?

-Каким оно должно быть?

2-й этап: на данном этапе программа фирмы, определяется перечнем вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: на третьем этапе план развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки каждого определенного товара, производимого фирмой на конкретном рынке.

При этом предприятие должно учитывать показатели:

-размеры и емкость рынка;

-темпы роста рынка;

-размеры прибыли;

-интенсивность конкуренции;

-цикличность и сезонность деловой активности;

-возможность снижения себестоимости.

4-й этап: При этом разрабатывается стратегия роста фирмы на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.

1-й уровень: Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам.

2-й уровень: Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить выгоду в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

При этом возможно появление:

Регрессивная интеграция- которая заключается в попытках фирмы получить во владение поставщиков.

Прогрессивная интеграция - заключается в определенных попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

Горизонтальная интеграция - при которой возможно получение во владение конкурентов (перемещение по горизонтали).

3-й уровень: Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста.

Определим 3 разновидности диверсификации:

- концентрическая - при этом определено расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

- горизонтальная - при этом пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

- конгломератная - при этом пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

1.2 Разработка маркетинговых стратегий

Рассмотрим понятие разработки маркетинговых стратегий.

Маркетинговые стратегии,- это стратегии предприятия, которые определенным образом детализированы по областям деятельности предприятия.

В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии должны постоянно пересматриваться.

Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием или другим лицом.

Основными задачами разработки маркетинговых стратегий можно считать:

Формулирование кратко - и среднесрочных целей.

Выбор методов и подходов.

Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса.

Планирование мероприятий по времени.

Определение контрольных точек проверки.

Если предприятие самостоятельно разрабатывает стратегии, то предприятие проверяется на непротиворечивость и отсутствие разночтений формулировки комплекса «цели-стратегии».

При разработке с участием другой организации на непротиворечивость цели предприятия, в первую очередь оценивается их достижимость в рамках принятых стратегий.

Для исследований предприятие консультантом предпринимаются опросы покупателей, организуются фокус-группы.

Самостоятельный выбор методов маркетинга предприятием производится, реально, на основе опыта руководителя маркетинга, его теоретических и практических знаний.

Прогнозирование эффективности производится для каждого выбранного метода и для всего комплекса маркетинга в целом. Базой сравнения является прогноз сбыта, каким он был, если бы маркетинговые методы не применялись.

В связи с тем, что существуют значительные возможности разночтений, в качестве базовых цифр могут использоваться, также, объем текущего сбыта и затраты на применяемый “текущий” маркетинговый комплекс.

Каждое мероприятие маркетинга должно оцениваться по затратам.

Все мероприятия маркетинга планируются по времени. Наиболее детально разрабатывается начальная фаза, ближайшая по срокам. Последующие намечаются все более схематично, поскольку сроки и объемы их проведения зависят от рыночной ситуации, которая быстро меняется

В связи с этим, маркетинг - считается численный измерением параметров рынка. Маркетинговые стратегии обязательно подвергаются численной проверке.

При разработке стратегий определяются контрольные сроки, в которые должны производиться замеры результатов деятельности предприятия, определяются методы замеров, устанавливаются величины контрольных показателей.

Применение системы контроля в сочетании с адекватным стимулированием превращает маркетинг в саморегулирующуюся систему.

Оптимальная глубина проработки маркетинговых стратегий целиком определяется спецификой предприятия. Масштабные и дорогостоящие исследования проводятся для масштабных целей.

Для многих предприятий, достаточно данных их собственных исследований, проведенных на этапе разработки общих стратегий предприятия. В определенных случаях дополнительные исследования ограничиваются контрольным опросом небольшой выборки покупателей и двумя-тремя интервью с экспертами.

В каждом конкретном случае глубина разработки является предметом предварительного соглашения заказчика и консультанта.

1.3 Процесс стратегического планирования

Рассмотрим процесс стратегического планирования.

При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

-Задаёт направление для деятельности предприятия.

-Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей.

-Обеспечивает ли каждому подразделению на предприятии цели, которые должны определяться задачами предприятия.

-Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

-Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Все процесс стратегического планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

Определение задач предприятия - Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).

Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия). Разработка стратегического плана маркетинга. Реализация тактики маркетинга.

При этом рассмотрим подробнее задачи каждого этапа. 

1.4 Детальная проработка стратегий

Рассмотрим процесс детальной разработки стратегий. Разработка стратегии имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.

На общем уровне предприятия принимаются определенные программные решения:

-выбираются общие цели и по каждому направлению деятельности.

Формулировки должны быть определенными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели.

Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения.

Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников.

В зависимости от целей может можно за основу принять отношение к различным типам покупателей, или приоритетное.

Собственно отношение к покупателям можно поделить на три типа:

-«умасливание» клиентов - в данном направлении имеется ввиду что, что проблемы покупателей приоритетны для предприятия.

-«партнерство» - происходит тогда, когда помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.

-«выстраивание» - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом.

Определяется отношение к конкурентам.

На практике на сегодняшний момент можно увидеть два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие, какого либо конкурента, как личного врага, при этом использование агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу.

При этом в двух случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну, при которой достижение целей является невозможным.

«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.

Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками). Определяется отношение к продукции.

Принимается решение о ресурсах.

При этом проводится декларирование общего объема денежных средств, которые используются для реализации стратегий, где указывается источники поступлений, также определяется определенное количество и квалификация персонала, где утверждаются общие принципы стимулирования персонала.

Принимается решение о движении средств.

Следующим этапом определение «контрольных точек» стратегий. Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля. Определяются точки мониторинга рынка.

Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.

При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописывание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.

Внедрение.

После внедрения выбранной стратегии, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке).

При этом стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

При этом, в то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала - «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.

При этом, предприятие может выбрать определенную стратегию. Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

В данной ситуации можно привести пример, для высшего звена цели могут формулироваться следующим образом:

«Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования.

Срок выполнения программы - 5 лет».

На низшем звене цели могут трансформироваться в определенный вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».

На этапе процесса внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои.

При этом происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

При этом, стратегии не всегда считается коллективной разработкой. Данное обстоятельство вызвано состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, российским менталитетом.

В большинстве случаев задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.

Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей).

Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования.

Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.

При этом, для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.



2. Практическая часть

Практическая работа будет выполнена на основе материалов предприятия ООО «Автокомплекс Радуга».

При этом определим цели данной работы, которыми является выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии.

При написании данной работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития.

Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автокомплекс Радуга».

На сегодняшний момент перед предприятием ООО «Автокомплекс Радуга» встает задача - как выжить в условиях жесткой конкуренции, как и в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и какую тактику поведения на рынке данных услуг выбрать в будущем?

На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, в настоящий момент намечена большая конкурентная борьба.

В данном сегменте рынка прослеживается крупные, финансово мощные, разносторонние юридические лица, а также небольшие специализированные предприятия, предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах.

При этом, последние, стремясь отобрать работу у других, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо их деятельность является не легальной и при этом не облагается налогом.

В связи с этим, сами предприниматели, ничего не подозревая убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги.

В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.
в связи с этим, необходимо разработать программы строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложить меры по противодействию негативным изменениям.

В рамках стратегии исследуемого предприятия была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага.

Выбор данного метода развития стратегии связан с тем, что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.

При этом, считается, что лучше создавать предприятие, которое состоит из нескольких направлений услуг автосервиса. Так как каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, в разных секторах наблюдаются волны спроса и падения на разные услуги, при этом в целом общая экономическая ситуация будет оставаться относительно стабильной.

Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается разномерной.

Таким образом, целью данной работы будет являться:

-с помощью современных методик (SWOT анализ, матрица и других приёмов) проанализировать состояние предприятия на рынке.

Предприятие «Автокомплекс Радуга», при этом получит документ.

Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов. 

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия «Автокомплекс Радуга»

«Автокомплекс Радуга» осуществляет свою деятельность на потребительском рынке г. Красноярска и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Согласно закону об обществах с ограниченной ответственностью, им признается общество, уставный капитал, которого разделен на доли определенные учредительными документами размеров [2, с.147].

«Автокомплекс Радуга» начало свою деятельность с 18 марта 2008 года. Зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Центральному району г. Красноярска.

Местонахождение общества: г. Красноярск ул. Гайдашовка 78.

Предприятие является коммерческой организацией наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, а также соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной ответственностью [2, с.148].

Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов его участников образуется Уставный капитал. Уставный капитал составляется из стоимости вкладов его участников [2, с.150].

Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

-реализация запасных частей к автомототранспортной технике;

-мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;

-тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;

-изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;

-ремонтные работы автомототранспортной, техники;

-предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники;

-автоэкспертная деятельность;

-торгово-закупочная и посредническая деятельность;

-организация автостоянок;

-ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;

-другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.

В данный момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и узлов автомобилей.

Предприятие может оказывать работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков.

Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля.

Также при формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих исследуемого предприятия составляет 36 человек.

Предприятие арендует выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автотранспортом. Работа исследуемого предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность - зимой.

Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами.

2.2 Целевые рынки и их сегментация

Основной поток потребителей является жители города Красноярска. Также, так как сервис имеет достаточно выгодное месторасположение - 50 м от известного во всем крае авторынка «Гайдашовка» потребителями являются все жители Красноярского края, кто осуществляет приобретение автомобиля в крае.

При этом, можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.
Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

-Установка сигнализаций.

-Установка противоугонных систем.

-Тонирование стекол.

-Установка акустических систем.

-Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

-Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.

-Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.

-Ремонтные работы.

-Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Проведем краткую характеристику сегментов.

Краткая характеристика сегментов:

Установка дешевых сигнализаций.

В данном сегменте, происходит самая конкурентная борьба, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, приводящая к ухудшению качества. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально.

Установка противоугонных систем. Данный сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. При этом, основная доля принадлежит использованию сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. В данном секторе, работа ведется, в основном, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.

Тонирование стекол. Сегмент, имеет высокую конкуренцию. Увеличение конкуренции произошло за счет снижения цены.

Несмотря на принятие нового закона об растонировании, объем оказания услуг в данном секторе стабилен, но, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.

Установка дешевых акустических систем. Данный сектор является финансово не привлекательным, из-за очень большого объема оказываемых услуг в данном секторе.

В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и перспективами роста.

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков. Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Конкуренция в данном сегменте не большая.

Установка спецсигналов, светотехники и датчиков. Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Хотя данный сектор является довольно перспективным.

Ремонтные работы. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне.

В связи с проведенным исследованием, предприятие может открыть еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.

Мойка, чистка, полировка автомобиля. Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент исследуемым предприятием до конца не освоен.

Второй критерий сегментации - признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

Мини - способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле;

Миди - понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь, критерием цена - качество - полезность;

Макси - хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что, сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Красноярска.

Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет.

При этом ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию.

Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними.

В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными красноярскими фирмами, имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси.

В связи с этим, основную массу составляет потребитель продукции предприятия- это потребитель миди.

В связи с этим, можно составить таблицу групп потребителей, где выделены определенные группы (таблица 1).

Таблица 1 Сегментация рынка

Вид услуги	Уровень платежеспособности
	Мини	Миди	Макси
Установка дешевых сигнализаций	Х	Х
Установка противоугонных систем.		Х	Х
Тонирование стекол.	Х	Х	Х
Установка дешевых акустических систем.	Х	Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция		Х	Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков		Х	Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков			Х
Ремонтные работы	Х	Х
Мойка, чистка, полировка автомобиля

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Проведем анализ внешней среды исследуемого предприятия.

Анализ внешней среды должен представлять собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

При этом анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств.

К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим данные факторы.

Законы и государственные органы.

Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации является незаконным. Хотя штраф за данное нарушение составляет размер минимальной зарплаты. Данное обстоятельство создает все предпосылки для развития неравной конкуренции.

Поставщики. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты.

В рамках исследуемого предприятия товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.

Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности - установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.

Как это ни печально, все без исключения конкуренты, у кого, на сколько хватает внутренних возможностей, резко, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов.

При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем - четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2).

Таблица 2Анализ конкурентов

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Низкие цены на работу и системы. 2.Готовность работать в выходные дни и по ночам. 3.Работа на выезде. 4.Больший, чем у нас, срок гарантии. 5.Скорость выполнения заказа. 6.Предоставление дополнительных услуг, как по автомобилям, так и по другим сферам жизни. 7.Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. 8.Работа под флагом предпринимателя - ему более чем юридическому лицу, доверяют клиенты. 9.Работа без регистрации, уплаты налогов. 10.Значительные оборотные средства.	1.Сосредоточение на работе в дешевом секторе. 2.Квалификация персонала. 3.Невозможность расчета безналичными деньгами. 4.Непредставление клиенту письменных гарантий на свою работу. 5.Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал - установочный пункт. 6.Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. 7.Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве. 8.Работа без сертификации, лицензирования

Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование.

Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Радуга» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям.

При этом определенная форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автокомплекс Радуга».

При разработке анкеты учитывалось следующее:

-Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые - очень высокий.

-Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.

-Анкета должна помещаться на одном листе.

-Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.

-Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.

Клиенты соглашались заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:

-высокое качество исполнения работ,

-гарантии на выполненные работы,

-широкий спектр услуг,

-аккуратность в обращении с автомобилем,

-удобство расположения и подъезда,

-низкий уровень цен.

При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим (в порядке убывания):

-посещали нас клиенты раньше и остались довольны, мнение знакомых, результаты беседы с персоналом, реклама предприятия.

Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.

Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов: возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.

Теперь проведем исследование внутренней среды исследуемого предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

Какими способностями обладает фирма;

В каких областях наблюдается нехватка компетенции;

В чем заключаются ценности руководства.

Проведем анализ внутренней среды по критериям. В настоящее время в ОOО «Автокомплекс Радуга» имеет численный состав в 36 человек.

Главой предприятия является директор. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.

Основная загвоздка - организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.

Доля рынка и конкурентоспособность. В сегодняшний момент предприятие контролирует около 2% рынка установки автомобильного оборудования. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая.

В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации - высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация эффективной рекламы и продвижения товара - это текущая проблема предприятия.

Прибыль. При этом, прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.

Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат усредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством.

2.4 SWOT-анализ положения предприятия

Анализ среды - это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness - слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей.

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat - угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 3).

Таблица 3 SWOT-анализ

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Высокое качество выполняемых работ. Квалификация персонала. Дружеская атмосфера в коллективе. Территориальное расположение предприятия. Сформированный имидж предприятия. Ассортимент предлагаемых услуг. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом. Наличие торговой марки. Возраст персонала. Уровень технологии. Возможность безналичного расчета с клиентами. Наличие демонстрационного зала. Есть примеры ранее выполненных работ.	Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента. Ограниченность площадей. Убогий внешний и внутренний вид помещения. Недостаток оборотных средств. Невзаимозаменяемость сотрудников. Высокая цена на наши услуги. Достаточно специфический вид деятельности. Проблемы с документооборотом на товары/ Недостаточное разнообразие оказываемых услуг. Отсутствие сбытовой сети. Слабый внутренний контроль (ОТК). Большие сроки исполнения работ. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров. Не работаем в выходной день
Возможности предприятия	Угрозы предприятию
Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме. Наличие некоторых специфических основных средств. Можно изменить юридический статус предприятия. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия.	Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников. Высокий уровень налогов. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет. Местное законотворчество. Требования органов лицензирования. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Красноярска.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть, учтены при разработке стратегии поведения предприятия, сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;

опасность колебания курса национальной валюты;

финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе.

К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2.5 Анализ жизненного цикла услуг предприятия

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает исследуемое предприятие, взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Услуга	Характеристики	Состояние по жизненному циклу
	Продажи	Издержки	При-быль	Покупатели	Конкуренты
Установка противоугонных систем	Средний уровень	Средние	Средняя	Позднее большинсто	Растущее кол-во	Зрелость
Тонирование стекол автомобилей	Высокий уровень	Средние	Высокая	Позднее большинсто	Растущее кол-во	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высокая	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Медленно растет	Высокие	Высокая	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Медленно растет	Высокие	Высокая	Консерваторы	Очень мало	Выведение нарынок

Анализ показал, что различные услуги предприятия можно найти на разных этапах жизненного цикла.

Ситуационный анализ положения предприятия «Автокомплекс Радуга» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие достаточно работоспособно, имеет определенный потенциал, то также обладает рядом проблем.

Анализ внешней среды предприятия показал, что предприятие, работая в области оказания услуг, не относящиеся к отрасли первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и достаточно сильные стороны предприятия.

К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе.

К слабым сторонам можно отнести, помещение имеет не должный вид, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги хотя при всем при этом, анализ рынка показал, что у предприятия есть достаточные резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.



Заключение

Ситуационный анализ предприятия «Автокомплекс Радуга» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие является достаточно работоспособным, но у него есть определенные проблемы.

В представленной работе даны определенные рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

Также в данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа развития предприятия на рынке оказания услуг в области автосервиса.

На сегодняшний момент предприятие, используя, данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить реакцию на изменения, а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.



Список используемой литературы

1. Вайсман, А. Основы стратегии маркетинга [Текст] / А.Вайсман. - М.: Экономика, 2014.

2. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф.Котлер. - М.: ИПМ, 2006.

3. Ковалев, В.В. Методы оценки маркетинга/ В.В.Ковалёв. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 144 с.

4. Виленский, П.Л. Маркетинговое прогнозирование/ П.Л.Виленский, В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк. - М.: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Дело, 2007. - 868с.

5. Виханский, О.С. Основы менеджмента/ О.С.Вихинский - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

6. Палий, В.Ф. Бухгалтерский учет / М.: Бератор-Пресс, 2008.

7. Голубков, Е.П. Маркетинг / Е.П.Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - №5.

8. Голубков, Е.П. Маркетинг и стратегия/ Е.П.Голубков. - М.: Дело, 2009.

9. Голубков, Е.П.Основы маркетинга и планирования [Текст] / Е.П.Голубков. - М.: Финпресс, 2007.

10. Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский учет и маркетинг взаимосвязь / М:Юристъ, 2008. - 618 с.

11. Котлер,Ф Основы маркетинга/ Ф.Котлер, Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг. : Пер с англ. - 2-е европ. Изд. - М.:Издательский дом «Вильямс», 2009.

12. Миротина, Л.Б. Управление автосервисом/ Л.Б.Миротина. - М.: Экзамен, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...