Управління запасами у збуті

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління запасами у збуті

У логістичній системі під час реалізації продукції постає завдання мінімізації сумарних витрат, зумовлених необхідним переміщенням та збереженням запасів продукції. Розробляючи стратегію управління запасами на підприємстві, логістика передбачає врахування товарної політики, оскільки рішення, що приймаються до виконання у сфері товарної політики, стосуються визначення таких параметрів: номенклатури товарів, глибини і широти асортиментних груп товарів, діапазону розмірів кожного товару, якості товару, модифікації товару, випуску нових товарів, стандартизації товару, структури випуску товарів тощо, а це - фактори формування і рівня затратності одночасно. Насамперед той чи інший варіант товарної політики безпосередньо впливає на формування запасів продукції на фірмі, тому у збутовій логістиці доцільно розглянути генеровану маркетинговою товарною політикою політику фірми у сфері управління запасами.

Традиційна збутова політика у сфері запасів є такою системою виробництва, в якій готова продукція має бути “на всяк випадок” для того, щоб можна було задовольнити непередбачений попит. Отже, запаси є для того, щоб послабити безпосередню залежність між постачальниками, виробниками і споживачами. Запаси дають змогу забезпечити виробництво сировиною, що постачається оптимальними за розміром партіями, а також переробляти сировину в готову продукцію також партіями оптимальних розмірів. Запаси сировини послаблюють залежність виробника продукції від постачальника сировини, запаси готової продукції послаблюють залежність її споживачів від виробника цієї продукції, а запаси напівфабрикатів, що перебувають у процесі виробництва, знижують залежність виробничих підрозділів один від одного.

В цьому аспекті вирізняється особлива філософія, ядром якої є погляд, що всі запаси небажані і їх потрібно усунути чи звести до мінімуму. Така філософія стала основою головного сучасного принципу в заготівельних процесах - принципу “точно, своєчасно”. Оскільки прагматичний підхід у використанні принципу “точно, своєчасно” вимагає певного узгодження цілей “беззапасного виробництва” та “виробництва з оптимальним використанням потужності”, то це відповідно ініціювало необхідність створення систем управління запасами, які б усували конфлікти такого характеру.

Узагальнюючи вступні передумови щодо проблеми запасів у збутовій політиці виробничого підприємства, мусимо знайти відповіді на такі запитання:

* чи мають бути запаси готової продукції чи ні?

* якщо мають бути запаси готової продукції, то якого рівня?

* чи весь асортимент готової продукції має бути у запасі?

* чи доцільно управляти рівнем запасів готової продукції?

* які моделі доцільно застосовувати в управлінні збутовими запасами?

* які межі оптимізації управління запасами доцільно вибрати?

* які критерії оптимізації необхідно використати?

Отже, перше запитання: запаси потрібні чи ні? Гіпотетично будь-яке рішення цього питання ґрунтується на першій реляції “trade off', суть якої полягає у тому, що будь-який запас - це насамперед додаткові витрати з його формування, зберігання, утримання. Однак очевидна користь відсутня, за винятком хіба що спекулятивних закупівель, коли очікується зростання цін на таку продукцію. З іншого боку, наявність запасів - це ймовірні і позитивні ефекти, які не є настільки очевидними або прямими. Так, наявність запасів у певному місці, в певний час - це насамперед підвищений рівень обслуговування споживача, це висока ймовірність зберегти цього споживача і залучити нового. Інакше кажучи, названа “trade off' унаочнює конфлікт витрат запасів і рівня обслуговування клієнта: клієнт хотів би задовольнити свій попит у необхідному часі та просторі за акцептованою ціною, але це спричинить додаткові витрати, а значить, знизить рентабельність виробника. Тому виробник змушений знайти компенсацію дедалі більших витрат в інших сферах діяльності підприємства (наприклад, у виробництві, в постачанні, у закупівлі тощо) або ж відмовитися від досягнення цілі підвищення рівня обслуговування споживача.

Інша, принципово відмінна, альтернатива міститься в усуненні джерела конфлікту цілей, а не тільки в його вирішенні. Такий підхід передбачає інтеграцію та солідаризацію виробника і споживача, тобто спільне вирішення проблеми запасів, що, ймовірно, уможливить реляцію “trade up” - взаємне поліпшення поставлених цілей. Автономний же підхід до проблеми запасів завжди містить крайні альтернативи контрагентів: виробник хотів би мати нульовий запас готової продукції, щоб тягар утримання запасів перекласти на споживача, однак і споживач хотів би мати нульовий запас, щоб виробник забезпечував його за принципом ЛТ, тобто тягар утримання запасів цілком лягає на виробника. Водночас, розширюючи сферу взаємозалежності складових витрат, завжди можна знайти ті чи інші мотиви до нагромадження запасів.

Отже, відповідь на перше запитання не є однозначною: виробництво із запасами та з нульовим запасом має свої “pro” і “contra”.

Відповідь на друге запитання: який рівень запасів готової продукції лежить у площині необхідності і доцільності та стосується кожної позиції в асортименті зокрема. Необхідність насамперед визначається попитом, генерованим наступними ланками в мережі дистрибуції: перш ніж відправити замовлену партію продукції, її необхідно нагромадити (накопичити) у збуті. Доцільність утримання запасів може визначитися як уже названими ланками щодо очікуваних змін попиту, формування додаткового попиту, так і попередніми ланками логістичного процесу, починаючи від джерела постачання сировини і матеріалів: очікуваною економією під час закупівлі, виробництва тощо.

Графічно викладені причинно-наслідкові зв'язки показані на рис. 7.11.

Подані консеквенції окреслюють лише загальні підходи до проблеми управління запасами у збуті. Практична реалізація вимагає диференційованого підходу. Це означає, що предметом дослідження мають бути конкретні складові запасу, а не гіпотетичний запас. Отже, виникає потреба в класифікації запасів:

Рис. 7.11 Зміна складових витрат залежно від рівня запасів у збуті

У табл. 7.7 подано класифікацію запасів незалежно від фази виробництва, тобто разом із фазою постачання і фазою виробництва, оскільки це надзвичайно важливо під час формування критеріїв, що враховують синергічні зв'язки поза межами фази збуту. Подана класифікація дає змогу диференційовано підійти до прийняття логістичного рішення, насамперед щодо асортименту готової продукції.

Третє важливе питання стосується асортиментної політики запасів. Концентруючи увагу на фазі збуту готової продукції, подамо умови прийняття диференційованих рішень:

* фазовий поділ регламентує необхідність врахування у запасах готової продукції чинників поверненої продукції та замінних частин;

* функціональний поділ уможливлює точніше і надійніше обрахувати загальний рівень запасів за такими складовими:

а) циклічним запасом, на підставі з нормального, передбаченого режиму функціонування збуту;

б) запасом у дорозі, на підставі прийнятої транспортної технології;

в) гарантійним запасом, на підставі достовірності прогнозу попиту та точності поставок;

г) сезонним запасом, на підставі сезонного характеру споживання, транспортування чи виробництва готової продукції;

д) запасом, передбаченим планом маркетингу щодо просування товару на ринок;

е) спекулятивним запасом, на підставі очікуваних зовнішніх впливів на нормальний режим дистрибуції (наприклад, митне законодавство);

Поглибленіший поділ запасів можна запропонувати для товарів щоденного попиту (табл. 7.5).

Таблиця 7.5

Функціональна класифікація запасів товарів щоденного попиту

* концентраційний поділ окреслює обмежену невелику асортиментну групу А, що формує “левову” (найістотнішу) частку обсягу збуту чи прибутку, яка, відповідно, вимагає створення особливих умов керованості рівнем запасів, рівнем обслуговування клієнта. Тобто асортиментна група А є стратегічно важливою для підприємства як така, що є найбільш синергічномісткою. Відповідно, асортиментна група С не є істотно впливовою групою на загальні фінансові результати, хоч за кількістю позицій є надзвичайно витрато-(трудо-) місткою. Поза тим, група В, що посідає проміжне становище, має шанс переміститися або до групи А, стратегічно важливої, або до групи С, істотно неважливої. Але це також означає, що до кожної з названих концентраційних груп мають бути застосовані специфічні принципи здійснення політики запасів;

* поділ за точністю прогнозу має безпосередній вплив на окремі складові запасу та доповнює базові принципи формування політики запасів щодо конкретної асортиментної позиції.

В інтеграції ABC- та XYZ-поділ дає відповідь на четверте запитання: чи доцільно управляти запасом конкретної асортиментної позиції, чи вигідніше “працювати на замовлення”. Водночас це також не означає, що не треба приділяти уваги групам С і В, які в перспективі можуть теж стати стратегічно важливими.

Подамо алгоритм використання ABC- та XYZ-аналізу збутової діяльності для формування інформації щодо проектування політики запасів.

1. Визначення концентраційної ознаки ABC-класифікації. За таку ознаку можна прийняти обсяг продажу кожної позиції асортименту збуту, прибуток щодо кожної позиції тощо.

2. Визначення ABC-періоду та XYZ-періоду обрахунку. Для виявлення сезонної складової період обрахунку доцільно приймати: годину (АВС-період) протягом дня (XYZ-період), день (АВС-період) протягом тижня (XYZ- період), місяць (АВС-період) протягом року (XYZ-період).

3. Розрахунок абсолютної та відносної вартісної оцінки кожної асортиментної позиції.

4. Ранжування асортименту за правилом зменшення відносної вартісної оцінки та розрахунок просумованої (скумульованої) вартісної оцінки на рівні кожного рангу (позиції-).

5. Прийняття граничних значень відносних просумованих вартісних оцінок щодо кожної з груп А, В і С та розрахунок відносних кількісних оцінок асортименту.

6. Принциповий поділ позицій асортименту на групи А, В і С, побудова кривої кон центра ції Лоренса та економічна інтерпретація причин і наслідків.

7. Проведення ABC-аналізу протягом XYZ-періоду. Якщо ABC-аналіз здійснювався за результатами збутової діяльності за місяць, то досягнення мети XYZ-аналізу вимагає проведення ABC-аналізу як мінімум для послідовних 12-ти місяців.

8. Розрахунок динамічної характеристики кожної позиції асортименту як відносне відхилення вартісної оцінки. Для цього можна використати відношення середньоквадратичного відхилення вартісної оцінки за XYZ-період до середньої вартісної оцінки за АВС-період.

9. Ранжування асортименту за правилом зростання відносного відхилення вартісної оцінки.

10. Прийняття граничних значень показника відносного відхилення вартісної оцінки та поділ асортименту на групи X, Y, Z.

11. Формування асортиментних груп у збутовій діяльності в координатах ABC/XYZ та інтерпретація отриманих результатів.

Для прикладу, наведемо розрахунки щодо дистрибуції соків та напоїв (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

ABC-класифікація запасів

Для формування графічної інтерпретації результатів ABC-аналізу проведені розрахунки доповнимо кількісними оцінками. Оскільки повний асортимент складається з 28 позицій, то кількісна оцінка груп А, В, С становитиме:

Графічно результат ABC-аналізу можна подати за допомогою концентраційної кривої (рис. 7.12).

Проводячи такі розрахунки, наприклад, щомісячно, можна отримати вихідні дані для розрахунку динамічних оцінок попиту за методом XYZ-аналізу.

Наступним питанням в обґрунтуванні політики запасів у збуті є прийняття тієї чи іншої моделі управління запасами готової продукції. Практична реалізація систем управління запасами дає змогу віднести їх до одного з двох типів, які можуть мати певні модифікації, а саме: до системи управління запасами з фіксованим розміром замовлення та до системи управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями.

В основі першого типу - системи управління запасами з фіксованим розміром замовлення - лежить принцип дотримування мінімального критичного рівня запасу, в момент досягнення якого здійснюється повторне чергове замовлення постійної величини. На рис. 7.12 зображено графічну інтерпретацію типового процесу такої системи управління запасами, в якій оптимізувальним фактором є розмір партії.

Рис. 7.12 Графічна інтерпретація ABC-аналізу збуту соків за місяць

Маніпулюючи величиною партій, можна досягти мінімальних загальних витрат на управління запасами, зважаючи на те, що вони складаються з витрат на виконання замовлення та витрат на утримання запасів. Графічно пошук екстремальних значень у процесі оптимізації виглядає так, як показано на рис. 7.13.

За цією моделлю управління запасами передбачає встановлення моменту чергового замовлення, ґрунтуючись на певній динаміці (інтенсивності) використання запасу та неможливості миттєвого виконання замовлення. Для визначення моменту замовлення необхідно розрахувати часовий інтервал між моментом його отримання та середній очікуваний збут за цей період. Водночас ймовірність настання очікуваного збуту може створити тимчасовий дефіцит, якщо фактичний збут за час доставляння перевищить очікуваний рівень. Тому усунення можливості появи дефіциту визначає необхідність зберігання резервного чи страхового запасу (рис. 7.14).

управління запас замовлення збутовий

Рис. 7.13 Типовий процесу системі з фіксованим розміром замовлення: Z - запаси, од.; t - час; І3 - змінна інтенсивність збуту; Zcmp - страховий запас; А - мінімальний рівень запасу; U - момент подання замовлення; Ri - момент отримання замовлення; L - час виконання замовлення; Q - величина замовлення; М - максимальний рівень запасу; A = const

Рис. 7.14 Залежність загальних витрат від величини партії (замовлення)

В основі системи управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями відсутня фіксована величина замовлення, однак стан запасу перевіряється через постійні проміжки часу, за результатами яких здійснюється чергове замовлення. Величина замовлення регулюється максимальним рівнем запасу, тому такий тип управління запасами отримав ще назву системи з постійним (максимальним) рівнем запасу. У цій системі постійним рівнем запасу є максимальний рівень запасу, і величина замовлення визначається різницею між максимальним та фактичним рівнем запасу в момент чергової фіксованої перевірки рівня запасу. Графічно система з фіксованим циклом замовлення показана на рис. 7.15.

Рис. 7.15 Система з фіксованим циклом замовлення: М-максимальний рівень запасу, од.; Zcmp - страховий запас, од.; Q1, Q2, Q3 - величина замовлення, од.; Z-рівень запасу, од.; R - цикл замовлення; L - час виконання замовлення; t - час М = const; R = const; Q₁ ? Q₂ ? Q₃

Кожна з названих моделей має свої “плюси” і “мінуси”. Так, модель фіксованої величини замовлення вимагає істотних витрат моніторування рівня запасів, натомість друга модель таких витрат не генерує. Водночас перша модель дає істотні користі в транспортно-складських операціях зі стабільною партією поставки, натомість у моделі з фіксованим циклом замовлення змінна партія постачання ускладнює умови оптимізації переміщення готової продукції. З іншого боку, умови та ефект оптимізації істотно залежать від масштабів (границь) оптимізації: все надзвичайно просто у разі аутсорсингу у дистрибуції, або у разі обмеження тільки сферою збуту. Складнішою ж виглядає оптимізація, коли до сфери дослідження входять фази виробництва, постачання, сторонні логістичні організації, споживачі.

Практична реалізація концепції логістики на сучасному етапі пов'язана з оптимізацією сукупних запасів у виробників, у дистрибуцій ній системі та у споживачів. Критерієм оптимізації запасів є витрати запасів, зумовлені здійсненням закупівель, утриманням запасів, втратами за відсутності запасів тощо.

До витрат на здійснення закупівлі належать витрати на оформлення замовлення, договору на поставку, транспортні витрати, якщо вони не входять до вартості отримуваного товару, складські витрати (у разі проміжного складування) та витрати на отримання замовлення. Частина з них є постійними щодо величини замовлення, інші безпосередньо залежать від величини замовлення.

Витрати на утримання запасу визначаються витратами капіталу, витратами на зберігання на складі і безпосередньо залежать від обсягів складування, рівня складських капітальних і поточних витрат, страхових і податкових видатків, втрат якісних і кількісних характеристик запасу.

Втрати з причини відсутності продукції несе виробник у випадках, коли він не може задовольнити непрогнозований попит на продукцію,* відсутню на складі. За характером такі втрати можуть бути у вигляді вартості втраченого продажу, коли споживач-замовник скористався послугами іншого виробника (т. зв. безнадійні втрати), або у вигляді вартості відкладеного продажу, коли замовник певний час очікує на виконання замовлення і це інколи пов'язано з додатковими витратами на оформлення замовлення, транспортування і складування, якщо таке замовлення не може бути виконане через традиційні канали розподілу.

Размещено на Allbest.ru