Помимо шкалы скидок при поставке продукции на условиях консигнации или по реализации применяются надбавки к цене в зависимости от сроков рассрочки платежа, рассчитываемые, исходя из банковской ставки на кредит. Но и здесь, помимо традиционных пени за просрочку платежа, при ускорении платежа по сравнению с предоставленной рассрочкой - устанавливается премия в размере 0,5-1% за каждый день опережения.

Бонус - это премия, предоставляемая Потребителю за большой объём приобретенной продукции за конкретный период времени или, проще говоря, накопительная скидка. Он выражается в дополнительной небольшой скидке на все прошедшие платежи и учитывается в очередных платежах на конкретный период времени.

Анализировать результаты от внедренной системы скидок необходимо повсеместно и регулярно. Скидки лишь инструмент, который в разные периоды времени могут использоваться Вами для решения задач. Они могут меняться в зависимости от ситуации на рынке и это нормально. Ненормально, когда скидки пересматриваются в рамках уже заключенных договоров, что подрывает доверие к предприятию и даёт возможность конкурентам отыграть эту ситуацию в свою пользу. В то же время скидки не могут рассматриваться как самоцель. Каждый раз, в особенности, когда у Вас массовое производство, необходимо прогнозировать реакцию на них крупных оптовиков и другие последствия.

Представьте, что Вы производитель продукции, имеющей ограниченный срок хранения с четко выраженным характером сезонного потребления. Чтобы поднять реализацию в межсезонье, Вы решаетесь пойти на скидки и видите, что продукция начинает буквально уходить с колес к оптовикам. Более низкая оптовая цена, по Вашему предположению, должна была повлечь некоторое снижение розничной и, как следствие, увеличить темпы реализации её в торговой сети. Но вскоре выяснилось, что розничная цена на неё ничуть не изменилась, так как оптовики решают попридержать продукцию до сезонного всплеска спроса и затем продать её по более высокой цене. Но вот только качество продукции за этот период вынужденного хранения у оптовиков стало хуже и соответственно мнение традиционного Потребителя о продукции изменилось не в лучшую сторону, что, безусловно, сказалось на уровне спроса в следующие периоды.

На этом взятом из жизни примере видно, как предоставление скидки ради решения тактической задачи отрицательно сказалось на долгосрочной стратегии предприятия и его имидже.

Установление окончательной цены

Приступая к решению вопроса об установлении окончательной цены на свою продукцию необходимо помнить, что она служит сильнейшим инструментом маркетинга, а, значит, определение её размера не может осуществляться без учёта ситуации на рынке и общей маркетинговой стратегии предприятия.

Практика показала, что окончательный размер цены должен определяться руководителями служб маркетинга, сбыта, экономики и финансов. У каждого из них свои представления об уровне цены и потому порой приходится делать не одну итерацию, чтобы прийти к пониманию. На некоторых предприятиях создаются экспертные советы (тарифные комитеты) на которых и устанавливаются размеры базовых цен. Хотелось бы обратить внимание, что базовая цена не всегда может совпадать с отпускной. Она есть лишь та пороговая цена, ниже которой продукция не может быть реализована без разрешения руководителя предприятия или лица, которое уполномоченного им для принятия такого решения. К базовой цене не применяются традиционные скидки и бонусы.

Более того, сегодня, когда доля расчетов “живыми деньгами” за продукцию порой может не превышать 20-30%, становится необходимым в прайс-листах указывать и цены на продукцию при расчётах по бартеру, взаимозачётам или ценными бумагами. Они, как правило, выше.

Хотя, если установить скидку в размере 30%, то продукцию предприятия можно было продать за “живые” деньги. А затем, можно купить метал, если он необходим, по вексельной схеме, при которой цены в два раза ниже бартерных и на 30% ниже денежных.

Если же в процессе согласования цены выяснится, что её невозможно сделать приемлемой для рынка, даже с использованием инструментов маркетинга, надо серьёзно задуматься о целесообразности выпуска этого вида продукции.

Разработка стратегии цен является следующим важнейшим элементом стратегии маркетинга. Старые подходы в назначении цен на продукт исходя из производственных затрат и надбавки процента рентабельности не работают в условиях рынка и могут привести к значительному падению спроса.

Разработка стратегии цен в новых условиях должна опираться на следующие основные подходы:

Проанализируйте прибыльность продукта, прежде чем разрабатывать стратегию цен. (Введению в анализ затрат и прибыльности продукции посвящена книга "Анализ прибыльности продукции" из серии "Искусство правления приватизированным предприятием")

Основывайте свою стратегию цен на информации о рынке

Назначайте цены в соответствии с рыночной ситуацией, то есть в соответствии с потребительским спросом и состоянием конкуренции на различных региональных рынках

Пытайтесь устанавливать контроль над ценами для конечных покупателей.

Ключ к решению проблемы установления контроля над ценами для конечных потребителей лежит в системе сбыта и дистрибуции.

Единственный способ установить более строгий контроль над ценами - это приблизиться к конечному потребителю и сократить цепочку посредников. В этом случае должна появиться возможность и повысить оптовые цены, и снизить цены для конечных покупателей, что может заметно увеличить прибыль.

Очевидно, что разработка стратегии цен должна осуществляться одновременно с разработкой стратегии сбыта и дистрибуции. При разработке системы сбыта и дистрибуции исключительно важно принимать во внимание определение цен как для конечного покупателя, так и заводских отпускных.

Кроме того, следует изучить возможность установления дифференцированных цен по регионам. Это может обеспечить получение максимального дохода при реализации продукции.

Введение новой системы назначения цен

Прежде всего, при установлении новой системы назначения цен важно уяснить, что является более выгодным - увеличивать количество продаваемой продукции или повышать цену. На практике оказывается, что повышение цены влияет на общую прибыль гораздо сильнее, чем увеличение объема продаж упаковок на столько же процентов. В старом механизме ценообразования имелись два основных недостатка: старые цены не основывались на рыночном спросе и не учитывали адекватно фактор инфляции. Новый механизм ценообразования призван преодолеть эти недостатки. Цены на продукт должны основываться на информации о рынке и исключить возможные потери, связанные с инфляцией. Новая система сбыта и дистрибуции должна позволить заметно усилить контроль над ценами. Развертывание сети торговых агентов дает возможность получать достоверную информацию о рынке и устанавливать цены в соответствии со спроруб. Более того, появляется возможность дифференцировать цены по регионам.

В этой связи появляются условия для создания контролируемого механизма ценообразования. Он мог бы основываться на следующих основных подходах:

1.Нижним пределом цены считать затраты.

2.Следить за ценами конкурентов.

3.Корректировать цены так, чтобы заранее компенсировать инфляцию.

4.Разрешать в регионах устанавливать свои цены в соответствии со спросом и условиями конкуренции.

Разработка самостоятельной ценовой стратегии - постоянно воспроизводимый процесс. Нельзя создать такую стратегию однажды и потом пользоваться ею безо всяких корректировок многие годы. Стратегия ценообразования должна постоянно проверяться на основе фактически достигнутых результатов и при необходимости корректироваться. А главное - она должна соответствовать именно той общей маркетинговой стратегии, которой в этот момент придерживается фирма.

Если в компании хорошо поставлен маркетинг, то продажи могут идти без особого напряжения. И наоборот, если маркетинг слабый, то нужны очень сильные продавцы. Эти две подсистемы очень тесно взаимосвязаны и проблемы в этой области зачастую сильно снижают «рыночную» эффективность компании, что отражается на ее финансовой успешности. Поэтому для многих компаний задача повышения эффективности маркетинга и продаж представляется приоритетной. Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.



2. Финансовый маркетинг на примере ОАО «Саранский приборостроительный завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «Саранский приборостроительный завод»

Постановлением ЦК КПСС и Совета министров СССР за №106 от 24 августа 1956 года принято решение о строительстве в г. Саранске завода по производству нормалей чувствительных элементов. Заводчане сделали свои первые производственные шаги, выпустив 19 июля 1959 года первую партию сильфонов. К концу 1959 года завод изготавливал уже 17 типоразмеров сильфонов. Первоначально именно сильфоны и мембраны, используемые в различных отраслях промышленности и технике, были основной продукцией предприятия.

В 1963 году была освоена первая полноценная приборная продукция, приборы для измерения частоты вращения машин и механизмов -- тахометры. До 1975 года на заводе было освоено 90 новых видов продукции и свыше 60 модернизировано. В ходе выполнения этих грандиозных задач Саранский приборостроительный завод окреп и накопил уникальный творческий и научный потенциал.

В период с 1963 по 1986 завод возглавлял Генрих Львович Клигерман. При нем завод стал одним из флагманов приборостроения. За высокие производственные показатели завод был награжден Орденом Трудового Красного Знамени, а сам Генрих Львович удостоен звания лауреата Государственной премии СССР, награжден Орденом Ленина и Орденом трудового красного знамени.

14 декабря 1982 года Указом президиума Верховного Совета РСФСР заводу было присвоено звание «Имени 60-летия СССР», единственному из предприятий Республики Мордовия, лучшему в Министерстве приборостроения СССР.

В период рыночных преобразований завод столкнулся с множеством трудностей.

Тем не менее заводу удалось сохранить конструкторско-технологический потенциал, обновить технологическое оборудование.

В настоящее время завод специализируются на проектировании и производстве приборов для нефтегазового комплекса, атомной промышленности, химической, металлургической, машиностроительной, пищевой промышленности, коммунального хозяйства.

Основными направлениями деятельности ОАО «Саранский приборостроительный завод» являются:

- производство сильфонной продукции и упругих чувствительных элементов: компенсаторы КСО, сильфонные узлы и сборки, сильфоны одно- и многослойные, мембраны и др.;

- производство приборов контроля и регулирования технологических процессов: датчики-реле ДЕМ, ТАМ; дифманометры ДСП-80, ТНМП-52, ДТНМП-100; индикаторы ИРД-80, ИД-1; тахометры 8ТМ, ТМИ, ТЭ-4В, ТЭ-Д; электропневматические преобразователи ЭП, ЭП-Ех и позиционеры ЭПП, ЭПП-Ех, разделители сред мембраннные РМ-5319, 5320, 5321, 5322 и др.;

- проектирование и изготовление технологического оборудования, штампов, пресс форм и другой технологической оснастки.

Выпускаемая ОАО «СПЗ» продукция соответствует требованиям Российского законодательства и Стандартов, что подтверждено соответствующими сертификатами и лицензиями Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Госгортехнадзора РФ. Разработана и внедрена система качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО Целями отдела маркетинга являются разработка рекомендаций по формированию производственно-сбытовой политики предприятия на основе проводимых исследований внутренней и внешней среды и координация деятельности структурных подразделений организации по обеспечению ее реализации.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Саранский приборостроительный завод»

В задачи отдела снабжения и сбыта входит обеспечение предприятия сырьем и материалами, заключение договоров, работа со счетами, сбыт готовой продукции. Заключением договоров занимается отдел сбыта. Договор содержит в себе сведения о сторонах, предмет договора - перечисление товаров, сроки и дата поставки, цену и сумму контракта, условия платежа и форму расчетов, санкции за просрочки в выполнении обязательств.

Также задачами отдела сбыта является наблюдение за своевременностью отгрузки, качеством и комплектностью готовой продукции, ускорение и удешевление продвижения ее к потребителю. Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая продукция, полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для собственных нужд (капитального строительства или ремонта); различные виды услуг.

Отдел маркетинга в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации в сфере предпринимательской деятельности и договорного права, оптовой и розничной торговли, рекламы, форм и правил расчетов с покупателями, а также Положением об отделе маркетинга, разработанном на предприятии.

Отдел маркетинга осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями, иными физическими и юридическими лицами.

Служба маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности. Отдельным направлением в работе службы маркетинга является работа с дилерской сетью ОАО «СПЗ». В обязанности специалистов по работе с дилерами входит:

- Работа с дилерами (диагностика работы сервисных центров дилеров, анализ показателей эффективности работы сервисного центра дилера, консультирование дилеров по возникающим вопросам)

- Внедрение корпоративных стандартов работы сервиса и контроль исполнения стандартов и процедур дилерами

- Внедрение и контроль исполнения дилерами политики гарантийного обслуживания

- Мотивация дилеров, постоянное улучшение качества обслуживания сервисных центров дилеров

Для того, чтобы стать дилером, претендент участвует в тендере, предварительно заполнив и прислав необходимый пакет документов. В дальнейшем, при получении тендера, менеджер отдела маркетинга работает далее с определенными дилерами с точки зрения ведения общей политики предприятия и соблюдения всех требований, а также формируется единая маркетинговая политика, а при необходимости - отдельные маркетинговые акции и мероприятия.

Основные обязанности менеджера по маркетингу - это развитие дилерской сети, подбор и привлечение к сотрудничеству компаний в подведомственном регионе, анализ и мониторинг рынка, увеличение доли рынка сбыта на вверенной территории, прогнозирование объема продаж, формирование плана движения денежных средств, управление текущим процессом продаж и, главное, увеличение их объема. Одной из главных задач во время практики было составление коммерческих предложений.

Непосредственные обязанности, выполняемые сотрудниками:

- поиск подрядчиков‚ дилеров (юр. и физ. лиц);

- оценка потенциала рынка в регионах;

- распространение рекламы в регионах;

- организация тендеров;

- подготовка и заключение дилерских договоров. проведение переговоров;

- развитие и сохранение наработанной клиентской базы;

- контроль соблюдения договорных отношений;

- выполнение планов продаж, управление дебиторской задолженностью;

- проведение маркетинговых мероприятий ( обучение, консультации, проведение презентаций и.т.д.) дилерам;

- ведение отчетности.

2.2 Состояние взаимодействия финансовой и маркетинговой службы в ОАО «СПЗ»

В финансовой структуре ОАО «СПЗ» существует такой центр финансовой ответственности, как отдел маркетинга. Данный ЦФО занимает существенную долю в общем бюджете затрат (5% от оборота компании). Если компания работает в верхнем ценовом сегменте и сегменте премиум, то отдел маркетинга приобретает еще большее значение в общей стратегии компании.

В связи с этим особенно важно, насколько руководитель отдела маркетинга сумеет найти общий язык с финансовым директором.

Достаточно часто руководитель маркетингового подразделения находится на одном уровне с финансовым руководителем. Они оба могут быть в ранге заместителя генерального директора и быть достаточно независимыми друг от друга. Но все равно для успешного развития компании, важно, чтобы их сотрудничество было как можно более конструктивным и плодотворным, несмотря на то, что по роду своей деятельности и характерным особенностям в каждой сфере мнения этих двух людей могут вступать в противоречие.

Роли, которые играет отдел маркетинга в ОАО «СПЗ» различные. Можно условно выделить следующие из них:

1. «Спасатели». От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на рынок продукт, который кажется уже не очень перспективным и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, финансовая служба тщательно подходит к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролирует выполнение намеченных показателей на каждом этапе;

2. «Сопровождение продаж». Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Их задача сводится к проведению недорогой рекламной компании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и пр. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансистами, но и отделом сбыта;

3. «Аналитики». В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы - предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения;

4. «Стратеги». В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а наоборот диктует ему, куда двигаться дальше, и делает прогнозы относительно объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов, отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже, в основном, перед генеральным директором.

От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в ОАО. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, возникали противоречия связанные с различной оценкой тех или иных проектов. Как уже говорилось выше, по роду своей деятельности, финансовый директор и руководитель маркетинга могут по разному воспринимать одни и те же вещи. По другому это можно назвать разговором на разных языках.

Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.

К примеру, PR компания в отношении имиджа фирмы в обществе преподнесено отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании, однако финансовый директор воспринимает это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж окажется незначительным.

Для финансового директора важно любой результат или перспективный проект постараться выразить в цифрах, в количественных показателях, хотя это не всегда возможно. Проблема руководителя отдела маркетинга при защите проектов бывает порой в том, что он просто не может выразить его на языке финансистов. Он оперирует такими показателями как повышение лояльности клиентов, рост узнаваемости, расширение географии продаж, но не может при этом сказать о потенциальной прибыли, об эффективности инвестирования средств, о возможных рисках и т.д. На этой почве часто и возникают противоречия между двумя подразделениями. В некоторых случаях независимым арбитром может выступить генеральный директор и принять окончательное решение, однако если подобные ситуации будут возникать систематически, то это будет мешать развитию компании и потребуется принять координальное решение.

Чтобы построить эффективное взаимодействие, необходимо следующее:

1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании, каждый должен знать, куда компания движется, и какой ее хотят видеть собственники через 3-5 лет. Должны быть также разработаны функциональные стратегии для ключевых подразделений, чтобы каждый руководитель знал, что он должен делать, чтобы фирма в целом двигалась к намеченной генеральной цели;

2. Определить схему взаимодействия между службами, а именно по каким вопросам взаимодействуют подразделения, кто кому предоставляет необходимую информацию, ответственные лица, механизм выработки совместного решения, формат документов;

3. Разграничить полномочия, то есть, в каких случаях решение вопроса требуется от генерального директора, в каких решающее слово за финансовым директором, а в каких руководитель отдела маркетинга может его принять самостоятельно;

4. Руководитель отдела маркетинга все же должен мыслить экономическими категориями и понимать, что любые действия, проекты должны быть направлены на рост стоимости компании и повышение ее благосостояния. Выходя с предложением, общаясь с финансовым директором, он должен быть готов ответить на традиционные вопросы:

- общий объем необходимых средств, инвестиций, ресурсов;

- ожидаемый эффект, выраженный лучше в количественном показателе;

- планируемые сроки внедрения мероприятий, реализации проекта;

- контрольные точки, то есть моменты времени, когда подводятся промежуточные итоги и анализируются причины отклонений от намеченных планов и результатов.

Конструктивная и слаженная работа отдела маркетинга и финансовой службы, несомненно, способствует достижению успеха компании в конкурентной борьбе и является ее сильной стороной. Они не должны выступать по разные стороны «баррикад», а должны оказывать друг другу содействие. В случае расхождения мнений, финансисты должны постараться убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителем отдела маркетинга, а не просто наложить право вето. Маркетологи должны быть амбициозны в своей работе, а финансисты максимально объективны и рациональны. Работа в таком ключе позволит избежать принятия необдуманных решений и будет направлена на повышение эффективности работы компании.

Нередко оказывается трудным определить, в чем будет заключаться полезность актива для бизнеса. В этом случае следует задаться вопросом: а существует ли актив вообще или же имели место неэффективные расходы, а по сути убытки? Так, несложно определить потенциальный эффект от тщательно спланированной акции по продвижению. Совсем иной представляется ситуация при «автоматическом» расходовании бюджета - просто потому что такая практика всегда существовала в компании. В таком случае руководству стоит задуматься о целесообразности разработки более эффективных маркетинговых программ.

Поэтому борьба с затратами в ОАО, зачастую начинается с сокращения маркетинговых расходов. Такое решение порой дает желаемый краткосрочный эффект. В долгосрочном же плане оно является миной замедленного действия. У менеджеров, принимающих решения, связанные с бюджетированием, зачастую существует «неоднозначное» отношение к расходам на маркетинг Причина этого кроется в трудности анализа эффективности данных расходов. Не совсем понятно, к какому параметру следует привязываться для оценки персонала подразделений маркетинга. Кроме того, сложно оценить соответствие действий в области маркетинга стратегии компании.

У небольших компаний зачастую нет возможности оценивать результаты деятельности отдела маркетинга через полномасштабные исследования рынка. При этом объем ресурсов, расходуемых на продвижение, может достигать существенной величины. Поэтому вопрос их обоснования встает особенно остро в борьбе за распределение корпоративных ресурсов. Как показывает опыт, решением проблемы здесь может стать использование показателя ROI, несмотря на большое количество допущений при его расчете».



Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Финансовый маркетинг - это системный подход инвесторов-продавцов к управлению реализацией финансовых активов (денег, ценных бумаг, драгоценных металлов и камней) и инвесторов-покупателей к управлению накоплением финансовых активов. Сферой деятельности финансового маркетинга является финансовый рынок, где один и тот же субъект может выступать в роли продавца финансовых активов и в роли покупателя этих активов.

Стратегия ценообразования позволяет определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Ценообразование всегда следует проводить с учетом номенклатуры и качества продукции, её полезности, значимости и покупательной способности Потребителей и цен конкурентов. В отдельных случаях следует учитывать и цены на продукцию -заменитель.

Стратегия управления ценами есть, комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке. Основные шаги разработки ценовой стратегии:

1. Анализ цен (включает получение ответов на следующие вопросы):

2. Определение задач ценовой стратегии:

На каждом типе рынков с учетом задач, стоящих перед предприятием и складывающейся конъюнктуры, ценообразованием могут быть решены следующие задачи.

Основными направлениями деятельности ОАО «Саранский приборостроительный завод» являются:

- производство сильфонной продукции и упругих чувствительных элементов: компенсаторы КСО, сильфонные узлы и сборки, сильфоны одно- и многослойные, мембраны и др.;

- производство приборов контроля и регулирования технологических процессов: датчики-реле ДЕМ, ТАМ; дифманометры ДСП-80, ТНМП-52, ДТНМП-100; индикаторы ИРД-80, ИД-1; тахометры 8ТМ, ТМИ, ТЭ-4В, ТЭ-Д; электропневматические преобразователи ЭП, ЭП-Ех и позиционеры ЭПП, ЭПП-Ех, разделители сред мембраннные РМ-5319, 5320, 5321, 5322 и др.;

- проектирование и изготовление технологического оборудования, штампов, пресс форм и другой технологической оснастки.

Чтобы построить эффективное взаимодействие финансового отдела и отдела маркетинга на рассматриваемом предприятия, необходимо следующее:

1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании.

2. Определить схему взаимодействия между службами.

3. Разграничить полномочия.

4. Руководитель отдела маркетинга должен мыслить экономическими категориями.



Список использованной литературы

1 Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления, 2009.

2 Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2013.

3 Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2009.

4 Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. 3(9).

5 Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер"", 2010.

6 Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы, 2011.

7 Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2013.

8 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008.

9 Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. 2(16).

10 Голубков Е.П. Маркетинговые исследовани. М., Финпресс, 2008

11 Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. 1 (15). - С. 112

12 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.

13 Кеворков В.В., Леонтьев С.В.. Политика и практика маркетинга на предприятии. Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 2009

14 Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с анг. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

15 Лазурко Н.В. Основы организации деятельности на предприятии. Москва: 2011. -72

16 Левшин Ф.М. Маркетинг: Учебное пособие.-М.:АВТ,2007.

17 Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник. Сборник деловых ситуаций. Тесты. - 2-е изд., доп. и испр. - М., Издательство БЕК, 2007,

18 Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник для вузов / Под ред. В. А. Алексунина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2010.

19 Маркетинг: Общий курс.учеб.пособие для студентов вузов, обучающих по направлению «Экономика»/Под ред. Н.Я.Ламажковой, А.Я.Якобсона-3-е изд. «Омега»-2009г.

20 Маркетинг: Учебник для ВУЗов/Н.Д.Эриашвили, К. Хорвард, Ю.А, Цыплин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2007.

21 Маркетинг: учебник для студентов обучающихся по специальности 008110- Маркетинг/А.Н. Панкрухин-5-е изд.Москва. Омега Л, 2007 г.

22 Слепнева Т.А., Е.В. Яркин. Цены и ценообразование: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23 Торговое дело: экономика, маркетинговая организация: Учебник.- 2- е изд. перераб. и доп. / под ред. проф. Л.А. Багина и проф. Т.П. Данько - М.: Инфра - М, 2011.

24 Цены и ценообразование/ учебник для вузов 5-е изд./Под ред. В.Е. Елисеева. СПб: Питер, 2008г.



Приложение 1

Схема процесса финансового маркетинга



Приложение 2

Жизненный цикл финансового актива



Приложение 3

Процесс финансового маркетинга

Размещено на Allbest.ru

...