Маркетинг в образовательных учреждениях

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

МАРКЕТИНГ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ



План

Введение

1. Формирование маркетинговой стратегии образовательного учреждения

1.1 Сущность маркетинга и маркетинговых стратегий

1.2 Особенности маркетинговых стратегий образовательного учреждения

1.3 Формирование маркетинговых стратегий образовательного учреждения

2. Формирование маркетинговых стратегий МБОУ "Бурановская СОШ"

2.1 Общая характеристика МБОУ "Бурановская СОШ"

2.2 Анализ маркетинговых стратегий МБОУ "Бурановская СОШ"

Заключение

Литература



Введение

В настоящее время сложилось ясное понимание того, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развития базовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важную роль играет образование.

В любом государстве образование является системообразующим фактором, а качественное образование - основой социального развития и устойчивого экономического роста.

Актуальность исследования обусловлена тем, что формирование многоукладной образовательной системы и становление рынка образовательных услуг поставили перед образовательными учреждениями целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.

Объектом исследования является МБОУ "Бурановская СОШ".

Предмет исследование - формирование маркетинговых стратегий образовательного учреждения.

Целью дипломного проекта является разработка маркетинговых стратегий образовательного учреждения на примере МБОУ "Бурановская СОШ".

В соответствии с поставленной целью, в итоговом аттестационном проекте поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность маркетинга и маркетинговых стратегий;

2. Дать характеристику особенностей маркетинговых стратегий образовательного учреждения;

3. Исследовать формирование маркетинговых стратегий образовательного учреждения;

4. Дать общую характеристику МБОУ "Бурановская СОШ";

5. Проанализировать маркетинговые стратегии МБОУ "Бурановская СОШ";

6. Разработать маркетинговую стратегию развития МБОУ "Бурановская СОШ".

Методологической основой исследования являются анализ и обобщение научной базы исследования, а также синтез, сравнение, аналитический метод, метод системного анализа и другие общенаучные методы. В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, документы бухгалтерско-финансовой отчетности МБОУ "Бурановская СОШ" за 2012-2016 гг. работы организации.



1. Формирование маркетинговой стратегии образовательного учреждения

1.1 Сущность маркетинга и маркетинговых стратегий

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов:

- умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы);

- умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели);

- умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии);

- умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии);

- умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

По мнению Ю.Н. Лапыгина стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Согласно Фатхудинову Р.А. здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении. Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2. Какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3. В каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования маркетинговой стратегии.

Рис. - Процесс стратегического планирования:

Процесс планирования стратегии, по мнению Панкрухина Г.Д., включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.

Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения.

Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель методов сценариев. Согласно Сачинову К.А. возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого состояния.



1.2 Особенности маркетинговых стратегий образовательного учреждения

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свойственно для образовательного учреждения, по мнению Фишман Л.И., четыре основные вида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.

Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым "агрессивным" образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений.

Например, университет "Майкрософт" имеет более 10000 студентов и высокое качество обучения, что позволяет ему конкурировать с крупными американскими университетами.

Типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

- её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

- организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

- учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг, "у нас качество лучше, чем у них", "элитное качество образования". Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательного учреждения и высокими профессиональными достижениями выпускников.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д.

Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т. е., добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами.

Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены.

Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Образовательная услуга, согласно мнению Попова Е.Д., с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли.

Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е., учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным. Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям. Согласно мнению Кириллиной Ю.Д. стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т. п.

Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки.

Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобразования РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе. Стратегия дифференциации (специализации) - одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан.

Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг (ВШМБ, МИРБИС, ИБДА, ИМИСП и др.). Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной дифференциации - ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: "высокое качество - высокая цена", "среднее качество - доступная цена", "низкое качество - низкая цена", "наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов" и др.

Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.). Стратегия "сбора (снятия) урожая" - отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности 060500 "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повышения квалификации и свертывании убыточных программ.

Иногда крупные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Модель базовой стратегии организации можно представить в виде схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации на рынке и типовые стратегии развития организации.

Путем пересечения факторов и стратегий удобно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Конечно, конкурентное положение организации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках;

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения;

3. Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение, ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений);

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым;

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями;

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор;

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

1.3 Формирование маркетинговых стратегий образовательного учреждения

Формирование маркетинговой стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

По мнению Фатхуднинова Р.А. в стратегическом менеджменте выделяют следующие задачи по формированию маркетинговой стратегии:

- Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

- Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

- Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

- обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Предполагают, что при формировании маркетинговой стратегии необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах:

- Что делать сейчас, а что отложить на потом?

- Что требует много времени и персонального внимания?

- Что можно перепоручить другим?

Концентрированное представление о формировании стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов. Управление изменениями в образовательном учреждении является важнейшим условием для реализации выбранной маркетинговой стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами Панкрухин Г.Д. выделяет три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении.

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим заведением.

Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер.

Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация маркетинговой стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

2. Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат;

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем.

Поэтому формирование маркетинговой стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.



2. Формирование маркетинговых стратегий МБОУ "Бурановская СОШ"

2.1 Общая характеристика МБОУ "Бурановская СОШ"

МБОУ "Бурановская СОШ" является негосударственным образовательным учреждением дополнительного образования и оказывает дополнительные образовательные услуги, и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Сокращенное наименование Учреждения: МБОУ "Бурановская СОШ". Основной целью деятельности Учреждения является творческое развитие личности и реализация с этой целью программ воспитания, образования и услуг в интересах личности, общества, государства.

Для осуществления образовательной деятельности у организации имеется лицензия, выданная Министерством юстиции РФ.

Основной уставной деятельностью Учреждения являются:

1. Индивидуальное и (или) поклассное обучение школьников 1 - 11 классов для школ города на базе курсового обучения, включая:

- преподавание иностранных языков;

- преподавание курса гуманитарных наук (философия, политология, правоведение, русская история, история мировых культур, психология, социология, этнография, этика, логика и т. д.);

- развитие мышления и речи;

- обучение компьютерной грамотности, машинописи, стенографии;

- обучение учащихся литературному переводу с иностранного языка, ораторскому мастерству;

- занятия в группах с учащимися, не усваивающими программу;

- индивидуальное обучение учащихся 5-9 классов при переходе на обучение экстерном.

2. Организация подготовки детей для поступления в школу;

3. Организация производительного труда учащихся на базе школьных мастерских;

4. Разработка и осуществление новых перспективных программ и методик в обучении детей;

5. Организация массовой работы, осуществление поиска современных форм досуговой деятельности для всех возрастных категорий при взаимодействии с различными учреждениями образования, культуры, общественными организациями;

6. Организация методической работы, направленной на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогического мастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организации образовательного процесса, внеклассной и внешкольной работы, в том числе организация и проведение семинаров, конференций;

7. Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала.

МБОУ "Бурановская СОШ" действует на рынке образовательных услуг в течение шести лет. За это время организация добилась того, что размер выручки от реализации услуг в 2015 году составил 603215 руб. Чистая прибыль по итогам 2015 года 42309 руб.

В МБОУ "Бурановская СОШ" сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Преимущества такой структуры организации заключаются в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки. Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию” отношений между функциональными подразделениями. Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:

- допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышаются нормы управляемости, особо у директоров и их заместителей;

- формируются нерациональные информационные потоки;

- чрезмерно централизуется оперативное управление производством;

- не учитывается специфика работы различных подразделений;

- отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.

При большой ориентации на рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияло на качество, качество - на прибыль и т. д.

Усиливаются конфликтные ситуации. Также, с ростом размеров организации дают себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур: при решении новых задач структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушение связи между функциональными подразделениями. В основе МБОУ "Бурановская СОШ" лежит линейно-функциональная система, как наиболее распространённая и более подходящая к характеру деятельности предприятия. В большинстве случаев такая структура имеет ряд недостатков:

- недостаточная гибкость и профессионализм;

- пониженная степень исполнительности персонала;

- слабая восприимчивость к нововведениям;

- затяжная процедура принятия решений.

Для анализируемого предприятия наиболее целесообразно будет применить структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной организационной структурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.

2.2 Анализ маркетинговых стратегий МБОУ "Бурановская СОШ"

Современное образование характеризуется большим выбором и высокой конкуренцией предоставляемых образовательных услуг со стороны как государственных, так и негосударственных образовательных учреждений. Одной из главных задач образовательного маркетинга "МБОУ Бурановская СОШ" является изучение рынка образовательных услуг, запросов потребителей этих услуг.

В современных условиях первичным субъектом спроса на образовательные услуги становится сама личность. Поэтому объем спроса во многом определяется ожиданиями личности.

Это значит, что рынок образовательных услуг формируется под воздействием спроса экономически активного населения. Одной из задач маркетинга МБОУ "Бурановская СОШ" является выявление этого спроса и формирование соответствующих образовательных программ. Эта задача реализуется посредством исследования рынка образовательных услуг.

В настоящее время конкуренция становится важнейшей проблемой для МБОУ "Бурановская СОШ". Менеджеры образования должны не только привлекать новых потребителей (платных слушателей), но и адаптировать свои усилия к действиям конкурентов. А это требует разработки эффективных стратегий маркетинга. Целью исследования спроса на образовательные услуги является определение для МБОУ "Бурановская СОШ" целевого рынка как совокупности субъектов со схожими потребностями в отношении конкретных видов образовательных услуг, а также возможностями их приобретать.

На рынке образовательных услуг для МБОУ "Бурановская СОШ" все более значимыми являются частные потребности обучающихся. Объектом спроса становятся локальные, специфические, адаптированные к изменениям внешней среды образовательные программы. Такая структура спроса на образовательные услуги ведет к диверсификации образовательных программ МБОУ "Бурановская СОШ".

Всех конкурентов МБОУ "Бурановская СОШ" можно представить в виде двух больших групп: частные образовательные центры («Школа будущего», Гуманитарный колледж «Профессионал», «Лидер») и государственные образовательные учреждения (школы и детские учреждения). Также следует помнить, что платные образовательные курсы организуют как частные центры, так и государственные учреждения.

Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одного или нескольких образовательных учреждений.

Индекс Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка (выраженных в процентах) всех образовательных учреждений, присутствующих на этом рынке:

Расчет доли рынка, занимаемого образовательным учреждением можно выполнить по формуле:

D = Qф. ? 100% ? Qтрасли (рынка)

Где:

Qф - объем продаж;

Qтрасли (рынка) - общий объем продаж на рынке или потенциальная емкость рынка.

На основе вычисленных параметров рассчитаем индекс Герфиндаля:

Н = 152 + 282 + 202 + 252 + 122 = 2178.

Индекс показывает, что рынок малоконцентрирован, т. к., значение индекса Герфиндаля значительно ниже максимально возможного.

Проведем также сравнительный анализ деятельности МБОУ "Бурановская СОШ" с деятельностью двух основных конкурентов, занимающих наибольшую долю на рынке. Конкуренты - это ОЦ "Деловые шаги" и МОО "Молодежная корпорация".

Сравнительный анализ выполнен с использованием девятибалльной системы, использованы экспертные оценки.

По общей сумме набранных баллов МБОУ "Бурановская" СОШ оказалось на втором месте и набрало 63 балла.

ОЦ "Деловые шаги" отстало на 5 пунктов, набрав 58 баллов. Лидер - МОО "Молодежная корпорация" опередил МБОУ" Бурановская СОШ" на 2 позиции набрав в общей сумме 65 баллов. Всего диапазон разброса итоговых оценок составил 7 баллов (65-58).

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых образовательных учреждений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды образовательного учреждения

Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализируя внутреннюю среду МБОУ" Бурановская СОШ", можно проследить изменение в лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала.

Положительно следует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, что этот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение.

Рост мог бы быть ещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствие от повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активность предприятия в сфере информационного продвижения.

Её устранение может и должно быть положено в основу дальнейшего развития предприятия. Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно, коллектив крепкий и сплочённый, каждый его представитель - высококвалифицированный специалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблема поиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.

Проведённая оценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3-5 лет МБОУ "Бурановская СОШ" имеет неплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятие может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход - максимальное использование представляющихся возможностей.

Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки эффективной маркетинговой стратегии.



Заключение

Современный маркетинг образовательных услуг - это, концепция управления, определяющая деятельность и цели учреждения в сфере оказания качественных образовательных услуг, задаче удовлетворения потребностей и сохранения общества. А также маркетинг образовательных услуг, это непосредственная деятельность по удовлетворению потребностей общества, то есть совокупность разнообразных приемов, методов и инструментов организации работы. Кроме того, маркетинг образовательных услуг, это социальная техника, опирающаяся на применение методов маркетинга в сфере общественных и межличностных отношений.

В результате, подводя итог проведенному в работе анализу, можно сказать, что МБОУ "Бурановская СОШ" достаточно успешно функционирует на рынке образовательных услуг. Некоторые отрицательные моменты имеющиеся в работе организации, могут быть устранены в ближайшем будущем. Технология разработки маркетинговой стратегии МБОУ "Бурановская СОШ" включает следующие шаги…

Аспектный анализ внешней и внутренней среды образовательного учреждения средствами SWOT-анализа: выделение сильных и слабых сторон образовательного учреждения и конкурентов, возможностей и опасностей окружающей среды. Определение маркетинговых целей: удовлетворенность образовательными услугами, сформированность образовательных потребностей обучающихся. Цели маркетинговой стратегии должны увязываться с гуманитаризацией маркетинговой деятельности, призванной не только удовлетворить, но и сформировать потребность обучающихся к самопознанию, а также осознанию роли человека в современном обществе.



Литература

1. Афоничкин А.И., Горелик О.М., Волохин С.Б. Повышение конкурентоспособности образовательных услуг высшей школы в регионе (на примере Самарской области) // Маркетинг образовательных услуг. М.: МЭСИ. 2012. - 69 с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2014. - 206 с.

3. Бердникова Т.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: «Финансы и статистика», 2012. - 623 с.

4. Ганаева, Е.А. Некоторые аспекты достижения конкурентоспособности образовательных учреждений / Е.А. Ганаева // Модернизация образования: проблемы и перспективы: материалы регион. науч. практ. конф. - Оренбург: Изд-во ОГПУ, 2014. ч. 1 - С. 391-397.

5. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.: ПИТЕР, 2013. - 249 с.

6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2016. - 525 с.

7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб, 2015. - 284 с.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2012. - 559 с.

9. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: КНОРУС, 2015. - 319 с.

10. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2016. - 224 с.

11. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др., Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

12. Панкрухин Г.Д. Основы маркетинга в сфере образования. С-Пб.: Изд-во С-Пб ГУ, 2012. - 419 с.

13. Подьяков А.Н. Психология конкуренции в обучении. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2006. - 267 с. рынок стратегия маркетинг

14. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2013. - 496 с.

15. Рамзаев В.М. Управление развитием негосударственных образовательных учреждений в сфере высшего и дополнительного профессионального образования в регионе. - Дисс. на соискание уч. степ. канд. экон. Наук. - Москва: Российская Академия Государственной Службы при Президенте РФ, 2012.

16. Савицкая Г.В. АХД предприятия: Учебное пособие / Г.В. Савицкая, 6-е изд. перераб. и доп. - М. - «Новое знание», 2013. - 590 с.

17. Сачинов К.А. Маркетинг сферы образовательных услуг. М.: Триада, 2012. - 389 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 312 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый ценр “Маркетинг”, 2015. - 892 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2012. - 448 с.

21. Фишман Л.И. Образовательное учреждение в конкурентной среде: разработка стратегии / Л.И. Фишман, В.В. Дудников, Г.Б. Голуб, Департамент науки и образования Администрации Самар. обл., Ин-т "Открытое о-во" (Фонд Сороса), Мегапроект "Развитие образования в России". - Самара: Профи, 2012. - 49 c.

22. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 528 с.

23. Шевченко Д. Маркетинговые стратегии ценообразования в вузе - М., 2012. - 342 с.

24. Щербина А. В. Конкуренция на региональных рынках профессионально-образовательных услуг: факторы, механизм, регулирование. Дисс. канд. эконом. наук. Ростов н / Д., 2014.

Размещено на Allbest.ru

...