Принципы и методы организации стратегического маркетинга на примере ОАО "Брянск-Лада"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Принципы и методы организации стратегического маркетинга

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Сегодня значение функций менеджмента, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления.

Актуальность исследования объясняется настоятельной необходимостью анализа основных путей разработки стратегического маркетинга автосалонов вообще, и конкретного автосалона ОАО «Брянск-Лада», в частности, что связано с ростом интереса к автомаркетингу как объекту маркетингового и организационного управления автомобильно-сбытовым бизнесом.

В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.

Функционирование любой фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшей частью управления предприятия является организация маркетинговой деятельности предприятия.

Для того чтобы выработать стратегию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо провести анализ ее внутренней и внешней среды, уяснить миссию компании, сформулировать основные цели и задачи, составить стратегический план маркетинговой деятельности предприятия.

Степень разработанности проблемы. Отдельные вопросы, рассматриваемые в работе, достаточно глубоко освещены в научной и научно-практической литературе зарубежными и отечественными авторами. Так, феномену автомобильного маркетинга, теории и практике развития автомобильно-сбытового бизнеса, стратегическому планированию рекламных компаний, управлению развитием автомаркетинга на различных уровнях, посвящены работы Карповой Г.Л., Моисеевой Н.К., Пузаковой Е.П., Биргера П., Петровой А., К. Каспара, Ф. Котлера, В. Фрейера и др.

Однако отдельные вопросы разработаны недостаточно глубоко. В полной мере, это относится к осознанию основных путей разработки мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности автосалона.

Вопросам комплекса PR-акции в системе автомобильного маркетинга, маркетинговым коммуникациям в автобизнесе посвящено много специализированной литературы и, прежде всего труды Г.Г. Почепцова, Д.А. Вылегжанина, Г.А. Папиряна, Ю.Ф. Волкова, И.И. Ополченова, В. Сапруновой, Р.Б. Ноздревой и других.

В последние годы издан ряд работ по теоретическим основам и технологиям маркетинга. Особый интерес в контексте данной проблемы представляют труды В.С. Янкевича и Н.Л. Безруковой «Маркетинг в автомобильном бизнесе» и «Прикладной автомаркетинг» Д.С. Ушакова.

Цель работы - рассмотреть принципы и методы организации стратегического маркетинга на примере ОАО «Брянск-Лада».

Задачи:

- дать общую характеристику ОАО «Брянск-Лада»;

- провести анализ внешней деловой среды ОАО «Брянск-Лада»;

- разработать принципы и методы организации стратегического маркетинга на примере ОАО «Брянск-Лада».

Предмет исследования - организация стратегического маркетинга на примере ОАО «Брянск-Лада».

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Брянск-Лада».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Зайцев Л.Г. и других.

Методы исследования: теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию стратегического планирования организации; эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно позволяет оценить способы и методы разработки мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности автосалона, как с точки зрения рекламной деятельности и расширения авторынка, так и с точки зрения развития мультимедийных технологий, чьи практические основания неотделимы от прагматики маркетологической деятельности.



1. Общая характеристика предприятия

Фирменное наименование предприятия на русском языке: Открытое акционерное общество «Брянск-Лада», на английском языке: Open Join-Stock Company “Bryansk-ada”.

Логотип компании представлен в приложении 1.

Сокращенное наименование предприятия: на русском языке: ОАО «Брянск-Лада», на английском языке: OJSC “Bryansk-ada”.

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, 241020, г. Брянск, ул. Культуры, 1а. Почтовый адрес общества: Российская Федерация, 241020, г. Брянск, ул. Культуры, 1а.

Телефоны: - cалон: (4832)555555 - СТО: (4832)555555.

E-mai: mai@bryansk-ada.ru

Генеральный директор:

Целью деятельности ОАО «Брянск-Лада» является извлечение прибыли. Предприятие имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Брянск-Лада» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

ОАО «Брянск-Лада» имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Основное общество в силу преобладающего участия в уставном капитале ОАО «Брянск-Лада» вправе давать обязательные для общества указания, а также иным образом определять принимаемые им решения.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам предприятия, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

ОАО «Брянск-Лада» имеет следующие филиалы и представительства:

СТО г. Дятьково, г. Дятьково, ул. Ленина, 135.

СТО Сеща, Дубровский р-он, п. Сеща, ул. Кирова, 1а.

СТО Севск, г. Севск, ул. Тургенева, 37.

Уставный капитал ОАО «Брянск-Лада» составляет 3100 (три тысячи сто) рублей. Обществом размещены обыкновенные именные, бездокументарные акции в количестве 3100 (три тысячи сто) штук, номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая [30].

Стоимость чистых активов предприятия оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами Российской Федерации.

Если по окончании второго и каждого последующего финансового года в соответствии с годовым бухгалтерским балансом, предложенным для утверждения акционерам общества, или результату аудиторской проверки стоимость чистых активов общества оказывается меньше тысячекратной суммы минимального размера оплаты труда на дату государственной регистрации общества, оно обязано принять решение о своей ликвидации.

В 1978 году в Брянске для обеспечения потребностей автовладельцев была создана станция технического обслуживания, которая с 1992 года была реорганизована в ОАО «Брянск-Лада». Значительные изменения были произведены в 2000-х годах, в результате которых была выполнена реконструкция здания ОАО «Брянск-Лада» в соответствии с корпоративными требованиями и введен в строй автосалон по продаже автомобилей с предоставлением услуг кредитования клиентов и страхования автомобилей. В 2005 году был закончен монтаж нового оборудования для диагностики и ремонта автомобилей ВАЗ, а также запущен новый цех для жестяно-сварочных работ, антикоррозийной обработке и покраске автомобилей. В последующие годы было произведено существенное обновление сервисного обслуживания как автомобилей (оборудование для технического обслуживания и ремонта), так и их владельцев (открытие кафе, зон отдыха и пр.).

Вследствие проведенных преобразований были достигнуты положительные результаты в деятельности компании, что позволило открыть новый автосалон в сентябре 2009г. Таким образом, при следовании стратегии развития ОАО «Брянск-Лада» второе десятилетие 21 века обещает быть очень насыщенным и перспективным [29].

Органами управления ОАО «Брянск-Лада» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

единоличный исполнительный орган (генеральный директор) и коллегиальный исполнительный орган (правление).

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 5 месяцев после окончания финансового года (ст. 16 ФЗ «О бухгалтерском учете»).

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением). Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) и коллегиальный исполнительный орган подотчетны совету директоров общества и общему собранию акционеров.

ОАО «Брянск-Лада» реализует автомобили производства ОАО «АВТОВАЗ» и прочих производителей, оказывает услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей (в т.ч. по гарантии), реализует запасные части для автомобилей.

Реализация автомобилей производства ОАО «АВТОВАЗ» составляет 70 процентов в общем объеме реализации, 20% от реализации запасных частей, 10% от оказания услуг по техническому обслуживанию автомобилей. Автомобили представлены более 20 модификаций, запасные части в ассортименте более 2000 наименований.

Основной объем валовой выручки поступает от реализации автомобилей производства ОАО «АВТОВАЗ». Рынок сбыта - Брянская область, основные покупатели - физические лица. Фирма имеет договора на оптовую поставку автомобилей с юридическими лицами [30].

Оценка выручки от реализации товаров и услуг предприятия позволяет сделать вывод о ежегодном росте объемов реализации. В основном рост показателя обеспечен увеличением выручки от реализации автомобилей, доля которого в последнем отчетном году повысилась с 64% до 70% в общем объеме реализации предприятия. Произошло увеличение реализации запасных частей через торговую сеть. Положительной оценки заслуживает значительный рост объемов реализации запасных частей с 1,8% до 10 % в общем объеме реализации. Необходимо отметить так же стабильное увеличение объемов услуг по техобслуживанию при одновременном росте реализации запасных частей на техническое обслуживание на 5,9 %, что может свидетельствовать о тенденциях изменения приоритетов конечных потребителей.

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности магазина ОАО «Брянск-Лада»

Показатели	2013	2014	2015.	Отношение в % 2015
				2013	2014
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	65505	95294	143212	218,63	150,28
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	59204	86444	130892	221,09	151,42
Валовая прибыль, тыс. руб.	6301	8850	12320	195,53	139,21
Коммерческие расходы, тыс. руб.	248	1573	1165	469,76	74,06
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	5873	7277	11155	189,92	153,29
Операционные расходы, тыс. руб.	175	0	24	13,71	-
Внереализационные расходы, тыс. руб.	0	613	67	-	10,93
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	5337	6664	11064	207,31	166,03
Чистая прибыль, тыс. руб.	5173	6538	10875	210,23	166,34

Из данной таблицы видно следующее: выручка предприятия от продажи товаров в 2015 г. по сравнению с 2013 г. возросла на 118,63 % и составила в абсолютном выражении 143212 тыс. руб. (+77707 тыс. руб.), а по сравнению с 2014 г. - на 50, 28 % (+47918 тыс. руб.); себестоимость проданных товаров в 2015 г. также увеличивается по сравнению к 2013 г. и 2014 г. на 121,09 % (+71688 тыс. руб.) и 51,42 % (+44448 тыс. руб.) соответственно.

Вследствие роста выручки от продажи товаров наблюдается рост валовой прибыли предприятия, так она в 2015 г. увеличилась на 95,53 % (+6019 тыс. руб.) по сравнению с 2013 г. и на 39,21 % (+3470 тыс. руб.) к 2014 г; прибыль от продаж увеличивается на 5282 тыс. руб. в 2015 г. к 2013 г. - на 89,92 % и на 3878 тыс. руб. к 2014 г. - на 53,29 %.

Изменяется размер коммерческих расходов: в 2015 составили 1165 тыс. руб. - увеличиваются по отношению к 2013 г. на 369,76 % и уменьшаются по отношению к 2014 г. на 25,94 %. Операционные расходы присутствуют только в 2013 г. и составляют 175 тыс. руб. , а также в 2015 г. - 24 тыс. руб., т.е. в 2015 г. по сравнению с 2013 г. они составляют 13,71 %. Внереализационные расходы в 2015 г. снижаются по отношению к 2014 г. и составляют 10,93 %.

Следствием всех изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия, является рост, как прибыли до налогообложения, так и чистой прибыли. Чистая прибыль отчетного 2015 г. увеличилась на 110,23 % по отношению к 2013 г. и составила 10875 тыс. руб. (+5702 тыс. руб.), а по отношению к 2014 г. - на 66,34 %, что составляет 4337 тыс. руб.

Финансовый отчет за 2015 год представлен в приложении 2.

Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что предприятие занимает на рынке устойчивое положение и с каждым годом его укрепляет, растет благосостояние. Таким образом, видно, что предприятие с каждым годом увеличивает свою чистую прибыль. Хотя рост прибыли и наблюдается, но размер прибыли в каждом из трех рассматриваемых годов мог быть немного больше - это связано с недоиспользованием резервов по повышению (максимизации) прибыли в отчетном периоде [30].

Набольшую долю среди поставляемых материальных ресурсов занимают поставки автомобилей и запасных частей. Основным Поставщиком с долей поставок приближающейся к 100% этих ресурсов является ОАО «АВТОВАЗ». Сотрудничество с ним длится более 15 лет. Качество выполнения условий договоров на протяжении анализируемого периода удовлетворительное, т.к. претензионная исковая работа с Поставщиком за анализируемый период не велась. В последнем отчетном периоде поставки осуществлялись по годовому контракту. Условия контракта предполагали предварительную оплату. Динамика поставок свидетельствует о стабильных их объемах.

Преобладающей формой оплаты поставляемых материальных ресурсов является предварительная оплата с долей около 100%. Расчеты за поставляемые автомобили осуществляются посредством приобретения векселей АФК, что приводит к отвлечению средств из оборота на более длительный период, чем оплата денежными средствами.

Анализ финансового состояния ОАО «Брянск-Лада» включает в себя анализ бухгалтерских балансов и отчетов о финансовых результатах оцениваемого предприятия за прошедшие периоды в целях выявления тенденций в ее деятельности и определения основных финансовых показателей. Данные показатели были сопоставлены с соответствующими показателями фирм и предприятий, выпускающих аналогичную продукцию. Это позволило оценить относительное финансовое положение данной фирмы.

Результаты финансового анализа непосредственно влияют на прогнозирование доходов и расходов фирмы; на определение ставки дисконта, применяемой в методе дисконтного денежного потока; на величину мультипликатора, используемого в методе рыночных сравнений.

Анализ финансового состояния фирмы включал изучение годовых и квартальных финансовых отчетов (балансы и отчеты о финансовых результатах) за 2013-2015 гг., проведение корректировки их некоторых статей, расчет ряда основных финансово-экономических показателей, таких как коэффициент ликвидности, отношение собственного оборотного капитала к выручке, соотношение собственного и заемного капитала, отношение выручки к активам и т.д.

Данный анализ носит ограниченный характер, поскольку финансовые отчеты были использованы только за три года, а также высокие темпы инфляции затрудняют ретроспективный анализ даже при пересчете рублевых сумм в доллары [30].



Активы баланса ОАО «Брянск-Лада» постоянно увеличиваются. Вместе с тем, очевидно, что бухгалтерская стоимость активов не соответствует их рыночной стоимости.

Таблица 2 - Финансовые показатели деятельности магазина ОАО «Брянск-Лада»

Показатели	2013	2014	2015	Отношение в % 2015 к
				2013	2014
Коэффициент независимости	0,426	0,307	0,349	81,92	113,68
Коэффициент зависимости	0,574	0,693	0,651	113,41	93,94
Коэффициент соответствия заемных и собственных средств (фин. риска)	1,349	2,257	1,868	138,47	82,76
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,02	0,04	66,67	200,00
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,09	0,35	0,19	211,11	54,29
Коэффициент текущей ликвидности	1,27	0,56	0,45	35,43	80,36
Общий коэффициент оборачиваемости	15,5	16,7	25,7	165,81	153,89
Продолжительность одного оборота	23,2	21,6	14,0	60,34	64,81
Рентабельность активов общая	33,74	28,47	53,31	158,00	187,25
Рентабельность собственного капитала	79,26	92,71	152,91	192,92	164,93
Рентабельность издержек	8,74	7,56	8,31	95,08	109,92
Рентабельность продаж	7,90	6,86	7,59	96,08	110,64

Из данной таблицы видно следующее: в 2013 г. предприятие является зависимым от заемного капитала - коэффициент фин. риска составляет 1,349, в 2014 г. коэффициент фин. риска увеличивается до 2,257 и принимает критическое значение, но уже в 2015 г. снижается, составляя 82,76 % от уровня 2014 г. Значения данных показателей напрямую зависят от ссуды, которую предприятие взяло для приобретения и монтажа нового оборудования для диагностики и ремонта автомобилей.

Показатели коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности и коэффициент текущей ликвидности свидетельствуют о том, что на предприятии идет процесс расширения деятельности, процесс технического перевооружения и замены оборудования. Так, по снижению коэффициента текущей ликвидности с 1, 27 в 2013 г. до 0,45 в 2015 г. (80,36 % по отношению к 2014 г. и 35,43 % по отношению к 2013 г.) можно говорить об отсутствии на предприятии собственных средств, которые предприятие может использовать для погашения своих краткосрочных обязательств, но это только подтверждает теорию о расходовании денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия, на нужды предприятия.

Значения общего коэффициента оборачиваемости: 25, 7 в 2015 г., что на 53,89 % больше чем в 2014 г., когда он был равен 16,7 и на 65,81 % больше по отношению к 2013 г. - 15,5. Характеризуется высокой эффективностью использования компанией всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. В связи с увеличением данного показателя происходит снижение времени затрачиваемого на 1 оборот, так в 2013 г. на один оборот требовалось затратить 23, 2 дня, в 2014 г. - 21,6 дня, а в 2015 г. уже 14 дней, что свидетельствует об увеличении эффективности использования вложений.

Рентабельность активов в 2015 г. составляет 53,31, что на 87,25 % выше по отношению к предыдущему году и на 58,00 % к 2013 г. Рост данного показателя немаловажен для предприятия, т.к. показывает возможность предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам.

Рентабельность собственного капитала, характеризующая размер чистой прибыли, приходящейся на единицу собственных средств продолжает увеличиваться, так в 2013 г. она составляет 79,26 %, в 2014 г. - 92,71 % и в 2015 г. - 152,91 %, т.е. прибавляет 64,93 % по отношению к 2014 г. и 92,92 % по отношению к 2013 г.

Рентабельность издержек остается на низком уровне и в течении рассматриваемого периода изменяется незначительно: увеличивается на 9,92 % в 2015 г. по отношению к 2014 г. и составляет 8,31 %, а по отношению к 2013 г. снижается на 4, 92 %.

Рентабельность продаж составила 7,90 % в 2013 г., 6,86 % в 2014 г. и 7,59 % в 2015 г., значения данного показателя в будущей перспективе необходимо улучшать, в целях более эффективного использования денежных средств предприятия.

Для оценки внутреннего потенциала предприятия возможно использование такой методики, как SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 3).

Таблица 3 - SNW-анализ внутренней среды ОАО «Брянск-Лада».

Характеристика внутренней среды	S (сильная позиция)	N (нейтральная позиция)	W (слабая позиция)
Стратегия предприятия		1
Бизнес-стратегия по продуктам	2	1
Продукция с точки зрения конкурентоспособности	2	1
Организационная структура	2
Текущее финансовое состояние	2
Доступность инвестиционных ресурсов		1
Уровень себестоимости	2
Уровень финансового менеджмента		1
Организация товародвижения	2
Применение информационных Технологий		1
Инновационная активность		1
Уровень производства в целом	2
Качество материальной базы	2
Качество инженеров	2
Качество рабочих		1
Качество персонала в целом		1
Уровень маркетинга		1
Уровень менеджмента		1
Качество торговой марки	2
Репутация на рынке	2
Репутация как работодателя	2
Отношения с органами власти	2
Итого	28	11	0



По данным таблицы можно рассчитать итоговую SNW-оценку по формуле:

где У(S, N, W) - суммарная оценка всех характеристик внутренней среды предприятия; n - количество характеристик.

Таким образом, обобщённая оценка деятельности ОАО «Брянск-Лада» показывает, что предприятие обладает сильными позициями на рынке по многим показателям, хотя отдельные показатели характеризуются как слабые.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

Рассмотрим влияние внешних факторов на деятельность предприятия.

1. Экономические факторы:

Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. При этом увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

В среднем рост стоимости автомобилей марки ada за 2015 год составил 3%, что в незначительной степени сказалось на их спросе. Но при дальнейшем повышении стоимости автомобилей возможно резкое понижение спроса, так как цена на данные автомобили "перешагнет" порог уровня среднего класса. На данный момент покупатели "среднего класса" составляют 70% от общего уровня владельцев ada.

Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

2. Политические факторы:

Деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. Так изменение в Законе о защите прав потребителя от 25.10.2007 года привело к полному пересмотрению работы автоцентра и принятию новых жестких условия работы: строгое соблюдение сроков поставки автомобиля по договору (в противном случае 0.5% штрафа за каждый день просрочки от внесенной суммы), усиление контроля за сроками поставки запасных частей к гарантийным автомобилям).

3. Рыночные факторы:

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Брянске появилось большое количество фирм, реализующих различные виды автомобилей иностранного производства. Но на данный момент лишь немногие из них являются официальными дилерами в городе.

4. Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании, относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистам, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда, и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим услуги и продукцию населению.

Для анализа внешней среды организации автосалона «Автоком» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщено мнение 3 сотрудников данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена 5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:

- конкуренция между участниками отрасли;

- угроза со стороны новых конкурентов;

- конкуренция со стороны производителей товара-заменителей из других отраслей;

- конкурентное давление поставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

- конкурентное давление потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.

Конкуренция между участниками отрасли.

Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородность услуг и выпускаемых товаров, и большое число конкурентов.

Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т.д.).

Таблица 4 - Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли	Мнение экспертов
1. Конкуренция усиливается из-за роста количества конкурирующих компаний, по мере того как выравниваются размеры, и их объем производства	5
2. Обычна конкуренция сильна, когда происходит замедление роста спроса на продукцию	5
3. Конкуренция усиливается когда условия толкают фирму на снижение цен или на применение других средств для увеличения объема продаж	5
4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики	5
5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов	4
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений	5
7. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы и условия стран где они зарегистрированы.	2
8. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка	2

Проникновение на рынок новых конкурентов.

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

- барьеров на пути проникновения в отрасль;

- ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.



Таблица 5 - Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок

Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок.	Мнения экспертов
1. Экономия масштаба производства	3
2. Невозможность доступа к ноу-хау и технологиям	1
3. Приверженность потребителей к определенным маркам товара	4
4. Отсутствие необходимого объема капиталовложения	2
5. Доступность канала сбыта	2
6. Действие контролирующих органов в регулируемых отраслях	4
7. Тарифы и международные ограничения	5

Автосалон «Брянск-Лада» не занимается продажей товарами заменителями.

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:

- способности поставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону.

- уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.

Что касается автосалона «Брянск-Лада», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя организациями-поставщиками и не зависит ни от одного из них, поскольку на продажу также выставляются автомобили от частных лиц.

В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными дилерами и европейскими производителями автомобилей.

Конкурентное давление со стороны потребителей.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на автосалон в определённых обстоятельствах:

- Если услуги автосалона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае -автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

- Каждый потребитель особенно ценен для автосалона «Автоком», так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах.

Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.

Таблица 6 - Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей

Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей	Мнение экспертов
1.Покупатели заинтересованы в экономии средств, т.к. приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек	5
2. Покупатели имеют низкие доходы	3
3. Возможности потребителей диктовать условия и цены на товар	5
4. Покупатели обладают полной информацией	2

Таким образом, проанализировав внешнюю среду автосалона «Брянск-Лада», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:

- многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;

- рычаги воздействия покупателей, в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность автосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями;

- для организации данного вида деятельности требуются небольшие капиталовложения.

Используя SWOT-анализ определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

1 Этап. Сформируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития.

Таблица 7 - Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями

Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие услуг 4.Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей	Возможности 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Увеличение доли рынка 3. Расширение ассортимента товара и услуг
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры	Угрозы 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях их оказания

2 Этап. Определить экспертные количественные оценки парных сочетаний:

«Сильная сторона - Угроза»;

«Слабая сторона - Угроза»;

«Сильная - Возможность»;

«Слабая - Возможность».



Таблица 8. - Экспертные количественные оценки

	Сильные	Слабые
	Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество товара	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	1	4	4	5	4	5	5	3	3	33
	Появление молодого квалифицированного персонала	2	5	4	4	4	5	5	3	1	31
	Увеличение доли рынка	3	5	4	5	3	5	5	3	2	32
	Расширение ассортимента товара и услуг	4	5	4	5	5	5	5	3	3	35
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	4	5	4	5	5	1	2	30
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	6	3	3	4	4	3	4	1	2	24
	Итого		26	23	28	24	28	29	14	13

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

Главной угрозой фирмы - жесткая конкуренция на рынке.

2. Основная возможность - расширение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей.

3. Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие услуг, высокое качество товара.

4. Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания.

3 Этап. Составить матрицу, содержащую формулировки основных проблем, возникшей из комбинации сильных и слабых сторон возможностями и угрозами. В формулировке проблем пронумеровать в проблемном поле предприятия.

Таблица 9 - Проблемное поле предприятия

	Сильные	Слабые
	Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество товара	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры
	1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	1	1	2	3	4	5	1	2	6
	Появление молодого квалифицированного персонала	2	7	8	3	7	9	1	6	8
	Увеличение доли рынка	3	4	10	4	8	4	4	2	8
	Расширение ассортимента товара и услуг	4	4	3	3	8	9	3	1	8
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	10	3	11	2	3	2	6
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	6	12	12	3	7	3	5	1	4

Таблица 10 - Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблем	Оценки	Ранг
1	Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации	18	3
2.	Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей.	16	4
3.	Разработка и реализация новых видов товаров и услуг	40	1
4.	Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации	35	2
5.	Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника.	8	7
6.	Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен.	8	7
7.	Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов	4	8
8.	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов	6	8

На основании SWOT - анализа автосалона «Брянск-Лада» можно выделить следующие основные проблемы:

- разработка и реализация новых видов товаров и услуг;

- дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

- обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.

На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости можно выделить следующее. На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

3. Принципы и методы организации стратегического маркетинга

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

- Разработка и реализация новых видов товаров и услуг;

- Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Необходимо вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых потребителей.

Для анализа портфеля бизнесов следует использовать матрицу МакКинзи. стратегический маркетинг автосалон

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ

Таблица 11 - Оценка привлекательности отрасли



Таблица 12 - Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли - конкурентной позиции» для ОАО «Брянск-Лада»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ОАО «Брянск-Лада» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов [26].

Для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли необходимо воспользоваться матрицей БКГ.

Модель БКГ представляет собой матрицу 2х2. Горизонтальная ось показывает часть рынка, которую занимает каждая СБО, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной области. На матрицу нанесены окружности, которые характеризуют только одну бизнес-область исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлена бизнес-область, которая принадлежит к областям с темпами роста выше средних, в нижней - с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10% - не увеличение объема производства на год. Коэффициент, который характеризует относительную часть рынка, который занимает бизнес-область, изменяется от 0,1 до 10.

«Звезды» - это новые бизнес-области, которые занимают относительно большую область растущего рынка, которые являются лидерами своих областей и приносят фирмам высокий доход.

Фирма наметила дальнейшее увеличение доли рынка и получение при этом дополнительного дохода.

Исходя из целей стратегического развития, руководству автосалона необходимо поставить перед собой стратегические цели на 2016 - 2017 гг. по следующим направлениям:

1. Расширить ассортимент, для этого необходимо поставлять новые марки машин в 2016 году.

2. Повысить контроль за качество поставляемых автомобилей к 2017 году.

3. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами в 2016.

4. Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку, подарки и др.)

5. Вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотиваций (поощрения, премии, отгулы, бонусы т.д.)

6. Открыть магазин автоаксессуаров к 2017 г. Чтобы без труда подобрать необходимые аксессуары для разных видов, приобретаемых клиентами автомобилей.

7. Внедрять различные виды реклам - это устные речевые сообщения (выступления в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, щиты к 2017г.

Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы - слухи.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, то для автосалона «Брянс-Лада»» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т.е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у автосалона «Брянск-Лада»» нет существенных преград в достижении намеченных целей.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде четырех последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а ...