Этапы бенчмаркинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Северо-Кавказский федеральный университет»

Кафедра менеджмента

ДОКЛАД

На тему: Этапы бенчмаркинга

Выполнил:

Фаргиев Мовсар Султангиреевич

студент 4 курса РСО-б-о-121

Руководитель:

Бережная Ольга Владимировна

Ставрополь 2015

Содержание

Введение

Понятие бенчмаркинга

Этапы реализации бенчмаркинга

Заключение

Литература

Введение

В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители российских компаний считают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенч-маркинга, -- это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний. Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.

Цель исследования: рассмотреть основные этапы бенчмаркинга.

Объектом исследования является бенчмаркинг как эффективный способ анализа предприятий.

Предметом исследования выступает этапы реализации бенмаркинга при реализации проекта

Задачи исследования:

1)Определить понятие бечмаркинга;

2)Проанализировать основные этапы бенчмаркинга

1. Понятие бенчмаркинга

Бенчмаркинг (от англ. benchmark -- начало отсчета, зарубка) -- это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия -- в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы [Фуколова и др., 2002]. Основные этапы бенчмаркинга показаны на рис. 1.

Рис. 1. Этапы бенчмаркинга

конкурентный функциональный бенчмаркинг

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [Фуколова и др., 2002].

Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и т.д.

В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу -- конкурентный, функциональный, общий и внутренний.

Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг -- сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов [Фуколова и др., 2002].

Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу. Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления организационными изменениями, со всеми присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании. Разумно предположить, что бенчмаркинговый проект может иметь как временный характер, так и постоянный -- когда создается управленческая система по постоянному мониторингу и внедрению лучших образцов в практику бизнеса.

Рассмотрим именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами -- постоянно действующий механизм идентификации и адаптации достижений других к своей организации.

Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не простым набором единовременных действий для улучшения результатов [Козак, 2003, с. 290]. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара, представлен на рис. 2.

Рис. 2. Этапы реализации бенчмаркинвого проекта

Рассмотрим этапы реализации бенчмаркингового проекта на примере компании QTS (австралийский производитель сантехнического оборудования). Компания QTS поставила перед собой цель -- завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 г. на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а следовательно, возникла потребность в достижении новых целей. Если бизнес не растет, он умирает.

Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию -- стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании были выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты -- доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты (строительство) с новым продуктом. Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.

Первый этап: планирование проекта

Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе она состояла из двух сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик, наиболее важных для реализации стратегии процессов, необходимо для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Поэтому прежде всего команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с принятыми в международном сообществе стандартами: стандарты International Benchmarking Clearinghouse. Эти стандарты представляют собой перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов, а также работ, из которых состоят подпроцессы. Ниже приведен классификатор уровня процессов и подпроцессов (табл.1).

Таблица 1. Классификация процессов American Productivity and Quality Center (APQC)

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха -- это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, то есть процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются процесс «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Следующим шагом в реализации бенчмаркингового проекта стало создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, продаж и развития бизнеса.

В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

¦ определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании;

¦ определены критические факторы успеха функционирования на рынке;

¦ выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха;

¦ установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании;

¦ определено, какая информация необходима и каким образом она может быть собрана.

Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятиями мира в этой отрасли, методология достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.

Второй этап: исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

¦ определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, -- они могут измерять как финансовые результаты, достижения компании на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);

¦ идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark -- «базы») по бенчмаркингу;

¦ сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

Так, по критическому процессу «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» установлены индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха, представленные в табл. 2.

Следующий шаг бенчмаркинговой команды -- идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 9.3).

Таблица 2. Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис»

Таблица 3. Типы партнеров по бенчмаркингу

Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера -- через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в табл. 4.

Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны -- от денежных взносов до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантируют неразглашение полученной информации.

Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации можно воспользоваться и такими источниками информации, как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах, ярмарках и т.д.

Таблица 4. Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах -- 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ного роста объемов продаж на новых для нее рынках.

Третий этап: наблюдение, сбор информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов, как «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ), по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией), а следовательно, и существующего недоверия. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия.

Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.

За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1, 5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «Время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компаний-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

Четвертый этап: анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать -- значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации данных бенчмаркинговая команда QTS выявила и проанализировала дельту между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершение были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать дельту бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

Пятый этап: адаптация

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия.

Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, то есть сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера будут давать отличающиеся результаты.

Шестой этап: улучшение

Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.

Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вывести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализации критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.

Принятие решения о вынесении бенчмаркинга на уровень всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него, поэтому необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.

Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS, послужили источником для непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга в организации. Затраты на повторный бенчмаркинговый цикл значительно снизились, так как бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга, сотрудники компании QTS уже обучились работе с таким инструментом управления, как бенчмаркинг, были установлены контакты со сравниваемыми предприятиями, которые поддерживались посредством регулярного общения и обмена лучшей практикой.

Заключение

Как мы увидели на примере компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это изменение усилило обязательство между клиентом и компанией. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг наполнил компанию QTS ощущением непрерывного усовершенствования, проводя мониторинг окружающей среды, гарантирующий долгосрочное организационное выживание.

Решение о применении бенчмаркинга ко всем процессам компании QTS привело к необходимости обучения бенчмаркинговому процессу всех служащих, а также к необходимости обучения собственников процессов и ключевых фигур компании принципам бенчмаркинга таким образом, чтобы они могли управлять процессом бенчмаркинга. Как только они почувствовали отдачу и полную подконтрольность процесса, бенчмаркинг стал еще одним эффективным инструментом управления организацией.

Литература

1. Козак. М. Введение в назначение бенчмаркинга: концептуальный подход// Журнал гостиничного бизнеса и туризма исследований. - №28 (3), С. 281-297

2. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Равнение на право//Деньги. - 2002. - №21 (376). - С. 28-30.

3. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. Студопедия - дата публикации 20.02.2015 - Электронный ресурс [URL]: http://studopedia.org/9-77597.html (Дата обращения: 05.11.2015)

Размещено на Allbest.ru