Рыночные стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Рыночные стратегии предприятия

1.1 Конкурентные преимущества и основные направления их достижения

1.2 Стратегия лидерства по затратам

1.3 Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества)

1.4 Стратегия фокусирования

1.5 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок

1.6 Стратегия синергизма

1.7 Опыт функционирования рыночных стратегий

1.8 Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления

1.9 Значение рыночной стратегии для деятельности организации

2. Анализ стратегии предприятия ООО "Свет"

2.1 Краткая характеристика ООО "Свет"

2.2 Анализ стратегии предприятия ООО "Свет"

3. Рекомендации по формированию стратегии организации

Заключение

Список литературы



Введение

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое стратегическим менеджментом будущее организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий тому, в каком состоянии организация должна находиться в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную структуру и т.д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определяет, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.

В данной курсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной стратегии.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение одной из актуальнейших проблем управления - рыночной стратегии и значения рыночной стратегии в деятельности предприятия и организации.



1. Рыночные стратегии предприятия

1.1 Конкурентные преимущества и основные направления для их достижения

Понятие «стратегия» взята из военного лексикона и представляет собой «искусство генерала» или «искусство планирования военных операций высшим командным составом».

Однако этот военный термин за последние годы стал широко применяться специалистами, изучающими теорию и практику менеджмента. Долгое время считалось, что стратегия заключается в управлении ресурсами.

Применительно к теории менеджмента стратегия имеет следующее определение. Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.

Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъектов управления по достижению ими стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия - это искусство руководства, общий план ведения работ.

Стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое стратегическим менеджментом будущее организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий тому, в каком состоянии организация должна находиться в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную структуру и т.д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определяет, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- выход на новые рынки сбыта;

- введение новшеств (новые продукции, технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

Стратегический менеджмент - это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности во внешней среде и ее неопределенности.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление - управление преимуществами.

Конкурентные преимущества - положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ - уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.

При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:

1. Монополия.

2. Патенты, ноу-хау, секретность.

3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).

2. Дифференциация продукции.

3. Фокусирование (концентрация).

4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).

5. Синергизма

Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.



1.2 Стратегия лидерства по затратам

Стратегия лидерства в низких издержках - это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.

2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.

1.3 Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества)

Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции - факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.

2. Сервисная - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

6. Выгодное местоположение.

1.4 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (узкой специализации) - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

- в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

- усиливает дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

1.5 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок

Означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услуг. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

3. Его проще завоевать, чем сохранить.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

- большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

- опасность имитации - быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

- неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

- отсутствие каналов распространения новой продукции;

- конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

1.6 Стратегия синергизма

Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

1.7 Опыт функционирования рыночных стратегий

В основе большинства стратегий лежит дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами.

Стратегия дифференциации наиболее ярко выражена в пищевой отрасли. Стратегия синергизма проявляется в диверсификации деятельности. Стратегия низких издержек пока не получила достаточного распространения, так как эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, стратегия фокусирования) используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке.

Стратегия первопроходца относительно легка, т.к. требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще всего используется в сфере услуг, которая до недавнего времени была относительна неразвитой.

1.8 Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:

Внешняя ориентация.

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

Упреждающие стратегии.

Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.

Роль информационной системы.

Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.

Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.

Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

Управление знаниями.

Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.

Предпринимательский стиль.

Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности.

Организационное поведение.

Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.

Рассмотрение вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степени при разработке стратегии организации.

1.9 Значение рыночной стратегии для деятельности организации

Рыночная стратегия имеет очень важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижений целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.

Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?

Принять долгосрочный взгляд на вещи.

Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.

Обосновать распределение ресурсов.

Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.

Создать систему стратегического менеджмента.

Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.

Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.

При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.

Помочь компании справиться с изменениями.

Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.

Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.



2. Анализ стратегии предприятия ООО "Свет"

2.1 Краткая характеристика ООО "Свет"

Основной целью ООО "Свет" является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором общества - единоличным исполнительным органом общества.

Виды деятельности ООО "Свет":

- изготовлению, продаже и установке дверных изделий

Организационная структура общества по состоянию на 1.01.2010 г. включает: основное производство, бухгалтерию, административно-управленческое подразделение.

Главной целью ООО "Свет" в 2010 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне.

Сильные стороны:

- высокого качества обслуживания;

- налаженные партнерские отношения с поставщиками.

Слабые стороны:

- текучесть кадров;

- отсутствие инвестирования в маркетинг.



2.2 Анализ стратегии предприятия ООО "Свет"

ООО "Свет" определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определено в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО "Свет" были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО "Свет" включают в себя краткосрочные цели. На 2011 г. они сформулированы в следующих категориях:

- инвестирование в основные средства;

- повышение объемов продаж на 10 %;

- увеличение темпов роста прибыли на 12 %.

- сокращение издержек на 5 %.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО "Свет" имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет. Для формулировки миссии руководству компании и собственникам необходимо знать кроме данных о самом предприятии и внешнюю среду.

3. Рекомендации по формированию стратегии организации

Поскольку при анализе ООО "Свет" было выявлено то, что цели у компании есть, а миссии нет, попробуем сформулировать возможную миссию компании, исходя из проведенного анализа и целей компании.

Возможная миссия предприятия - через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО "Свет" надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО "Свет" должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на рынке в области проектирования, разработки и производства дверных изделий.

Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей. Используя ее менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии. В результате использования Сбалансированной системы показателей деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.



Заключение

синергизм лидерство дифференциация управление

В ходе работы были рассмотрены принципы рыночной стратегии организации, в результате чего можно сделать следующие выводы.

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.



Список литературы

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Питер, 2003г.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М., 2007.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2005.

4. Забеган П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М., 2002.

5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 2.

6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001г.

7. Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 4.

8. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М: ООО «Издательство Проспект», 2003г.

9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М., 2001

10. Петров М.Н. Предприниматель и рынок. - СПб: «Союз», 2002г.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М: ЮНИТИ 2002г.

12. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. -- М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2002.

13. Попов С.А. Стратегическое управление. - М., 2000.

14. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М., 2003.

15. Семёнов Б.Д. Стратегический менеджмент. - Мн., 2004.

16. Ханжина В.Л., Попов Е.В. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6.

17. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб: Питер, 2001г.

Размещено на Allbest.ru

...