Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере турфирмы "Пангея"

Помимо этого, руководство туристских предприятий должно заботиться о том, чтобы кадры маркетинговых служб проходили курсы повышения квалификации, быстро приспосабливались к новому, участвовали в различных семинарах и разрабатывали собственные идеи.

Желателен обмен опытом с иностранными партнерами, особенно со странами, где маркетинг является неотъемлемой частью сферы туруслуг и где маркетинг является политикой улучшения деятельности фирмы.

Также необходимо снабжать сотрудников фирм необходимые средства для проведения качественного маркетингового исследования.

Следует помнить и то, что для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации.

Таким образом, маркетинг, как сфера деятельности, не должен оставаться в стороне, он должен эффективно внедряться на туристских предприятиях и развиваться, как самостоятельно действующая единица, которая является своеобразным компасом, позволяющим вести деятельность фирмы к намеченным целям наименее рисковым путем.

Также важно осуществлять маркетинговое планирование. Под маркетинговым планированием подразумевается политика и стратегия туристского предприятия в области разработке, установления цены, реализации продукции и услуг, которые рассматриваются и решаются только в комплексе, поскольку они неразрывно связаны между собой и служат для потребителя «образом» услуги[8].

5.3 Усовершенствование маркетинговой деятельности в турагентстве «Пангея»

Итак, уже было отмечено, что «Пангея» не имеет полноценного маркетингового отдела, а маркетинговой деятельностью здесь занимается лишь один сотрудник.

Следует отметить, что для осуществления качественной маркетинговой деятельности только одного человека не достаточно. Конечно, сотрудники данного агентства пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и т.д., но этого мало. Чтобы вести деятельность фирмы безопасным путем, для продвижения фирмы и покорения новых рубежей агентству недостает специализированного отдела службы маркетинга.

Данному агентству необходимо реорганизовывать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом, - работы по изучению маркетинговой политики.

Что касаемо рекламной политики агентства, то, несмотря на проводимые исследования, она не столь эффективна, как могла бы быть. Исследования показали, что основной процент опрашиваемых клиентов слушает рекламу по радио, читает в журналах, причем, как правило, с бизнес-тематикой и намного реже, в газетах. Для повышения эффективности рекламы необходимо учесть данные факторы и сделать упор на аудиальную рекламу, в основном ориентироваться на периодику, касаемую бизнеса, а также внедрять новые типы рекламы, такие как Internet-реклама (она должна быть эффективна, так как деловые люди часто пользуются электронной сетью) и наружная реклама - штендеры на центральных дорогах.

По поводу политики стимулирования продаж можно отметить, что можно было бы усовершенствовать систему скидок, например, делать не только новогодние и рождественские скидки, но и просто праздничные скидки (скидки до 2% на основные государственные праздники), также можно ввести групповые скидки - при заказе группового тура при количестве человек больше, чем 10 скидка также до 2%, можно предложить систему накопительных скидок по карточке постоянного клиента, при покупке очень дорогого тура можно включить одну бесплатную экскурсию в качестве благодарности за приобретенный тур. Данная компания может позволить себе такую политику, учитывая, что клиентопоток в данном агентстве очень высокий и основной контингент покупателей - это деловые люди, приобретающие дорогие V.I.P.-туры.

Помимо этого, необходимо постоянно повышать квалификацию менеджеров в области маркетинговой деятельности для успешного функционирования маркетинговой службы. Руководству следует поощрять поездки своих сотрудников на различные конференции, семинары и конгрессы.

Проведение маркетинговых исследований должно поощряться и спонсироваться руководством агентства, так как данные мероприятия могут помочь в улучшении функционирования фирмы.

Помимо этого, для достижения определенных целей, необходимо осуществлять следующее:

· ежегодно корректировать маркет - планы;

· назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;

· проводить кооперирование с туроператором по загрузке, индустриальному обеспечению на условиях совместного участия в рынке;

· разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке;

· апробировать новые товары, услуги и т. д.

Вывод: В современных условиях следует проводить активную маркетинговую политику, усовершенствовать службы маркетинга, расширять и стимулировать их деятельность.

Руководитель должен стимулировать и направлять сотрудников маркетингового отдела. Принимать во внимание их разработки и собирать совещания по результатам маркетинговых исследований с целью дальнейшей разработки мероприятий по решению сложившейся проблемы и т.д. И, наконец, следует отметить, что маркетинг играет очень важную роль в формировании успеха деятельности фирмы, поэтому маркетинговые приемы должны активно использоваться в туристских фирмах, непринятие во внимание такого важного структурного элемента, как маркетинговая деятельность неприемлемо в современных условиях индустрии туризма, развивающейся столь быстрыми темпами. Это может привести к банкротству или поглощению компании.

5. Практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность предприятия

Часто считают, что туристское предприятие не в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительно однонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияние внешней среды на свою деятельность.

В результате проведённого анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Ларанд Тур» разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно:

1. совершенствование работы с партнёрами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»;

2. совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»;

3. совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур»

Рассмотрим данные рекомендации более подробно.

1. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»

Так как ООО «Ларанд Тур» фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта. Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услуг в определённой местности. Они закупают в значительных объёмах услуги предприятий туристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды.

Партнёры и поставщики -- одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны, ООО «Ларанд Тур» проводит изучение, поиск и выбор партнёров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой -- организовывает с ними выгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнёрами понимаются иные туристские предприятия -- как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики -- производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.

Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнёров. Поиск перспективных партнёров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнёров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнёров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнёром нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг [18, c. 190].

Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.

2. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»

В организационной структуре ООО «Ларанд Тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога. На наш взгляд, ООО «Ларанд Тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.

Маркетинговая деятельность на ООО «Ларанд Тур» должна проводиться по следующим направлениям:

· установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;

· проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;

· проведение рекламных мероприятий и PR;

· осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;

· анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;

· оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

· выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;

· разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

· оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

· выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

· создание для туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» имиджа преуспевающей и надёжной фирмы.

3. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур»

Стимулирование потребителей путём продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.

Реальные скидки, которые может предоставить ООО «Ларанд Тур», по оценкам экспертов, не превышают 15-20%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов.

Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).

На сегодняшний день ООО «Ларанд Тур» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента.

Ценовая стратегия должна формулироваться с учётом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворённых потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов [14, c. 651].

Однако, на наш взгляд, для обеспечения платёжеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО «Ларанд Тур» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:

· дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);

· географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);

· стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);

· с широкой программой скидок ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).

Таким образом, учёт и реализация вышеприведённых предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность ООО «Ларанд Тур»

Заключение

В процессе подготовки курсовой мною была достигнута цель работы по проведению первичного стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия и разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды не деятельность туристического предприятия.

Задачи курсовой работы решены, а именно - раскрыто понятие стратегического анализа, проведён анализ внешняя и внутренняя среды турфирмы ООО «Ларанд Тур»; разработаны направления по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность турфирмы ООО «Ларанд Тур»

По изученной мною теме можно сделать вывод.

В данной курсовой работе мы рассматривали деятельность туристического предприятия ООО «Ларанд Тур» расположенного по адресу: Украина, г.Севастополь, ул.Охотская, 8. ООО «Ларанд Тур» имеёт центральный офис в г. Севастополе, а также офис в г. Москве. Турфирма основана в 1993 году в форме общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие действует на основании Устава и действующего законодательства. Оно подчиняется требованиям Госкомтуризма и имеет право на осуществление деятельности, связанной с предоставлением туристических услуг и ведёт туроператорскую деятельность по внутреннему, въездному, и выездному туризму в Крыму и на Украине, о чём свидетельствует лицензия АВ №329276, и лицензия министерства транспорта Украины АВ №295013, подтверждающая это право.

Основным направлением ООО «Ларанд Тур» является детский туризм. Так же турфирма занимается организацией взрослого туризма. Разрабатывает и распространяет экскурсионные туры по Крыму.

Внешняя среда организации определяется как факторы её внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: потребители, партнёры и поставщики, Законы и государственные органы, конкуренты.

По отношению к своим конкурентам ООО «Ларанд Тур» обладает следующими преимуществами: ООО «Ларанд Тур» имеет центральный офис в г. Севастополе, а также офисы в г. Москве; опыт работы на рынке Украины более 17 лет; система скидок; профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Украинском рынке туристских услуг.

ООО «Ларанд Тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Севастополя и дети РФ; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.

К основным факторам макросреды относятся научно-технические, экономические, социально-культурные и политико-правовые, демографические и природные факторы.

При анализе макросреды, наиболее слабую степень влияния оказывают следующие факторы: научно-технические и демографические, а наиболее сильную - экономические и природные. Довольно существенное влияние проявляют социально-культурные и политико-правовые факторы.Наибольшую угрозу для ООО «Ларанд Тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнёры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. Именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды микроокружения также можно сделать вывод о том, что внешняя среда ООО «Ларанд Тур» имеет скорее благоприятный характер.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Были рассмотрены следующие составляющие внутренней среды ООО «Ларанд Тур»: менеджмент; маркетинг; финансы; кадры

Проведённый анализ внутренней среды ООО «Ларанд Тур» показал, что внутренний потенциал компании ООО «Ларанд Тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Ларанд Тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.

Таким образом, слабой стороной внутренней среды ООО «Ларанд Тур» является маркетинг.

В результате проведённого анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Ларанд Тур» были разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнёрами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»; совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»; совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур»

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: учеб-практическое пособие.Мн.: БГЭУ, 1999. 77 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: Экономика,1995.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ пер. с англ. М.: Издательство «Финпресс», 2000.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М: Гардарики, 2003.

8. Волкова Л. Стратегический анализ http://m-arket.narod.ru/StrAn.html

9. Годин И.И. Маркетинг.М.: Дашков и ко, 2005. 760 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. М.: Издательство «Финпресс», 1999.

11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 548 с.

12. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб.пособие.Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

13. Горбылева З.М. Экономика туризма. Мн.: БГЭУ, 2004. 478 с.

14. Гражданский кодекс Республики Беларусь. Мн.: Амалфея, 2001. 607с.

15. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 863 с.

16. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер, 2002.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Издательство «Питер», 1999.

18. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.

19. Дурович А.П. Организация туризма. Мн.: Новое знание, 2003. 630 с.

20. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент, организация. М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.

21. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент.М.: Экономист, 2004. 416 с.

22. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., Филинъ,1997.

23. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.

24. Карлоф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ.; Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991.

25. Коротков Э.М. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2005. 219 с.

26. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; под общей редакцией И.И.Мазура. М.: Высшая школа, 2003.

27. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: ЮНИТИ, 2005. 1063 с.

28. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред). Курс МBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.

29. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

31. Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1997.

32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.

33. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 2000.

34. Моисеёва Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. 214 с.

35. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.

36. Питер Дойль. Маркетинг менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2007.

37. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: «ИНФРА-М», 1999.

38. Портер М.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер.с англ. М: Альпина Бизнес Букс,2005.

39. Портер М.Конкуренция: пер. с англ.: уч.пос. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

40. Райс Эл, Траут Джек. Маркетинговые войны- СПб: Питер, 2001.

41. Российский менеджмент: Учебные конкретные ситуации. Научные редакторы: А.М.Зобов и Б.Н.Киселев. Книга 2. М., ГУУ, 1998.

42. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука, 1990.

43. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

44. Траут Дж.. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. СПб: Питер, 2001.

45. Туризм как вид деятельности. Учебное пособие / В. Квартальнова. М.: Финансы и статистика, 2001. 317 с.

46. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. М,: ИНФРА-М, 2003 (Серия «Вопрос-ответ»).

47. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга. М., 1997. 216 с.

48. Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство. М., 2000. 142 с.

49. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М: ИНФРА-М, 1997.

Размещено на Allbest.ru