Главная Коллекция "Revolution" Маркетинг, реклама и торговля Характеристика маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"

Характеристика маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"

Анализ производственно-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности ОАО "Пирамида". Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, оценка ее экономической эффективности. Формирование единой службы маркетинга.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.05.2017
Размер файла 624,5 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

55

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии
  • 1.1 Организация маркетинговой деятельности: общие понятия
  • 1.2 Оргструктуры управления маркетингом
  • 1.3 Совершенствование организации предприятий на основе маркетинговой деятельности
  • 2. Характеристика производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"
  • 2.1 Общие сведения о предприятии
  • 2.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия за период 2004-2005 гг.
  • 3. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности ОАО "Пирамида"
  • 3.1 Анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия
  • 3.2 SWOT-анализ
  • 4. Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой маркетинговой деятельности и расчет их влияния на производственно-хозяйственную деятельность компании
  • 4.1 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"
  • 4.2 Формирование единой службы маркетинга
  • 4.3 Разработка бесплатных образцов рекламно-информационного характера
  • 4.4 Рекламная кампания в специализированных изданиях
  • 4.5 Оценка экономической эффективности предлагаемых мер по организации маркетинга на предприятии
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Данная курсовая работа посвящена проблемам сопровождения процесса организации системы маркетинга на предприятии. Предлагаемые подходы разработаны на основе собственных методик, апробированных при проведении работ по внедрению системы маркетинга на промышленных предприятиях, в сочетании c известными приемами реструктуризации и реинжиниринга.

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме - к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела - тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого “модного” нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность - что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

– Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

– Что должно произойти в результате ее внедрения?

– Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем. Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Ниже дается характеристика ряду из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

1. Теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии

1.1 Организация маркетинговой деятельности: общие понятия

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

– Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

– Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

– Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

– Разработка товаров рыночной новизны.

– Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

маркетинг конкурентоспособность служба маркетинговый

– Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

– Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

– Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

– Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

– Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер.

Составной частью управления маркетингом является его организация. Она включает:

– определение структуры управления маркетингом;

– подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления;

– установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом;

Остановимся более подробно на структуре управления маркетингом. Ее правильный выбор является одним из основных вопросов, перечисленных выше, и выбранная структура управления во многом предопределяет решение других задач, обусловленных организацией маркетинга.

Определить структуру управления маркетингом - это значит установить отдельные элементы в субъекте управления маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Такие соподчиненность и взаимосвязи могут быть самыми различными. Это определяет многообразие структур управления. Наиболее часто рассматриваются:

– функциональная структура управления;

– структура управления, построенная по товарному принципу (товарная структура управления);

– структура управления, построенная по региональному принципу (региональная структура управления);

– матричная структура управления.

Понятие "организационная структура"

В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно.

1.2 Оргструктуры управления маркетингом

Функциональная организация (рисунок 1.1) - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.).

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рисунке 1.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб, зачастую контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции.

Рисунок 1.1 - Функциональная оргструктура управления маркетингом

Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга". Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Функционально-продуктовая организация (рисунок 1.2) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. За разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Рисунок 1.2 - Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

– управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства подразделения НИОКР, опытного производства и производства);

– ему не подчиняются;

– продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

Функционально-рыночная организация (рисунок 1.3) - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Рисунок 1.3 - Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделении. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рисунок 1.4)

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятии, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке 1.4 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка).

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рисунок 1.4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Рисунок 1.4 - Матричная оргструктура управления

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующие недостатки, присущие оргструктуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности [5, c.596-621].

1.3 Совершенствование организации предприятий на основе маркетинговой деятельности

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта помимо сбыта продукции и услуг могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных и отечественных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран как на внутреннем, так и на международном рынке;

развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынке;

схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

требования к качеству и цене продукции диктуются требованиями как внутреннего, так и международного рынке.

Поэтому переориентация деятельности компаний стран с развитой экономикой на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынке.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынке. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки оргструктуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Действительно, у сотрудников подразделений сбыта имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они должны быть знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой родственными предприятиями (в условиях рыночных отношений - предприятиями-конкурентами). К этим традиционным функциям следует добавить выполнение таких маркетинговых функций, как исследование рынка, исследование товара, оценка конкурентов, реклама и др. Иначе говоря, должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга, рассмотренных выше.

Возможно, часть этих функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь разговор идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. Они реализовали те плановые задания по сбыту, которые разрабатывались, как правило, не на предприятиях, а в подразделениях Госплана, Госснаба, в министерских подразделениях сбыта. Их задача заключалась в том, чтобы эффективно реализовать планы поставок продукции. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

2. Характеристика производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"

2.1 Общие сведения о предприятии

ОАО "Пирамида" основано 28 июня 1994 года. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано и действует в виде открытого акционерного общества. Основным видом деятельности ОАО "Пирамида" является изготовление полиграфической продукции и оказание полиграфических услуг.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

- денежные и имущественные взносы основателей;

- доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

- доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;

- кредиты банков и других кредитных организаций;

- другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

2.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия за период 2004-2005 гг.

Основные показатели деятельности ОАО "Пирамида" в 2004-2005 году приведены в таблице 2.1 Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 2.1 Показатели хозяйственной деятельности ОАО "Пирамида" в 2004-2005 году.

№ пп.

Показатель

Единица измерения

2004 г.

2005 г.

Темпы роста, %

1

Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

35 852,00

49 501,40

138,07

4

Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

30 635,00

41 587,50

135,75

5

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

24 714,00

34 066,30

137,84

6

Валовая прибыль

тыс. руб.

5 921,00

7 521, 20

127,03

9

Затраты на сбыт

тыс. руб.

1 641,00

3 319,80

202,30

12

Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения

тыс. руб.

1 763,00

1 596,80

90,57

14

Финансовые результаты от обычной деятельности

тыс. руб.

1 763,00

1 117,80

63,40

15

Чистая прибыль

тыс. руб.

1 763,00

1 117,80

63,40

3. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности ОАО "Пирамида"

3.1 Анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

В компании "Пирамида" отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж. Этот вывод подтверждает и тот факт, что в 2004 году в компании существовал один отдел, а к концу 2005 года - три отдела, которые структурно входили во вновь сформированный департамент продаж. Оценить целесообразность и эффективность данного мероприятия для компании можно будет, только проанализировав данные последующих периодов.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом, компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

В 2004 году компания была реструктуризирована и получила дивизионную структуру. Дивизионы компании получили названия "департаментов". Во главу департаментов были назначены директора, которые вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.

В настоящий момент компания включает в себя следующие департаменты:

– департамент продаж;

– департамент снабжения и логистики;

– департамент кадров;

– департамент производства;

– финансовый департамент.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу департамента продаж. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самой компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.

Основную деятельность ОАО "Пирамида" ведет на рынке полиграфических услуг. Подавляющее большинство клиентов компании в настоящий момент относятся к следующим сегментам:

- рекламной полиграфии;

- книжно-журнальной полиграфии;

- бумажно-беловой продукции.

Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка рекламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Причин тут несколько:

– размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования. Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукцию, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или штампо-печать на ручках и футболках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегментируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издания, и по периодичности выхода;

– большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумажно-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деятельности, и не выделяет его из общего денежного потока;

– рынок полиграфических услуг в целом находится в аморфном состоянии. Основные операторы рынка не устоялись. Относительно низкая конкуренция во всех сегментах рынка и универсальность оборудования позволяют достаточно быстро менять специализацию типографий и вид выпускаемой продукции.

Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил основные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отделов продаж

ОАО "Пирамида", клиенты компании и специалисты отраслевых периодических изданий. Сводные результаты анализа данных опроса приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные черты рынка полиграфических услуг г. Краснодара.

Основные черты

Рынок рекламной полиграфии

Рынок книжно-журнальной полиграфии

Рынок бумажно-беловой продукции

Клиенты (покупатели)

Рекламные и дизайнерские агентства

Рекламные (маркетинговые) отделы компаний

Профессиональные посредники

Издательства периодических изданий (журналов и газет)

Издательства книжной (специализированной) продукции

Оптовые покупатели (посредники)

Розничные покупатели (потребители)

Продукция

Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный характер, и предназначенные для доведения информации рекламного характера до потребителя товара (услуги)

Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера

Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера

Блокнотно-тетрадная продукция

Бланковая продукция

Бумажная продукция для ручного труда

Производители (продавцы)

Средние и большие типографии с мощным комплексом послепечатной доработки

Средние и большие типографии, имеющее печатное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреплению

Малые и средние типографии, не имеющие специализированного оборудования и применяющие большое количество ручного труда

Каналы распространения продукции (метод продаж)

Метод личных продаж (производитель-клиент). Возможно наличие одного посредника

Метод личных продаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют

Развитые (многоэлементные) каналы товародвижения (производитель-оптовик-розница-покупатель)

Посредники

Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки

Отсутствуют

Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собственную розничную сеть

Конкуренция на рынке полиграфических услуг достаточно высокая, но несколько однобокая. Она обусловлена, как и везде на украинском рынке, не большим количеством предложений, а скудностью бюджета клиента. Другими словами, имеет место кризис псевдо перепроизводства в условиях недостатка минимально необходимой покупательной способности клиента. Эта особенность ситуации на рынке и порождает фирмы-однодневки, которые, спекулируя на желании клиента сэкономить как можно больше, печатают с очень низким качеством и примитивной послепечатной доработкой, "развращая" тем самым и клиента и конечного потребителя.

Сезонные колебания рынка полиграфических услуг - неизбежный процесс, с которым приходится мириться. Пик продаж приходится на осень - начало зимы и весну.

Рынок бумажно-беловой продукции имеет другой характер сезонности. Пик продаж приходится на конец весны и лето. Небольшой рост наблюдается в январе. Это направление полиграфических услуг как раз и получило свое развитие в ОАО "Пирамида", благодаря другому характеру сезонности.

3.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы 3.3 и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 3.3 - Матрица SWOT-анализа ОАО "Пирамида".

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Большой опыт в организации персональных продаж

Высокий уровень организации управленческого учета

Наличие высококвалифицированного производственного персонала

Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования

Недостаточный уровень клиентского сервиса

Недостаточный уровень развития каналов товародвижения

Средняя позиция в доле рынка

Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании

Отсутствие системы стратегического планирования

Возможности (О)

SO-стратегия

WO-стратегия

Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения

Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе

Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин

Увеличение покупательной способности населения

Увеличение количества предпринимательских структур

Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров

Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции

Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции

Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании

Создание единой службы маркетинга на предприятии

Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка

Угрозы (Т)

ST-стратегия

WT-стратегия

Замедление темпов экономического развития

Увеличение налогового пресса

Рост цен на целлюлозу, в связи с сокращением площадей лесов и изменения экологической ситуации

Развитие технологии электронных коммуникаций

Создание системы учета и снижения затрат

Применение сырья из искусственной целлюлозы

Создание системы электронных продаж

Расширение каналов товародвижения

Создание системы обратной связи с клиентами компании

Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.

4. Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой маркетинговой деятельности и расчет их влияния на производственно-хозяйственную деятельность компании

4.1 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО "Пирамида"

В предыдущих разделах данной работы автор предпринял попытку анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью компании "Пирамида". Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся на предприятии достаточно типична для России на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

– отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

– ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции "интенсификации коммерческих усилий" и "совершенствования производства";

– отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

– отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

– недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

– отсутствие налаженной системы "обратной" связи с покупателями товаров и услуг компании;

– отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, автор работы настоятельно рекомендует в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга - "оправдать" собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

4.2 Формирование единой службы маркетинга

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ОАО "Пирамида" была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.

Полиграфическое направление компании "Пирамида" в настоящий момент охватывает три вида рынков:

– рынок рекламных и дизайнерских агентств;

– рынок издательств периодических изданий и специальной литературы;

– рынок потребителей бумажно-беловой продукции.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенном отличии их от третьего сегмента. Эта тенденция закреплена и в торговых марках, продвигаемых компанией на краснодарском рынке:

– Pyramid Print (рекламная и журнальная полиграфия);

– Умка (бумажно-беловые товары).

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 4.5.

Рисунок 4.5 - Организация службы маркетинга ОАО "Пирамида" (департамент маркетинга)

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

– служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

– департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

– в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного "интеллектуального штаба" компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании "Пирамида" на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2006 года приведены в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии

Статьи затрат

Сумма, руб.

Разовые затраты при формировании департамента

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены