Конкурентні переваги корпорації "Roshen"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ I. Сутність конкурентноспроможності підприємства

1.1 Сутність конкурентних переваг підприємства

1.2 Фактори, які впливають на якість та конкурентоспроможність підприємства

Розділ II. Методи оцінки конкурентноспроможності підприємства на прикладі корпорації «Roshen»

2.1 Методи оцінки конкурентних переваг підприємства

2.2 Оцінка конкурентних переваг корпорації «Roshen»

Розділ III. Способи зміцнення конкурентноспроможності корпорації «Roshen»

3.1 Шляхи зміцнення конкурентноспроможності корпорації «Roshen»

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

В сучасній економічній науці дуже багато наукових праць присвячено проблемі конкурентоспроможності підприємства, конкурентним перевагам суб'єктів ринку, важливості формування ефективної конкурентної стратегії організації.

Найбільш помітний вклад в сучасну теорію конкуренції та дослідження понять, пов'язаних з конкурентоспроможністю, зробив М. Портер. Аналіз конкуренції та конкурентоспроможності підприємства також проводили в своїх працях такі іноземні вчені, як Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Дей, П. Дойль, Р. Уенслі, Ф. Котлер. Серед вітчизняних та російських дослідників потрібно відмітити публікації Р. Фатхутдінова, Г. Азоєва, В. Білошапки, Г. Михайлика, О. Германа.

Думки вітчизняних і зарубіжних вчених з приводу цих питань різноманітні, інколи вони збігаються, але часто існують певні протиріччя.

Вивчення конкурентних переваг має велике значення дляуправління підприємством, так як розвиток організації неминуче пов'язане конкуренцією і протистоянням на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції.

Конкурентні переваги повинні забезпечувати унікальність торгової марки і задовольняти специфічні потреби клієнта.

Отже, тема курсової роботи є актуальною і важливою.Так як завоювання і збереження конкурентних переваг є, як відомо, ключовою функцією управління підприємством.Особливо важливо домогтися переваг на насичених ринках, де попит задовольняється багатьма постачальниками.

Мета даної курсової роботи полягає в аналізі та узагальненні положень факторів, що забезпечують конкурентну перевагу та класифікацію конкурентних переваг.

Спосіб вирішення проблеми забезпечення конкурентоспроможності підприємства зумовлює вибір моделі економічного розвитку, яка визначає його місце у високоінтегрованому світовому господарстві.

Сьогодні велика кількість зарубіжних та вітчизняних авторів досліджують питання підвищення конкурентоспроможності підприємства.

У роботах Д. Саттона та Т. Кляйна, Е. Еренберга, Г. Азоєва та А. Челенкова, Р. Камишнікова та А. Войчака та багатьох інших дослідників розглядаються аспекти розробки управління конкурентними перевагами підприємства. Піднімаються питання забезпечення конкурентоспроможності підприємства в стратегічному аспекті.

Курсова робота передбачає вирішення таких найважливіших завдань:

- Визначити сутність конкурентних переваг;

- Дослідити стратегій досягнення конкурентних переваг;

-Узагальнити класифікації конкурентних переваг організації;

-систематизувати ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі;

Об'єктом дослідження курсової роботи є конкурентні переваги Корпорації "ROSHEN".

Методами дослідження виступають емпіричний та теоретичний.

Предметом курсової роботи виступає Корпорація "ROSHEN".

Корпорація «ROSHEN» - найбільший український виробник кондитерських виробів. Близько 25% усіх вітчизняних солодощів випускається на фабриках підприємства - Київській, Вінницькій, Маріупольській та Кременчуцькій.

Корпорація «ROSHEN» у рейтингу Candy Industry Top 100 входить у першу двадцятку.

Під власним «солодким знаком якості» Корпорація «ROSHEN» виробляєпонад320 видів високоякісних кондитерських виробів(шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти). Загальний обсяг виробництва продукції сягає450 тисяч тонна рік.

Головний офіс Корпорації розташований у м. Київ, Україна.

Розділ I. Сутність конкурентноспроможності підприємства

1.1 Сутність конкурентних переваг підприємства

У сучасних умовах господарювання більшість підприємств перебувають у безперервному процесі вдосконалення системи управління, спрямованої на забезпечення стійких конкурентних переваг на ринку, пристосування до умов зовнішнього середовища, пошук способів протидії конкурентам, що обумовлює необхідність вирішення проблем, пов'язаних підвищенням конкурентоспроможності вітчизняних підприємств як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Широке коло питань, пов'язаних із дослідженням сутності конкурентних переваг підприємства, висвітлено у працях І. Ансоффа, Л. Абалкіна, О. Ареф'євої, Л. Балабанової, І. Должанського, Т. Йеннера, Ж.-Ж. Ламбена, П. Клівець, M. Мескон, A. Ніколаєва, М. Портера, О. Іванової, О. Полтавської, Р. Фатхутдинова та ін., проте недостатньо вирішеними залишаються питання щодо можливості забезпечення конкурентних переваг у сучасних умовах функціонування підприємств.

Конкурентоспроможність підприємства формується на базі конкурентних переваг (табл. 1.1), які у класичному менеджменті визначаються як виражена особливість або компетентність, що дозволяє залучати й зберігати клієнтів [7, 45].

Таблиця 1.1 Сутність конкурентних переваг підприємства

Автор	Визначення
М. Портер	Конкурентні переваги є головною метою й результатом господарської діяльності підприємства і проявляються або в більш низьких, ніж у конкурента витратах, або у спроможності вимірювати і контролювати додану вартість, яка перевищує додаткові витрати від диференціації.
Р. Фатхутдинов	Конкурентні переваги є ексклюзивною цінністю, якою володіє система і яка дає їй перевагу над конкурентами.
І. Должанський	Конкурентна перевага -- рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів. Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж).
Ж.-Ж. Ламбен	Конкурентна перевага - це характеристики і властивості товару, що створюють для підприємства певний пріоритет над конкурентами.
Є. Полтавська	Конкурентна перевага підприємства - це результат більш ефективного за конкурентів управління процесами формування і розвитку таких якісних і кількісних властивостей продукту, які представляють цінність для покупця. Процеси формування і розвитку конкурентних переваг продукту реалізуються функціональними сферами діяльності підприємства: виробничою, фінансово- інвестиційною, маркетинговою, науково-дослідницьких розробок (НДР) та інноваційною.
О.Іванова	Конкурентна перевага є відносною категорією, що проявляється в конкурентному середовищі, має стійкість і високий рівень адаптації до умов, що змінюються, та визначає можливості ефективного функціонування підприємства. Конкурентні переваги мають властивості відносності, динамічності, адаптивності. У взаємозв'язку з основними категоріями теорії конкуренції конкурентні переваги проявляють подвійність: конкурентні переваги, з одного боку, є наслідком конкуренції, конкурентоспроможності, стратегічного потенціалу, конкурентної стратегії, а з іншого, - виступають засобом ефективної їх реалізації.
Л. Балабанова	Конкурентні переваги -- сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для цільового ринку.
П. Клівець	Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу.
А.Ніколаєва	Конкурентні переваги підприємства є сукупністю внутрішніх і зовнішніх можливостей, компетенцій та динамічної спроможності, що забезпечують домінування підприємства з певною часткою відповідного релевантного ринку над конкурентами й унеможливлюють перерозподіл ринку на користь інших підприємств.

Для того, щоб перевага приносила перемогу у боротьбі із конкурентами, вона має відповідати наступним вимогам:

-забезпечувати підприємству ринкове положення, на тривалий час вигідно відрізнити його від конкурентів;

-бути націленою на специфічні запити клієнта, що дозволить принести користь цільовій групі споживачів;

-спиратися на специфічні, оригінальні здатності й ресурси підприємства, які не піддаються імітації з боку конкурентів [3, 14].

-мати інноваційний характер для визначення напрямів і встановлення пріоритетності заходів щодо управління підприємством.

Разом з тим, конкурентні переваги повинні бути стійкими та гнучкими, щоб піддаватися адаптації до змін у ринковому середовищі, формуватися на стратегічному рівні з урахуванням взаємодії і погодженості усіх функціональних сфер діяльності підприємства, що дозволить підприємству раціонально управляти ресурсами та бути конкурентоспроможним на ринку в довгостроковій перспективі в цілому.

Узагальнюючи наведені визначення конкурентних переваг, слід зазначити, що їхня сутність здебільшого виявляється через такі характеристики як: здатність підприємства ефективно розподіляти ресурси, досягаючи більш стійкого і тривалого положення на ринку ніж конкуренти; сукупність характеристик, властивостей, ресурсів, цінностей, якими володіє підприємство і які забезпечують йому перевагу над конкурентами; результат більш ефективного за конкурентів управління процесами формування і розвитку якісних і кількісних властивостей продукту, що мають цінність для покупця.

Другу половину XX ст. називають точкою відліку систематичних досліджень щодо конкурентних стратегій. Разом з тим, важливо відстежити коли саме і за яких умов теоретики та практики основні зусилля спрямовували на конкурентну боротьбу, формування і реалізацію конкурентних стратегій.

Таблиця 1.2 Еволюція конкурентних стратегій підприємства

Рік	Автор	Праця	Основний зміст праці
1962	А. Чендлер	Стратегія і структура	Досліджено проблеми відповідності “організаційної побудови” організації завданням її стратегічного розвитку. Розроблено концепцію, яка враховує внутрішні організаційні особливості та можливості організації для формування і зберігання її конкурентоспроможної позиції на ринку.
1965	І. Ансофф	Корпоративна стратегія	Запропонованомодельівиділеноетапиприйняття стратегічно важливих для організації рішень.
1971	К. Ендрю	Концепція корпоративної стратегії	Використавши концепцію організаційної ефективності А. Чендлера, автор запропонував метод стратегічного аналізу - SWOT - аналіз, за яким можна визначати, як організація може забезпечити свою конкурентоспроможність при певних тенденціях розвитку зовнішнього середовища.
1980	М. Портер	Конкурентна стратегія	Сформовано модель “п'яти сил”, що обумовлюють галузеву конкуренцію. Особливу увагу акцентовано на базових конкурентних стратегіях, які залежать від типу конкурентної переваги організації та сфери конкуренції.
1985	М. Портер	Конкурентна перевага	Розвинуто концепцію конкурентних переваг організації, зокрема запропоновано шляхи досягнення основних конкурентних переваг - мінімізації витрат та диференціацію продукції, а також описано способи їх ефективного практичного використання.
1989	І. Ансофф	Стратегічне управління	Сформовано ієрархічну основу побудови стратегії від загально- корпоративного (визначення стратегічних орієнтирів і завдань) і конкурентного (розроблення бізнес-стратегії) рівнів до рівня оперативних стратегій і тактик. І. Ансофф подав у своїй роботі схожі з думками М. Портера погляди на конкурентну стратегію, яку описав трьома компонентами: швидкість зростання, диференціація ринку та диференціація продукту.
1989	Б. Хендерсон	Походження стратегії	Автор пов'язує стратегію з процесом планування, окреслюючи при цьому конкретну мету такого плану: розвиток конкурентної переваги організації та перемогу у конкурентній боротьбі.
1991	К. Омайє	Мислення стратега	Значну увагу приділено виявленню і впровадженню заходів, які скеровані безпосередньо на розвиток сильних сторін організації стосовно конкурентів і які автор вважає основним елементом будь-якої стратегії.
1992	Г. Мінцберг	П'ять “П” для стратегії	Автор запропонував визначати поняття стратегії комбінацією з п'яти “П”: план дій; прикриття (дії щодо конкурентів); порядок дій (сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого прагне організація).
1992	Х. Віссема	Менеджмент у підрозділах фірми	Стратегічне управління - стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передавання інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники вчасно приймають рішення щодо цілей підприємницької діяльності.
1994	Г. Хемел, К. Прахалад	Змагаючись за майбутнє	Сформовано теорію інтелектуального лідерства, згідно з якою організаціям потрібно вести боротьбу не за поточну частку ринку, а за інтелектуальне лідерство, тобто намагатись передбачити, які потреби споживачів потрібно задовольняти в майбутньому.
1995	М. Трейсі, Ф. Вірсема	Дисципліна ринкових лідерів	Сформовано теорію про мистецтво домінування на ринках та створення стійких конкурентних переваг. Автори висувають думку, що конкурентна стратегія визначається вибором одного з трьох способів доставки споживачу тієї чи іншої цінності - виробнича довершеність, лідерство за продуктом та близькість до споживача.
1996	Дж. Мур	Смерть конкуренції	Розвинуто теорію підприємницьких екосистем, яка дає змогу глибше зрозуміти рішення організацій, в яких важливими є як конкуренція, так і співпраця. Автор порівняв середовище бізнесу та екологічну систему, в якій присутня не тільки боротьба, але й еволюція, співробітництво, взаємозалежність.
1996	А. Бранден- бургер, Б. Нейлбафф	Спів конкуренція	Сформовано теорію “співконкуренції” (співпраця плюс конкуренція). Автори запропонували використання “теорії ігор”, яка дає змогу здійснювати різноманітні комбінації: змінювати учасників гри (покупці, конкуренти, постачаль- ники тощо), коригувати цінності, які вносять учасники бізнесу, формувати нові правила, тактику і масштаб, тим самим забезпечуючи собі певну перевагу перед учасниками.
2004	Р. Каплан, Д. Нортон	Стратегічні карти	Автори зосереджують увагу на виборі ефективних видів діяльності організації, пропонують власне трактування поняття “стратегія” як вибір таких видів діяльності, в яких організація досягне досконалості, створивши стійку конкурентну перевагу на ринку.

На основі аналізу літератури [2, 26-39] сформовано основні етапи підходів до сутності конкурентних стратегій організації табл. 1.2.

Дослідження у сфері стратегії конкуренції вийшли на якісно новий рівень після публікації у 1980 р. книг М. Портера «Стратегія конкуренції», а у 1985 р. - «Конкурентні переваги», в якій розвинуто основні ідеї попередньої праці. До публікації цих праць стратегічне мислення було зосереджене на аналізі зовнішніх факторів середовища функціонування, сильних і слабких сторін організації. Запропонований А. Чендлером SWOT-аналіз заклав основу стратегічного аналізу, проте не давав змоги узагальнити способи, які використовує підрозділ організації при веденні конкурентної боротьби. Оскільки кожна організація стикатиметься з різним набором можливостей і загроз, сильних і слабких сторін, то в результаті кожна стратегія буде унікальною, і керівництво за результатами SWOT- аналізу матиме значний перелік рекомендацій, а, отже, й невизначену стратегічну картину, оскільки ефективні стратегії повинні бути побудовані на використанні сильних позицій і можливостей.

1.2 Фактори, які впливають на якість та конкурентоспроможність підприємства

Чинники конкурентоспроможності для окремого підприємства, з одного боку, можна поділяти на економічні, управлінські, технологічні. Економічні можна деталізувати як фінансові, маркетингові тощо. З іншого боку, за сферами управління, на нашу думку, потрібно виділяти виробничі, маркетингові (зокрема збутові, чинники, сформовані маркетинговими комунікаціями, цінові, асортименті), кадрові, фінансові, у сфері постачання тощо.

Виробничі чинники конкурентоспроможності - це ті технологічні особливості, які дають конкурентні переваги порівняно з конкурентами у якості, собівартості продукції, термінах її виготовлення. Залежно від особливостей галузі, в якій працює підприємство, частина цих чинників може бути непідконтрольна підприємству, їх поява або відсутність спричинятися об'єктивними умовами.

Маркетингові чинники конкурентоспроможності формуються і підтримуються маркетинговими службами підприємства. Їх наявність повністю залежить від політики підприємства та якості роботи маркетологів. Маркетингові чинники можна класифікувати за видами маркетингової діяльності, за складовими комплексу маркетингу тощо.

Конкурентоспроможність персоналу є дуже важливим показником, тому що лише у разі правильного планування та управління можна одержати максимальний прибуток і уникнути банкрутства [3, 38]. Кадрові чинники пов'язані із двома умовами - кадровою політикою підприємства та наявністю персоналу відповідної кваліфікації.

Фінансові чинники конкурентоспроможності мають особливе значення. Їх наявність є передумовою для виникнення усіх інших внутрішніх елементів конкурентоспроможності підприємства. Вони визначаються, з одного боку, нормами рентабельності і прибутковості продукції та інвестованого капіталу, а з іншого, - наявністю початкових і поточних інвестицій та фінансовою політикою підприємства.

Чинники конкурентоспроможності у сфері постачання здебільшого мають тимчасовий характер. Вони визначаються можливістю отримати вчасно необхідні сировину і матеріали за низькими цінами, з відтермінуванням платежів тощо. Однак такі самі умови постачання, переважно, можуть отримати і конкуренти. Рідше, підприємства мають можливість підписати ексклюзивні угоди на купівлю товарно-матеріальних цінностей або послуги на вигідних умовах, які створюють довгострокові конкурентні переваги для них.

З іншого боку усі чинники конкурентоспроможності підприємства можна поділити на дві групи:

- внутрішні;

- зовнішні.

Внутрішніми чинниками конкурентоспроможності підприємство здатне повністю управляти. Їх наявність залежить лише від системи управління на підприємстві та ставлення до цього бізнесу його власників.

Існують різні підходи до виокремлення внутрішніх чинників конкурентоспроможності. Зокрема Н.Грицишин до внутрішніх чинників зараховує такі:

- діяльність керівництва та апарату управління підприємства, організація та виробнича структура, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів;

- система технологічного оснащення. Оновлення устаткування та технологій, заміна їх на сучасні забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва;

- сировина, матеріали, напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із сировини приводить до збільшення витрат виробництва, і відповідно до зменшення прибутку;

- збут продукції. Для підвищення конкурентоспроможності підприємства необхідно здійснювати ефективний збут продукції, завойовувати нові ринки, стимулювати здійснення продажу, вживати маркетингові заходи. [3, 45]

До того ж внутрішніх чинників, які визначають конкурентні переваги підприємства і його продукції, на нашу думку, значно більше. На нашу думку, до внутрішніх чинників потрібно зарахувати:

- систему управління;

- фінансове забезпечення, можливість додаткових інвестицій та доступ до фінансових ресурсів;

- виробничі потужності і виробничий потенціал;

- інновації;

- доступ до якісних і дешевих ресурсів (сировини, матеріалів, напівфабрикатів).

Зовнішні чинники конкурентоспроможності є або умовами, до яких повинно пристосовуватися підприємство, або лише частково підконтрольні йому. Умовами, до яких змушене пристосовуватися підприємство є:

- рівень конкурентоспроможності економіки;

- рівень конкурентоспроможності галузі;

- чинники зовнішнього макросередовища.

До зовнішніх чинників конкурентоспроможності О.Г. Нефедова зараховує: економічні - податкова політика держави, інфляційні процеси; соціальні - рівень кваліфікованості робочої сили, її чисельність; політичні - міжнародні конфлікти; природні фактори - вичерпність запасів окремих видів ресурсів; техногенні чинники - глобальне потепління тощо - це група глобальних зовнішніх чинників; зовнішні чинники мезорівня - підприємства-конкуренти, підприємства-контрагенти, споживачі та кредитно-фінансові установи [1, 20]. Н. Грицищин дає дещо інший перелік:

1) діяльність державних владних структур, що включає фіскальну та грошово-кредитну політику, законодавчі акти;

2) господарську кон'юнктуру, що об'єднує ринок сировинних та матеріальних ресурсів, ринок трудових ресурсів, ринок засобів виробництва, ринок фінансових ресурсів;

3) розвиток нових технологій, нових матеріалів та джерел енергії;

4) параметри попиту, які об'єднують збільшення попиту на товари, які виробляють на підприємстві, дають змогу отримувати високий прибуток, а також зберігати конкурентоспроможність на ринку [3, 50].

На інші зовнішні чинники конкурентоспроможності, такі як споживачі, постачальники, політика і поведінка конкурентів, ставлення до продукції та підприємства громадськості тощо, підприємство здатне впливати.

Також залежно від особливостей виду діяльності підприємств та характеру продукції можна виділити й інші групи чинників зовнішнього середовища, що впливають на конкурентоспроможність. Зокрема, на нашу думку, першочергово такі чинники відрізняються для промислових, сільськогосподарських, видобувних підприємств та підприємств сфери послуг.

На конкурентоспроможність промислових підприємств вплив чинників є складним. Основними чинниками є:

- фінансові - доступ до фінансових ресурсів та уміння ними управляти;

- управлінські - наявність ефективного менеджменту підприємства;

- технологічні - наявність новітніх технологій, інновацій та достатніх виробничих потужностей; - кадрові - наявність на підприємстві достатньої кількості персоналу належної кваліфікації та можливість залучення найму необхідних працівників;

- рівень попиту на товар;

- доступ до сировини і матеріалів, які створюють на видобувних, сільськогосподарських або інших промислових підприємствах;

- об'єктивні характеристики товару - якість, склад, його властивості;

- конкурентоспроможність системи збуту - ефективні канали розподілу продукції;

- правове і економічне середовище, у якому функціонує підприємство;

- маркетингова активність - використання ефективних маркетингових комунікацій, наявність відомої торгової марки тощо

На конкурентоспроможність промислового підприємства впливає значна кількість чинників. Однак, на відміну від попередніх типів підприємств, тут рівень конкурентоспроможності переважно залежить від ефективності і раціональності управління, наявності технології, ринкових можливостей тощо. Здебільшого власники і керівництво підприємства самі своїми діями здатні впливати на рівень конкурентоспроможності.

Розділ II. Методи оцінки конкурентноспроможності підприємства на прикладі корпорації «Roshen»

2.1 Методи оцінки конкурентних переваг підприємства

Для визначення конкурентоспроможності використовують різноманітні методики, на основі котрих розробляють рекомендації ефективного та конкурентоспроможного розвитку як окремих галузей, так й цілих підприємств.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства повинна базуватися на комплексному аналізі основних аспектів його діяльності для повноти аналізу та більш ефективного управління процесами формування й підвищення конкурентоспроможності.

Рис. 2.1 Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства.

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що порівнюються з аналогічними показниками пріоритетних конкурентів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку) з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності.

Зовнішня конкурентна перевага базується на відмінних якостях товару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення його витрат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує "ринкову силу" підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.[8, 12]

Внутрішня конкурентна перевага - це перевага підприємства стосовно витрат чи управління, яка створює цінність для товаровиробника, дозволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.

Обидва типи конкурентних переваг мають різне походження і різну природу, а звідси часто бувають несумісні, оскільки вимагають різних підходів, навичок і культури. На рис. 2.2 представлені обидва типи конкурентних переваг, які можна виявити, використовуючи ринкову силу і продуктивність (Ж.-Ж. Ламбен).

Рис. 2.2 - Розуміння конкурентної переваги

Аналіз конкурентоспроможності за цим методом дає можливість підприємству позиціонувати себе відповідним чином, а отже, визначити відповідну стратегію, сформулювати пріоритетні цілі.

Структурний тафункціональний методи. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. [9, 34]

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції"методом профілів".За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко-економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік "методу профілів" полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції.

Інколи використовують багатокутники конкурентоспроможності як окремих товарів так і фірм, галузей (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Багатокутник конкурентоспроможності

Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу. До матричних методів належить і SWOT - аналіз (по першим буквам: сила, сильні сторони; слабкість, слабкі сторони; можливість). Ціль - виявлення приваблюючих напрямків маркетингових зусиль, на яких можливо досягти конкурентних переваг та загроз, які погрожують фірмі.

Метод інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва.[4, 50]

Основні заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємства:

- підвищення техніко-економічних і якісних показників продукції фірми;

- орієнтація якості та техніко-економічних параметрів продукції на вимоги споживачів;

- виявлення і забезпечення переваг продукту порівняно з його замінниками;

- виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, які випускаються конкурентами, і використання одержаних результатів у діяльності фірми;

- визначення можливих модифікацій продукту;

- виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції;

- віднаходження і використання нових пріоритетних сфер використання продукції;

- пристосування продукції до роботи в різних (у тому числі екстремальних) умовах;

- диференціація продукції;

- посилення впливу на споживачів (просування).

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

· патентоспроможність товарів, що випускаються;

· ціна товарів;

· прогресивність технології;

· кваліфікація кадрів;

· вартість ресурсів, які застосовує фірма;

· вік основних виробничих фондів;

· географічне розташування фірми;

· інфраструктура;

· система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

· сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні -- комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні -- корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні -- конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.[5, 45]

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

2.2 Оцінка конкурентних переваг корпорації «Roshen»

Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари володіють абсолютними конкурентними перевагами, бо, крім унікальних споживчих цінностей (здатність задовольняти своїми корисними властивостями потреби споживачів), вони мають ще й особливу властивість, завдяки якій на певний час функціонують поза сферою конкуренції, займаючи монопольне становище на ринку. Це єдиний тип монополізму, який підтримується державою завдяки таким інструментам, як патентування принципово нових характеристик товарів. Абсолютні конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу, сприяючи у перспективі розвитку конкуренції.

Відносні конкурентні переваги залежать від конкретних умов і причин. Адже товар, що має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати її на іншому, а товар, що витісняється з ринку, через певний час знову може користуватися успіхом внаслідок, наприклад, переорієнтування діяльності основного конкурента, зміни крос-курсу валют (співвідношення між двома валютами, встановлене на підставі їх курсу щодо третьої валюти), стрибка інфляції, вдалої рекламної кампанії тощо. Це означає, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкта не може бути універсальною. При її аналізі обов'язково слід враховувати реальні ринкові умови. Впливають на стан конкурентної переваги різноманітні глобальні, національні, економічні, соціальні та інші фактори.

Витрати підприємства на виробництво й реалізацію продукції, вираженої в еквіваленті - грошовій формі, є собівартість продукції, що є найважливішим узагальнюючим показником. У ній знаходять висвітлення рівень техніки й технології, використання основних й оборотних коштів, удосконалювання організації виробництва й керування, рівень продуктивності праці, рівень реалізації готової продукції й матеріально-технічного постачання й інше. Зі збільшенням обсягу випуску продукції на фірмі «Roshen» в 2011 році виросла й собівартість її виробництва. Якщо чистий доход фірми від реалізації продукції й надання послуг, збільшився на 19,1%, то собівартість реалізованої продукції виросла, лише на 16,1%, що є запорукою приросту прибутки від операційної діяльності.

Аналіз структури витрат на виготовлення продукції свідчить, що частка матеріальних витрат (за винятком поворотних відходів по всіх видах продукції) найвища й становить від 81,2% по молочному шоколаду, до 94,5% по цукерочних виробах, по інших виробах - 83,2%. Всі операційні витрати становлять 48,6 млн.грн., з них матеріальні 41,4 млн.грн. (85,1%), амортизація 1,4 млн.грн. (2,9%), витрати на оплату праці 2,7 млн.грн. (5,9%). У матеріальних витратах витрати на енергію 3,4 млн.грн. (7,0%), з яких - електроенергія 1,8 млн.грн. (3,8%), паливо - 0,5 млн.грн (1,1%).

Рівень прибутку виробничого підприємства визначають такі показники, як доход від реалізації продукції і її собівартість. Доход у свою чергу залежить від обсягів виробництва продукції в натуральному вимірі й сформованих цінах на ринку. Прибуток є діючим економічним важелем для підйому всієї господарської діяльності підприємства на новий більше ефективний рівень.

Для визначення ефективності використання оборотних коштів підприємства розрахуємо та проаналізуємо відповідні коефіцієнти табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Коефіцієнт оборотності оборотних коштів = РП/ОК

Кок2011	Кок2012	Кок2013
0,85	1,03	1,13

Чим вище значення цього показника, тим краще для підприємства. Проте в даному випадку, поступове зростання коефіцієнту протягом 2011-2013 відбулося, головним чином за рахунок неякісної частини оборотного капіталу - дебіторської заборгованості. Визначимо також швидкість одного обороту оборотного капіталу табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Тривалість одного обороту = 360 Кок/Кок

Тривалість одного обороту 2011	Тривалість одного обороту 2012	Тривалість одного обороту 2013
423,5 днів	349,5 днів	318,5 днів

Як видно, тривалість одного обороту дуже повільна, навіть якщо враховувати специфіку виробництва галузі машинобудування. Проте поступове зменшення тривалості одного обороту призводить до вивільнення додаткових коштів з обороту табл. 2.3 , 2.4 , 2.5 , 2.6 , 2.7.

Таблиця 2.3 Коефіцієнт завантаження = 1/ Кок

Кок2011	Кок2012	Кок2013
1,18	0,97	0,89

Таблиця 2.4 Рентабельність оборотного капіталу =П/ОК*100%

Р2011= 8248,8/(106520,2+101714,5)*100	Р2012 =5122/(107404,9+97573,6)*100	Р2013=1309/(97575+144872)*100
4	2,5	0,5

Таблиця 2.5 Власний оборотний капітал ВОК =Поточні активи -Поточні пасиви

ВОК2011	ВОК2012	ВОК2013
71238,1	84596,9	123271

Таблиця 2.6 Коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу Км = ВОК/ВК

Км2011	Км2012	Км2013
1,65	2,18	4,62

Таблиця 2.7 Динаміка показників ефективності використання оборотних коштів корпорації «Рошен» протягом 2011-2013 рр.

№	Показники використання оборотних коштів	2011 р.	2012 р.	2013 р.	Абсолютне відхилення
					2012 до 2011	2013 до 2012
1.	Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	0,85	1,03	1,13	0,18	0,1
2.	Тривалість одного обороту, днів	423,5	349,5	318,5	-74	-31
3.	Коефіцієнт завантаження	1,18	0,97	0,89	-0,21	-0,08
4.	Рентабельність оборотного капіталу, %	4	2,5	0,5	-1,5	-2
5.	Власний оборотний капітал, тис грн.	71238,1	84596,9	123271	13358,8	38674,1
6.	Коефіцієнт мобільності власного оборотного	1,65	2,18	4,62	0,53	2,44

Як свідчить таблиця 2.7, коефіцієнт оборотності оборотних коштів підприємства зростає протягом 2011-2013 рр. Це позитивна тенденція, адже призводить також до вивільнення додаткових коштів з обороту. Також зріс коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу - на 2,44 за 2013 рік. Це говорить про те, що мобільність власного капіталу підприємства зросла. Така зміна відбулась головним чином за рахунок збільшення частки оборотного капіталу у власному капіталі підприємства. Таким чином, фінансовий стан підприємства оцінюється як стабільний.

Для забезпечення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Нерідко вони виявляються недостатніми, оскільки потрапляють під дію зовнішніх неконтрольованих факторів, які іноді можуть підсилювати, а дуже часто -- послаблювати конкурентну перевагу. Наприклад, сучасні технології сприяють створенню переваг у сфері дизайну, якості, однак можуть спричинити підвищення собівартості виробів через високі витрати на їх придбання. Тому для моделювання, аналізу конкурентних переваг потрібен системний підхід. Це забезпечує ідентифікацію, виокремлення найважливіших факторів, які діють на об'єкти, що становлять інтерес.

Таблиця 2.8 Аналіз сильних та слабких сторін «ROSHEN» у порівнянні з фірмами-конкурентами на ринках України

Фактори	Назва фірми
	ВАТ "КХЗ"	Сладко	ВАТ "Стріла"	АВК
	Рейтинг у порівнянні з конкурентами
1. Ціна продукції	+2	+1	-1	+2
2. Якість	-1	-2	-1	+2
3.Асортимент	-2	+1	-1	+1
4. рекламна компанія	+3	+2	+3	+3
5. Якість обслуговування споживачів	+2	+2	+1	+1
6. Дилерська мережа	-2	+1	+2	+3
7. Наявність знижок	+3	+2	+1	-1

Рейтинг фірм оцінюється від -3 до +3 (нульове значення не розглядається). Згідно проведено аналізу, найбільшу сумарну оцінку має «АВК» (сумарна оцінка складає 14), ВАТ "Стріла" має сумарну оцінку 8, та ВАТ «КХЗ» ЧП «Сладко» відповідно мають сумарні оцінки 4 та 7. Отже, лідером у кондитерській галузі ринку міста Київ, виступає ТМ АВК, ВАТ «Стріла» займає друге місце, основними його конкурентом виступає ВАТ «КХЗ». ПП «Сладко» серед вище перелічених фірм займає останнє місце на кондитерському ринку м. Києва.

конкурентоспроможність ринок фінансовий

Таблиця 2.9 Загрози та можливості з боку економічного середовища для функціонування «ROSHEN»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) інфляція			+
б) низькі прибутки підприємств			+
в) стан економіки				+
Можливості для ефективної діяльності
а) збільшення доходів підприємств		+
б) стабільний стан економіки		+
в) зменшення товарообороту в державі		+

Таблиця 2.10 Загрози та можливості науково-технічного середовища для «ROSHEN»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а)недостатня державна фінансова підтримка науково-технічного прогресу				+
б)не ефективне програмне, електронне забезпечення			+
в)неконкурентність вітчизняного кондитерського виробництва зарубіжному			+
Можливості для ефективної діяльності
а) техніко-технологічне переозброєння			+
б)підвищення рівня механізації виробництва			+

Таблиця 2.11 Матриця SWОT-аналізу «ROSHEN»

МОЖЛИВОСТІ 1.Обслуговування додаткових Груп споживачів. 2.Збільшення темпів росту ринку. 3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа споживачів.	ПОГРОЗИ 1.Зниження цін конкурентами. 2.Прихід на український ринок західних і російських роздрібних торговців. 3.Зміни в смаках і перевагах споживачів, у зв'язку з ростом добробуту
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1.Велика роздрібна мережа. 2.Статус визнаного лідера. 3.Наявність власного виробництва.	СЛАБКІ СТОРОНИ 1.Недостатня асортиментна гнучкість. 2. Робота з вузьким сегментом ринку.

Таблиця 2.12 Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища «ROSHEN»

	Сильні сторони	Слабкі сторони
	Велика роздрібна мережа	Статус признаного лідера	Наявність власного виробництва	Недостатня асортиментна гнучкість.	Робота з вузьким сегментом ринку
Загрози	Зниження цін конкурентами	4	3	4	5	5
	Прихід на український ринок західних і російських продавців	5	3	2	5	5
	Зміни у смаках і виборі покупця в залежності з ростом обслуговування	5	3	3	5	5
Можливості	Обслуговування додаткових груп споживачів	3	2	3	5	5
	Розширення продуктової лінії з метою задоволення великого числа споживачів.	2	3	2	5	5
	Збільшення темпів росту ринку.	1	1	2	5	5

Розділ III. Способи зміцнення конкурентноспроможності корпорації «ROSHEN»

3.1 Шляхи зміцнення конкурентноспроможності КОРПОРАЦІЇ «ROSHEN»

Одержати конкурентну перевагу - значить захистити свої ринкові позиції «неприступною стіною», що перешкоджає контактам компаній-суперниць зі споживачами. Якщо торговцю вдається «огородити» привабливий ринок, конкуренти обов'язково доможуться свого. Але якщо «стіна» досить висока, компанія має можливість утримувати свої позиції досить тривалий час, мінімізуючи тиск конкурентів і збільшуючи тим самим власний прибуток. Отже, стійка конкурентна перевага - запорука фінансового успіху в довгостроковій перспективі. У розпорядженні торговців маються п'ять основних способів завоювання стійких конкурентних переваг:

купівельна лояльність;

розташування магазина;

відносини з постачальниками;

інформаційні системи управління і розподілу;

зниження витрат.

У зв'язку з цим доречно буде згадати відомий закон Парето (закон 80:20), що у даному контексті ґрунтується на статистичних дослідженнях і відповідно до якого 20% споживачів купують 80% товарів визначеної марки, представляючи узагальнену групу цільових споживачів, у силу визначених причин орієнтованих на даний товар.

Інші 80% споживачів здобувають 20% товару даної марки і не мають при цьому чіткої переваги - вони скоріше роблять випадкові покупки. Тому виробники прагнуть орієнтувати свої продукти і маркетингова діяльність на перші 20% споживачів («стрілянина по цілям»), а не на весь ринок у цілому («стрілянина по площах»). Така стратегія ринкової діяльності виявляється більш ефективною. Одним з перших стратегічних рішень, прийнятих підприємством, повинне стати визначення ринку, на якому воно хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку має на увазі розбивку ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами і поведінковими чи мотиваційними характеристиками і сприятливі маркетингові можливості, що створюють для фірми.

Місія організації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники організації, співробітники організації, покупці продукту організації, ділових партнерів організації, місцевого співтовариства, суспільство в цілому.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозумілою всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість іншого трактування, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

Місія Рошен: «Ми станемо лідером у сфері виробництва і задоволимо потреби населення в якісних продуктах харчування на ринку України».

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей.

Об'єднання вітчизняних підприємств у концерни та компанії позитивно впливає на тільки на розвиток галузі, але й на організацію і управління кондитерським ринком. Приєднання фабрик до концернів забезпечує їм стабільну роботу на довгострокову перспективу, дає можливість придбання нового устаткування, сталого забезпечення сировиною і збуту продукції через розподільчу мережу концернів у різних регіонах країни та на ринку СНД. Асортиментна політика концернів сприяє упорядкуванню асортименту на ринку завдяки програмі поетапної реструктуризації та оптимізації асортименту для кожного підприємства.

Стимулювання продажів у «ROSHEN» направлено на те, щоб постійно підтримувати обсяг збуту на необхідному рівні. Стимулювання продажів є якісним інструментом для того, щоб допомогти споживачу зробити свій вибір на користь того, чи іншого товару.

У Корпорації «ROSHEN» розроблено безліч інструментів по стимулюванню збуту, до них відносять:

1. Акції зниження цін у магазинах мережі;

2. Акції спеціальних цін: «Товар дня», «Ціна дня»;

Керівництво Корпорації «ROSHEN» вважає, що проведення заходів щодо стимулювання збуту повинні носити короткостроковий характер, і постійно зміняться, так, як споживач через визначений час, стає не сприйнятливий, до впливу.

Існує 3 варіанти, як можна відгородитися від конкурентів для Корпорації «ROSHEN»:

1. Дати більше за більшу ціну. Обираючи цю позицію, фірма ніби каже: «Так, наша пропозиція дорожча за пропозицію конкурентів, але ми пропонуємо вам те, що вони запропонувати на в змозі». Поняття «більше» може включати до себе все, що завгодно - більш швидке і якісне обслуговування, поширена реклама, зручне розташування. Також це можуть бути якісь емоційні моменти, навіть не зв'язані напряму з якістю послуги.

2. Дати більше за меншу ціну. Позиціонуючи себе таким чином, фірма ніби говорить можливому споживачу: «Обираючи нашу марку, ви отримуєте ту ж якість, що й, наприклад, в більш відомому закладі, але при цьому коштуватиме вам це дешевше». Такий вид позиціонування є ефективним для споживачів, які не бажають переплачувати за бренд, знайти оптимальне співвідношення ціни і якості.

3. Дати менше за меншу ціну. Головною відмінною рисою цього типу позиціонування є прагнення підтримувати найнижчу ціну на свій товар, і заява про те, що ця ціна - найнижча. Зрозуміло, що від подібних фірм та їх товарів споживач і не очікує високої якості, головним аргументом тут є ціна; якість і набір послуг можуть бути мінімально прийнятними.

Потрібно зауважити, що якість, імідж та інші характеристики продукту починають грати все серйознішу роль при виборі. Тут важливо наступне:

- послуга повинна відрізнятися від послуг конкурентів;

- ця різниця повинна бути важливою для покупця;

- споживач повинен знати про цю різницю.

Стратегічні цілі «ROSHEN»:

1. Затвердити і підсилити позиції компанії як виробника і продавця продуктів харчування номер один в Україні.

2. Підвищувати прибутковість за рахунок керування асортиментом і поліпшення якості виробленої продукції.

3. Рухатися в напрямку розширення числа регіональних ринків, що обслуговуються, і ринків ближнього зарубіжжя.

Висновки

Компанія «ROSHEN» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. Компанія заснована у 1999 році. На ринках України та Росії компанія «ROSHEN» активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди продажів складає 2000 осіб. Якість продукції оцінили як на вітчизняному, так і на закордонних ринках. 50% випускає продукції, що, поставляється в регіони України, 20% - у Росію, інше в Ізраїль, Молдову, Узбекистан, Америку. Секрет успіху ТМ «Roshen» укладається в постійному вдосконалюванні й прагненні завоювати ринок не кількістю, а якістю - вищим світовим критерієм оцінки. Забезпечення рівня цін, доступних абсолютній більшості споживачів, робить продукцію ТМ «ROSHEN» особливо привабливої й повністю конкурентноздатної. Компанія «ROSHEN» є членом цивільної організації «Союз споживачів» України, а одним з важливих напрямків політики компанії є активна участь у благодійних заходах.

На сьогоднішній день на підприємстві виробничі потужності, ростуть обсяги продукції, що випускається, збільшується чисельність працюючого персоналу. «Roshen» прагне й бере участь у створенні загальних підприємств і спільного виробництва із вкладенням іноземних інвестицій. На підприємстві проводиться активна політика по підвищенню кваліфікаційного рівня працівників. «ROSHEN» посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів. Найближчі перспективи по розвитку підприємства зосереджені на прагненні розширення зовнішнього ринку, ідеальної якості продукції, подальшого збільшення обсягів продажів на вітчизняному ринку продукції, що відповідає потребам покупців, з метою підвищення прибутковості діяльності фірми. Сила позиції споживачів «ROSHEN» велика, тому що вони виявляють високу лояльність. Погроза впливу споживачів велика ще і тому, мережа магазинів орієнтована на постійних покупців, в основному живучих у мікрорайонах.

Компанія зацікавлена в лояльності покупців, тому що якщо фірма не зуміє задовольнити потребу одного покупця, слухи про некомпетентність можуть підірвати роботу частини мережі магазинів, що можливо приведе до втрати частини споживачів.

Конкурентна перевага - це ті характеристики, властивості товару або марки, які створюють для фірми певні переваги над своїми безпосередніми перевагами. Ці характеристики можуть належати до самої продукції, або до додаткових послуг, до форм виробництва, збуту або продаж, специфічн...