Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРОЙ

Курсовая работа

на тему: «Внутренний маркетинг в организациях сферы услуг.»

Санкт-Петербург 2014



Оглавление

Введение

1. Сущность внутреннего маркетинга

1.1 Концептуальные основы внутреннего маркетинга предприятий сферы услуг

2. Повышение эффективности внутреннего маркетинга

3. Технологии оценки внутреннего маркетинга

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Динамичный рост сферы услуг является одной из глобальных тенденций современной экономики. Согласно экспертным оценкам, доля услуг в валовом национальном продукте индустриально развитых стран составляет порядка 70%, а количество работающих в сфере услуг достигает 75-80% от общего числа занятых.

Поскольку на качество предоставляемых услуг непрерывно влияет комбинация различных факторов изменчивой материальной среды, невозможно добиться их идентичности. Понятно, что один и тот же сотрудник в разное время может оказать одну и ту же услугу по-разному. Качество услуги, оказываемой одним и тем же сотрудником, также зависит от его психологического и физиологического состояния и может за короткий период существенно изменяться.

Таким образом, управление организациями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, поскольку услуга создается при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала. Следовательно, продавец услуги первоочередное внимание должен уделять качеству взаимодействия персонала с покупателем, чтобы в момент предоставления слуги создать ее максимальную ценность.

Согласно наиболее известным западным моделям система наиболее эффективного взаимоотношения сотрудников организации с потребителем в момент их непосредственного контакта представляет собой систему внутреннего маркетинга.



1. Сущность внутреннего маркетинга

Деньги и время, потраченные на обучение, будут неэффективны до тех пор, пока не ликвидируются препятствия, сдерживающие хорошую работу.

Уильям Эдвардс Деминг

Существует несколько толкований понятия «внутренний маркетинг».

Л. Берри и А. Парасураман (представители североамериканской школы маркетинга услуг) говорят о том, что «внутренний маркетинг - это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг - это философия отношения к работнику как к клиенту, и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента» Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 3-8..

К. Гренроос считает, что «идея внутреннего маркетинга заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников» Гренроос, К. Маркетинг и менеджмент услуг / К. Гренроос. - М.: Прогресс, 2008. - 179 с..

Английские ученые М. Рафик и Л.К. Ахмед определяют внутренний маркетинг как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий External Moderation of Associations among Stakeholder Orientations and Company Performance / G.E. Greenley and G.R. Foxall // International Journal of Research in Marketing. - 2013. - № 15. - P. 51-69. http://www.ijbhtnet.com/journals/Vol_3_No_6_June_2013/4.pdf.

Внутренний маркетинг - это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Другой подход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок.

Английский ученый И.Н. Лингс разработал модель внутрирыночной ориентации (или ориентации на внутренний рынок), посредством которой осуществляется внутренний маркетинг Balancing Internal and External Market Orientations / I.N. Lings // Journal of Marketing Management. - 2009. - № 15. - P. 239-263. http://eprints.qut.edu.au/view/person/Lings,_Ian.html. Она изображена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Модель внутрирыночной ориентации организации Концепция внутреннего маркетинга [Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 125-131.

В соответствии с данной моделью философия внутреннего маркетинга основана, с одной стороны, на том, что персонал - это ресурс организации, необходимый для достижения её целей; с другой - персонал - это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

М. Брун рассматривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации через совокупность факторов, влияющих на их удовлетворение (рис. 2) Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 3-8..

Рис. 2 Взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации

Внутренний маркетинг означает применение философии маркетинга и его подходов к людям, которые обслуживают покупателей организации так, чтобы работа их персонала была лучше, чем у конкурентов, и самое важное, чтобы это различали покупатели.

Основная идея такого подхода состоит в том, что, если внутренние покупатели продуктов организации, т.е. ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будут создавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.

И, наконец, в-третьих, необходимо продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей.

Примерами такой стратегии являются экономичный и бизнес-классы в авиакомпаниях.

1.1 Концептуальные основы внутреннего маркетинга предприятий сферы услуг

В отечественной и зарубежной литературе имеется два подхода к концепции внутреннего маркетинга в обслуживающей организации.

Авторы одного из подходов считают, что концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом («4Р» - product, price, place, promotion). И тогда внутренний маркетинг включает в себя следующие элементы:

1. Продукт - работа, предлагаемая организацией сотруднику:

ѕ отбор подходящего персонала;

ѕ эффективное внутреннее обучение;

ѕ правильное распределение полномочий и обязанностей;

ѕ создание условий работы в команде.

2. Цена внутреннего продукта - альтернативная стоимость выбранной работы - так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше её альтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

3. Место (способ доведения внутреннего продукта) - правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.

4. Продвижение внутреннего продукта - формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций и прочих элементов внутреннего PR Концепция внутреннего маркетинга / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 125-131.

Французская модель исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете США М. Битнера, который дополняет традиционную для американских маркетологов концепцию «четырех Р» (product, price, place, promotion) еще тремя дополнительными Р: процесс, материальное окружение и люди (process, physical evidence, people). Их появление обусловлено спецификой услуги как товара. Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 3.



Рис. 3 «4Р»-модель и «7Р»-модель М. Битнера

Персонал (People) - совокупность служащих, работающих на предприятии.

Материальные свидетельства (Physical evidence) - наглядные характеристики предоставляемой услуги.

Процесс (Process) - способы предложения, предоставления услуг, определяемые стандартами обслуживания.

Взаимосвязь всех элементов комплекса маркетинга и их влияние на принятие решений со стороны обслуживаемого клиента также описаны Ф. Котлером и представлены на рисунке 4 Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Коровина Юлия Борисовна. - Ростов н/Д, 2008. - 176 с..



первичное взаимодействие

вторичное взаимодействие

Рис. 4 Структура маркетинга в сфере обслуживания

Эти подходы не являются противоположными, а взаимодополняют и развивают друг друга. Можно согласиться с авторами, которые считают необходимым разделять маркетинговую деятельность на внешний (маркетинговые мероприятия, направленные на внешнюю среду предприятия, например, разработка новых услуг, изучение рынка и конкурентов, ценообразование, продвижение и реклама) и внутренний маркетинг, принципы организации, формирования и функционирования которого нацелены на процесс взаимодействия персонала с клиентом. Если внешний маркетинг обусловливает принципы управления предприятием в отношении внешних клиентов - покупателей, потребителей, то объектом внутреннего маркетинга являются внутренние клиенты - персонал, а технологии внутреннего маркетинга направлены, соответственно, на достижение удовлетворения потребностей внутренних клиентов.

Несмотря на различную целевую направленность внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга, эти элементы образуют целостный комплекс маркетинга фирмы (рис. 4) Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Коровина Юлия Борисовна. - Ростов н/Д, 2008. - 176 с..

Внутренний и внешний маркетинг являются разными плоскостными элементами организации маркетинга, где внутренний маркетинг направлен на персонал как поставщика услуг, внешний - на покупателей этих услуг, а маркетинг взаимодействий выступает средним звеном между поставщиками и покупателями. Поскольку в настоящее время внутренний маркетинг и маркетинг взаимодействий, как правило, не разделяются, то они объединяются в единый блок в рамках внутреннего маркетинга.

Рис. 5 Структурные элементы комплекса маркетинга в сфере услуг

Анализ содержательных характеристик внутреннего маркетинга, приведенных ранее, позволяет сделать вывод, что, даже при успешном использовании концепции внешнего маркетинга фирма может не достичь максимальной эффективности, если не будут использованы все потенциальные возможности ее наиболее ценного внутреннего ресурса - персонала через формирование системы внутреннего маркетинга, практическая реализация которой выступает важнейшим направлением развития внешнего маркетинга.

Процесс внутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью внутреннего маркетинга на стратегическом уровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Целью внутреннего маркетинга на тактическом уровне служит организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал и основанных на следующих принципах:

1. Персонал - это первый рынок услуг компании;

2. Сотрудники должны понимать, почему от них ожидают определенного поведения в конкретной ситуации при оказании услуг;

3. Сотрудники должны признавать правильными все действия компании, между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;

4. Услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;

5. Внутренние информационные каналы должны эффективно работать Концепция внутреннего маркетинга / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 125-131.

Таким образом, для эффективного функционирования организации необходимо проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики.



3. Повышение эффективности внутреннего маркетинга

Для того чтобы повысить эффективность внутреннего маркетинга на предприятии, необходимо выполнить последовательность целенаправленных действий.

На этапе разработки определяют цели внутреннего маркетинга для отдельной организации. Они могут включать в себя обеспечение поддержки реализации мероприятий внутреннего маркетинга со стороны всех стейкхолдеров; изменение отношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами; повышение лояльности персонала к организации; развитие организационной культуры компании в направлении большей клиентоориентированности и готовности к изменениям.

На следующем этапе происходит реализация пяти основных составляющих системы внутреннего маркетинга (рис. 6) Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации / И. Неганова // Стандарты и качество. - 2007. - № 2. - С. 57-59..

Рис. 6 Система внутреннего маркетинга в организации

Одно из наиболее значимых направлений реализации плана внутреннего маркетинга - обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимости целевой сегмент внутреннего маркетинга - топ-менеджмент. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится в отношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: топ-менеджеры формируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей.

Обучение в первую очередь касается персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, однако нельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудник был включен в осуществление всех этапов внутреннего маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание, принятие и успешность реализации. На практике широко используется сценарный метод обучения (так называемые ролевые игры), когда каждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии с потребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершения разговора).

Цель обучения - развитие умений персонала применять имеющиеся знания, опыт не только для удовлетворения текущих потребностей потребителей, но и для построения с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений. Обучение способствует тому, чтобы мышление и действия персонала соответствовали направлению развития организации в целом. Для этого можно практиковать, например, вовлечение работников в процесс организационного планирования. Это позволяет, во-первых, обменяться информацией, выявить проблемы и возможные пути их решения совместно работниками и менеджерами организации; во-вторых, довести до сотрудников понимание необходимости работать для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и победы в конкурентной борьбе; в-третьих, обеспечить согласованность действий всего персонала организации.

Коммуникации - предполагает обеспечение широких возможностей для получения и обмена информацией между сотрудниками всех уровней как при обучении, так и в процессе повседневной работы. Менеджеры среднего звена могут использовать слайды, видеокассеты, печатные материалы, информацию на стендах и внутрифирменном сайте для популяризации среди работников основных положений миссии организации, для освещения ожидаемых от сотрудников способов выполнения ими своих обязанностей и их вклада в достижение общей цели организации.

Управление персоналом включает в себя рекрутирование и отбор подходящих для организации сотрудников, проектирование их обучения и развития, измерение и управление эффективностью их работы, оценку, оплату и вознаграждение, планирование карьеры. Перечисленные составляющие управления персоналом необходимо координировать с другими мероприятиями внутреннего маркетинга, чтобы обеспечить согласованность и непрерывность их осуществления.

Ориентация на клиента направлена на информирование персонала о выпускаемых организацией продуктах или оказываемых услугах. Для этого проводятся рекламные кампании, распространяются брошюры, отличающиеся от тех, которые готовят для внешних потребителей, с частой отсылкой к основным положениям миссии организации - как они воплощаются в работе каждого подразделения и как отражены в конечных товарах организации. Такие мероприятия позволяют сотрудникам высказывать свои идеи, задавать вопросы, давать комментарии относительно продуктов или услуг организации для внешних потребителей. Таким образом, обеспечивается взаимосвязь внутреннего и внешнего маркетинга.



3. Технологии оценки внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Существует несколько методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии. Иначе говоря, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькими способами.

Некоторые авторы предлагают использовать анализ «важность - исполнение» в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 82-88..

Анализ «важность - исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение».

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара.

На втором - анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять оценочных характеристик, то в итоге исследователь работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: 2 - «успешный результат», 4 - «возможная переоценка», 3 - «низкий приоритет» и 1 - «сосредоточиться на этом» (рис. 7).

Квадрат «успешный результат» указывает на те характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат «низкий приоритет» указывает на те характеристики, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

Рис. 7 Карта анализа «важность - исполнение»

внутренний маркетинг услуга мотивация

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга (теоретические основы этой теории рассмотрены ранее). Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, управлению персоналом и могут использоваться в качестве основных оценочных характеристик в анализе «важность - исполнение».

Факторы мотивации, применяемые в этом методе:

ѕ быть лидером в своей группе;

ѕ делать стоящую, интересную и качественную работу;

ѕ достигать личных целей относящихся к работе;

ѕ получать новые навыки и знания;

ѕ быть по достоинству оцененным своим руководителем;

ѕ участвовать в принятии решений.

Факторы гигиены, включаемые в основные оценочные характеристики:

ѕ иметь больше свободы на работе;

ѕ иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

ѕ иметь возможность для профессионального роста;

ѕ иметь хорошие рабочие условия;

ѕ получать хорошую зарплату;

ѕ помогать своей фирме достичь целей;

ѕ иметь продвижение по службе;

ѕ быть частью своей рабочей группы;

ѕ иметь стабильную и надежную работу;

ѕ быть информированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга, рассмотренной ранее, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, необходимо обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.

Т. Амблер в книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит еще один метод исследования внутреннего маркетинга - Marketing & Communications Agency (MCA) Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации ; пер. с англ. / Т. Амблер. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 248 с.. В соответствии с методом МСА для оценки степени «вовлечения» служащих необходимы только два индикатора: преданность целям бизнеса фирмы и понимание ценности бренда. «Вовлечение» имеет два аспекта. Во-первых, персонал должен быть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживать их. Во-вторых, необходимы эмоциональная преданность и вовлеченность в дела по достижению целей.

Таким образом, индикаторы вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей не только старательных, но и способных отдать самое лучшее, чтобы помочь своей организации достичь желаемого видения и целей, людей, которые будут действовать как проводники брендов и/или организации. Компании с глубоко преданными работниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом.

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевых эталонных утверждений - одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть - эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующие утверждения:

ѕ я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

ѕ у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

ѕ я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

ѕ люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

ѕ у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

ѕ я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

ѕ я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

ѕ культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

ѕ я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

ѕ я уверен в лидерстве моей организации;

ѕ мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

ѕ решительно не согласен;

ѕ не согласен;

ѕ не знаю;

ѕ согласен;

ѕ решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют четыре категории сотрудников (рис. 8):

ѕ «чемпионы» - идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

ѕ «наблюдатели» - понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их;

ѕ «холостые залпы» - служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

ѕ «слабые звенья» - персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании.



Рис. 8 Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов, «слабые звенья» - почти 40 % (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) или 20 % (согласно нормативной базе MORI) Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации ; пер. с англ. / Т. Амблер. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 248 с..

В статье Ю.П. Ранде приводится еще одна методика измерения лояльности персонала - Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 61-69..

В методике используется семибалльная шкала от 1 - «абсолютно не согласен» до 7 - «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 - «абсолютно не согласен» до 1 - «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, с помощью вышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.



Заключение

Сегодня сфера услуг становится все более значимой в экономике России, т.к. она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад во внутренний валовый продукт.

Индустрия услуг, как правило, является высококонтактной сферой, где качество обслуживания неотделимо от качества поставщика услуг. Высокая контактность означает, что продажи услуг происходят в процессе встречи покупателя и поставщика услуг. Поставщик услуги привносит в результат обслуживания некую материальность, выражающуюся в создании покупательского опыта, основанного на том, что покупатель видит исполнителя услуги, который ведет себя уверенно, профессионально, дает советы во время обслуживания и прислушивается к замечаниям и требованиям покупателя, использует современное оборудование и инструменты. Все эти элемента являются видимыми для покупателя при покупке невидимой услуги и поэтому создают впечатление уверенности в том, что услуга будет выполнена, и покупатель будет удовлетворен. Итак, исполнитель услуги становится как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги. Таким образом, качество услуги связывается с качеством поставщика. И, следовательно, возникает проблема создания качественного исполнителя. Это становится возможным, если организация обслуживания создает для своего персонала такие условия (рабочие места), которые позволяют персоналу быть удовлетворенным в материальном и содержательном отношении.

Создание внутри организации таких условий является основной функцией внутреннего маркетинга. Внутренний маркетинг означает применение философии маркетинга и его подходов к людям, которые обслуживают покупателей организации так, чтобы работа персонала была лучше, чем у конкурентов и самое важное, чтобы это различали покупатели. Основная идея такого подхода состоит в том, что если внутренние покупатели продуктов организации, т.е. ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будут создавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.

В зарубежной литературе сущность внутреннего маркетинга рассматривается в трех аспектах: как система взаимоотношений организации с персоналом; как внутрифирменная философия рыночной ориентации; как практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой).

Кроме того, выделяются два метода внутреннего маркетинга: целенаправленный и непрерывный процесс обмена информацией, с признанием вклада сотрудников в общее дело; краткосрочные специфические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

Постоянно идущий процесс является основой здоровой корпоративной культуры, в которой работники руководствуются философией «один за всех, и все - для клиента». Непрерывное ведение внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент, на основе которого можно строить организацию мирового уровня.

Базой для концепции внутреннего маркетинга можно назвать систему мотивации, используемую на предприятии.

Реализация внутреннего маркетинга на предприятии происходит в пяти направлениях: поддержка со стороны менеджмента, ориентация на клиента, обучение, управление персоналом и коммуникации.



Список используемой литературы

1. Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации; пер. с англ. М.: Финансы и статистика. 2009. 248 с.

2. Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг: дис. канд. экон. наук: Ростов н/Д, 2008. 176 с.

3. Неганова И. Стандарты и качество. - Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации. 2007. № 2. С. 57-59.

4. Новаторов Э.В. Маркетинг в России и за рубежом. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» / 2008. № 1. С. 82-88.

5. Ранде Ю.П. Маркетинг в России и за рубежом. - Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга 2007. № 3. С. 61-69.

6. Соловьева Ю.П. Маркетинг в России и за рубежом. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации; 2008. № 6. С. 3-8.

7. Соловьева Ю.П. Маркетинг в России и за рубежом. - Концепция внутреннего маркетинга. 2008. № 4. С. 125-131.

8. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. М.: Прогресс, 2008. 179 с.

9. External Moderation of Associations among Stakeholder Orientations and Company Performance / G.E. Greenley and G.R. Foxall // International Journal of Research in Marketing. 2013. № 15. P. 51-69. http://www.ijbhtnet.com/journals/Vol_3_No_6_June_2013/4.pdf.

10. Balancing Internal and External Market Orientations / I.N. Lings // Journal of Marketing Management.2009. № 15. P. 239-263. http://eprints.qut.edu.au/view/person/Lings,_Ian.html.

Размещено на Allbest.ru

...