Вибір способу перевезення та перевізника

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вибір способу перевезення та перевізника

Викладені аспекти формування та реалізації логістичної стратегії перевізників аргументують їх концепційність як стратегії обслуговування клієнта - користувача логістичних послуг, тобто: виробника, що забезпечує виробництво необхідними матеріалами, сировиною, складовими частинами виробу, ремонтними й експлуатаційними матеріалами і виробами тощо та збут готової продукції; дистриб'ютора, що розподіляє товари у каналах дистрибуції; торговельника, який реалізує готову продукцію в торговельній мережі; логістичного оператора, що виконує посередницькі функції з надання логістичних послуг.

Дня цих замовників завжди теоретично можливі два шляхи вирішення проблеми вибору надавача логістичних послуг: створити власний відділ доставляння чи скористатися зі сторонніх надавачів аналогічних послуг. Загалом вирішення цієї проблеми належить до класу завдань “зробити чи купити” (МОВ), хоч реалізувати таку процедуру вибору є інколи надзвичайно складно з причини ненадійності прогнозних оцінок ідентифікованих залежностей складових витрат, які часто характеризуються істотною мультиплікативністю, як наприклад, ефект спеціалізації. Тому вибір шляху вирішення проблеми як форми перевезення нами розглядається першим етапом вибору перевізника: в одних випадках, аналізуючи реальні характеристики внутрішнього та зовнішнього середовища, прийняти однозначне рішення є неважко, в інших випадках, процедуру вибору форми доводиться продовжувати на наступних етапах, якщо предметом досліджень є комплекс логістичних послуг, а не тільки транспортні послуги.

Певні причини можуть обумовити прийняття організацією рішення створити власний відділ доставляння. Наведемо деякі з найпоширеніших “за” і “проти” щодо створення власного відділу доставляння:

Переваги та недоліки власного відділу доставки

Переваги:

* доступність нових ринків збуту

* можливість оренди засобів з одного джерела

* можливість оренди засобів на одне перевезення

* міжкорпоративні перевезення

* можливість “орендних” перевезень

* якість послуг

* термінова допомога в аварійних ситуаціях

* менші вимоги або їх відсутність до упакування

* можливість ліпше пристосуватись до вимог споживача

* наскрізний контроль за вантажем

* можливість надання спеціалізованих/унікальних послуг

* легкість моніторування вантажу

* вищий рівень захисту вантажу

* кращі рекламні можливості

* зменшення кількості судових позовів

* зниження сумарних витрат

* засіб від страйків водіїв транспортних фірм

* торговельні переваги

* окуплення інвестицій

* контроль за розкладом та маршрутом перевезень

* гнучкість

* контроль за працею

* зниження часових витрат

* контроль за витратами

Недоліки:

* вищі адміністративні видатки

* істотні капіталовкладення

* великі витрати на експлуатацію та утримання обладнання

* вимоги безпеки та охорони праці

* проблеми з профспілками

* повна відповідальність за втрати/пошкодження товарів

* труднощі складання розкладів та маршрутів

* проблеми наявності необхідних обігових коштів

* вимоги до професійності менеджменту

* проблеми з ліцензуванням

* ризиковані вкладення у майно

* проблеми нав'язування контактів

* потреба у спеціалізованому обладнанні

* страхування вантажів та транспортних засобів

* аварійні ситуації та їх вирішення

Створення власних відділів доставляння не слід розглядати лише з погляду перевезення; це також і фінансове питання. Можна розрізнити два етапи оцінки фінансового аспекту створення власного відділу доставляння: загальний і деталізований. Перший, загальний, полягає у порівнянні оперативної інформації про витрати та рівень обслуговування під час використання найманих агентів із доставляння та під час створення власного відділу; другий, деталізований (системний), - у порівнянні системної інформації, алгоритм якого зображений нижче (рис.1).

Рис. 1. Порядок здійснення деталізованого (системного) аналізу

Оцінку прийнятності послуг тих чи інших агентів слід починати з огляду нинішньої ситуації на ринку перевезень, зважаючи на цілі організації, зокрема щодо розширення частки ринку у майбутньому, цілі щодо рівнів обслуговування та такі макроекономічні фактори, як чинне законодавство та загальна економічна ситуація. Це дозволяє сформулювати певні проблеми, які можуть виникнути від одного чи більше учасників транспортної системи - клієнта, перевізника чи замовника. Чи клієнт отримує відповідний рівень обслуговування та акцептований відсоток втрачених товарів за досить невисокого рівня витрат? Чи замовник мас достатню гнучкість у складенні маршрутів руху та оперативних можливостей доставити товар економно? Чи не впливає обсяг поставки на рівень послуг за конкурентоспроможної ціни? Чи фондо- та ресурсоозброєність перевізника відповідає потребам інших учасників каналу? Проблема може виникнути і через організацію-продавця - виробничі та складські потужності організації можуть бути перевантажені або, навпаки, недостатньо завантажені, організація може мати проблеми з ефективністю управління чи графіком відвантаження або просто мати неефективну систему логістики.

Розроблення цілей перевезення: ці цілі мають ґрунтуватись на двох оцінках. Перша - це рівень обслуговування споживачів: якісне, надійне та швидке доставляння та інші додаткові види логістичннх послуг. Друга - це рівень витрат фірми на весь логістичний процес, зокрема опрацювання замовлень, комунікацію, складування, зберігання товарів, перевезення та повернення пошкоджених товарів. Організація-замовник має встановити проектний рівень цих показників з огляду на ефективність та продуктивність.

Збирання інформації щодо визначення рівня поточних витрат: потрібно зібрати істотну інформацію щодо запасів продукції, процесу формування замовлення, характеристик товарів, місця виробництва та призначення, загальної кількості і маси та витрат перевезення, пов'язаних із замовленням цих товарів. Необхідно також брати до уваги отримані скарги щодо рівнів обслуговування та дії конкурентів. Визначення рівня поточних витрат маг ґрунтуватися на концепції сукупних витрат, а не лише витрат транспортування. Це виграти на опрацювання замовлень, пакування, перевезення та збитки від пошкодження товарів, а також витрати запасів, серед них витрати утримання запасів і витрат вичерпання запасів. Визначена величина витрат буде критерієм оцінки варіантів.

Аналіз поточних операцій та розроблення варіантів вирішення охоплює аналіз кількісних та якісних показників, які організація отримала під час збирання інформації, а також схем перевезень, циклічність, сезонність і можливості зворотного транзиту. Аналізу підлягають також питомі виграти на одиницю вантажу і/та ванатажообороту та їх факторний аналіз для оцінки відхилень від нормативних (розрахункових). Розроблення варіантів вирішення починається з огляду рівнів витрат та рівнів обслуговування щодо тих аспектів діяльності організації, в яких виявлені проблеми, на основі чого розробляються можливі варіанти розв'язання цих проблем. Загалом існує три можливі варіант рішень: (1)не змінювати нічого. (2) інвестувати кошти в інші види діяльності організації, які дають виші прибутки, або (3) використати ці кошти на поліпшення чинної системи логістики. Так. поліпшення системи збуту не обов'язково означає створення власного транспортного парку. Замість цього фірма може оптимізувати такі процеси, як, наприклад, оброблення замовлень, переговорити з перевізниками щодо вартості перевезення, складування, пакування, оскільки цс може принести такі самі прибутки, як і створення власного відділу доставляння чи лізингу, але з меншими витратами.

Для визначення рівня витрат під час створення власного транспортного парку необхідно взяти до уваги усі витрати, пов'язані зі створенням власного транспортного парку, та вплив, який вони чинитимуть на сукупні витрати організації. До цих витрат також належать витрати на устаткування, оплату праці, експлуатацію, страхування, податки та ін. Слід також ураховувати всі можливі додаткові витрати та економію коштів.

Оцінка варіантів вирішення проблеми здійснюється розглядом рівня витрат, потреби у капіталовкладеннях та непрямих чинників впливу для: (1) реальної системи логістики, (2) варіантів рішення без створення власних відділів доставляння та (3) варіантів рішення про створення власного відділу. До непрямих чинників впливу належать імідж фірми, здобуття конкурентних переваг, реклама, вплив на працівників та профспілки, можливості перегляду чинних перевізних ставок, а також загальноекономічні, законодавчі, технологічні, інші макрочинники.

Прийняття рішення повинно ґрунтуватись на фінальній системній оцінці та на інформації з інших джерел, таких як керівництво організації, сторонні експерти, досвід інших компаній. Під час фінансового аналізу слід зважати також на зміну вартості грошей з плином часу. Нижче наводимо необхідний аналіз грошових потоків:

Організація має визначити величину чистих грошових надходжень для того, щоб оцінити інвестиційний проект з погляду мінімального значення показника рентабельності діяльності організації. Слід зіставити величину цих надходжень із потребою у фінансових ресурсах на виконання цього інвестиційного проекту, щоб визначити його доцільність.

Аналіз результатів діяльності власного транспортного парку ґрунтується на зіставленні досягнутих показників із базовими (розрахунковими, середньо- галузевими тощо) та виділенні “вузьких” місць. Якщо керівництво організації має намір розподілити сукупні витрати між окремими товарами та споживачами, то можна розрахувати умовно-постійні витрати, пов'язані зі збутом (дистрибуцією) продукції, а потім до цієї величини додати змінні витрати на одиницю шляху. Цю інформацію можна використати для зіставлення запланованих і фактичних видатків фірми, а також для порівняння результатів діяльності власного відділу доставляння з середньогалузевими показниками та показниками конкурентів.

Істотним чинником-мотивом створення власного відділу доставляння стала можливість оренди транспортних засобів. Так, прийнятий у США “Акт про автотранспорт” від 1980 р. дав змогу транспортним паркам компаній здійснювати зворотний транзит вантажів для інших компаній на основі найму, міжкорпоративне доставляння та надав свободу дій у лізингу працівників та устаткування [53, с. 253]. Він також уможливив лізинг “на один маршрут”, за яким сторонні агенти з замовлень з ускладненим товарорухом можуть так скласти графіки доставляння, щоб під час міжнародних перевезень достачати власний вантаж в один бік та здійснювати зворотний транзит для інших агентів із замовлень. Досліджуючи 10 великих підприємств у вибраних галузях промисловості, Саттон, Уейтц та Поттер виявили, що 9 з 10 підприємств орендували (лізинг) весь або частину свого транспортного парку. Дослідження також виявило [53, с. 253], що найчастіше орендували вантажні автомобілі, аніж трейлери. Деякі причини цього:

1. Інвестиції у трейлери становлять значно меншу величину, ніж інвестиції у вантажні автомобілі.

2. Термін використання трейлера (10-15 р.) довший, ніж термін використання вантажного автомобіля (3-5 р.).

3. Трейлери вимагають мінімального технічного догляду.

4. Більша частина технічного догляду не входить до договору лізингу, що позначається на відсотку пошкоджень під час навантаження/розвантаження.

Лізинг привабливий у разі створення власного транспортного парку, оскільки він дає змогу вийти на ринок та забезпечує гарантовані рівень витрат і рівень обслуговування. Іншими перевагами лізингу транспортних засобів є можливість узгодити їх використання з циклом діяльності організації та сезонністю продажу, передбачивши це у договорі оренди. Також, якщо є потреба у невеликому за розмірами парку, організація уникне витрат на утримання парку та відповідне устаткування. До того ж існує й моральне зношення транспортних засобів.

Володіти парком порівняно з лізингом вигідніше, якщо є необхідні кошти та очевидні значні прибутки від його використання. Під час аналізу слід враховувати податкові пільги та вигідніші ставки кредиту. Іншою перевагою можуть бути знижки у разі закупівлі необхідного устаткування за взаємодомовленістю, використання устаткування для технічного догляду, яким уже володіє компанія, підвищення гнучкості діяльності та можливість пропонувати клієнтам послуги, що лізингодавець запропонувати не може.

У разі прийняття рішення на користь створення власного відділу доставляння весь спектр інтегрованої діяльності “лягає” на транспортний відділ підприємства-замовника.

Для досягнення якнайвищої ефективності транспортний відділ повинен співпрацювати з іншими підрозділами підприємства та з підприємствами поза межами логістичної системи, зокрема тими, що здійснюють облік (розрахунки за доставляння), інженерні розробки (упакування), організовують виробництво (внутрішньозаводський транспорт), закупівлю (переговори з постачальниками, робота експедиторів), продаж (сервісне обслуговування), дистрибуцію, складування тощо.

Працівник транспортного відділу мас значно більше обов'язків, ніж просто управляти рухом продукції. Специфічні функції транспортного управління охоплюють:

1. Моніторування систем транспортування вантажів.

2. Вибір найоптимальнішого виду транспорту - повітряного, залізничного, автомобільного, трубопровідного чи водного.

3. Вибір організації чи комбінації організацій, що здійснюватимуть логістичне обслуговування поставок, на підставі їх фінансового стану, репутації, цін, сервісного обслуговування тощо.

4. Прокладення маршрутів та нагляд за транспортом на маршруті.

5. Ведення документації з розрахунків за перевезення.

6. Аудит платіжних документів, що надійшли за перевезення.

7. Підготовка та висунення претензій у разі втрат чи псування товару під час перевезення.

8. Проведення переговорів із постачальниками, консорціумами постачальників та іншими інститутами, що мають вплив на перевезення.

Ще одна функція - управління вантажами, які передоплачуються. Фірми все частіше зіштовхуються з цінами на умовах F. О. В.-поставок: до складу цін, яку компанія заплатить за товар, входить плата за доставляння товару покупцеві, тобто виробник включає до ціни товару витрати на перевезення. Але з погляду покупця постачальник не завжди використовуватиме найоптимальніший вид транспорту. Те, що буде зручно продавцеві, не завжди буде зручно покупцеві. Тому менеджери з замовлень організації-покупця прискіпливо досліджуватимуть витрати на транспортування та визначатимуть приховані чи переплачені статті витрат та справжні витрати системи перевезень. Це може призвести до появи з боку покупців нових стратегій перевезень та замовлень, очікуючи:

1. Знижки за більші обсяги поставок (як внутрішніх, так і міжнародних);

2. Привабливі нові умови поставок (F.O.B.-завод для внутрішніх та F.O.B.-місце призначення для міжнародних перевезень).

У разі прийняття рішення на користь використання стороннього надавача логістичних послуг (аутсорсинг) весь спектр названих функцій у концепції логістичної інтеграції безконфронтаційно покладається на цього надавача, але в концепції автономної діяльності надавач послуг у виконанні цих функцій керується принципами звичайного контрагента, конфронтуючи свої цілі із цілями замовника послуг, тобто збільшуючи вартість послуг, економлячи на обслуговуванні тощо.

На другому етапі доцільно обґрунтувати спосіб та вид перевезення. Зазвичай спосіб перевезення ідентифікують із безпосереднім чи опосередкованим виконанням логістичних функцій, вид транспорту - із галуззю транспорту. Сьогодні на транспортному ринку функціонує безліч безпосередніх перевізників - транспортних організацій, що надають транспортні послуги одним або декількома видами транспорту, надають інші логістичні послуги, та частково чи повністю опосередкованих перевізників, до яких можна віднести експедиційні організації, агентів, фрахтових маклерів, товариства клієнтів, організації інтермодального маркетингу, логістичних операторів тощо, які ще більше диверсифіковані щодо видів транспорту та спектра послуг. Очевидно, що загальна система перевезень для будь- якої організації може мати змішаний характер, тобто поряд із власним відділом доставляння можуть використовуватися безпосередні транспортні організації і перевізники-посередники та “повні” логістичні оператори, залучаючи як традиційні види транспорту, так і комбіновані, інтермодальні (бімодальні, мультимодальні), а також внутрішні чи міжнародні.

На третьому, підсумковому, етапі вибирається перевізник. Реалізація цього етапу стосується попереднього дослідження правових форм проектованого перевізника, чим можна звузити діапазон альтернативних рішень. Так, перевізник може бути приватним чи громадським (загального користування), контрактним чи виведеним із-під регулювання. Підсумкові дослідження цього етапу стосуються обґрунтування конкретного рішення щодо вибору того чи іншого надавача логістичних послуг, користуючись відповідною системою критеріїв.

Схематично процедура вибору перевізника показана на рис. 2.

На схемі штриховою лінією показані можливі співзалежності етапів за умови обґрунтування змішаних систем транспортування та співзалежності за умови обґрунтування виконання інших логістичних послуг.

Вибір перевізника належить до стратегічних рішень, як таких, що приймаються один раз для реалізації транспортування багаторазово протягом тривалого періоду, поки не стануть вагомими чинники, які мотивували б зміну перевізника. Інакше кажучи, прийняті рішення щодо перевізника не вимагають кожноразової перевірки обґрунтованості та ефективності. Тому так важливо вибирати із обґрунтованою структурою та рівнями критеріїв.

Рис. 2. Етапи вибору перевізника

Як уже не раз наголошувалось, прийняття будь-якого логістичного рішення, зокрема й щодо перевізника, перебуває у координатах витрат і рівня обслуговування. Як і щодо вибору постачальників, тут доцільно здійснити полікритеріальний підхід.

За результатами узагальнень Коул, Барді, Ланглей подали таку структуру детермінант вибору перевізника:

* транспортні витрати;

* час перевезення;

* надійність поставки;

* перевізна здатність;

* просторова доступність;

* захист товарів [46, с. 408].

Очевидно, що, по-перше, у конкретних випадках критеріальна база може бути розширена іншими, не менш важливими детермінантами; по-друге, істотність впливу кожного із поданих критеріїв теж є диференційованою залежно від багатьох чинників. Водночас, треба брати до уваги, що у преференціях багатьох замовників проявляються певні загальні тенденції, що кожен із видів транспорту має особливі природні обмежувальні характеристики, що важливість того чи іншого критерію є часто як “локальною”, так і “суб'єктивною”.

Система ціноутворення на перевезення та розрахунок транспортних витрат залежать від таких чинників, як рівень перевізних ставок, мінімальна вага вантажу, необхідність устаткування для навантажувально-розвантажувальних робіт, вимоги до упакування, характеристики вантажних одиниць тощо.

Система “сервісних” критеріїв хоч безпосередньо і не стосується критерію транспортних витрат, однак опосередковано впливає на них, генеруючи зміну в рівні інших складових витрат, таких як витрати запасів (витрати утримання запасів, витрати вичерпання запасів). Так, час перевезення впливає на рівень запасів у дорозі, надійність як регулярність поставок - на рівень страхового запасу, захист товарів від пошкодження під час транспортування - на рівень страхового запасу. Перевізна здатність та просторова доступність окреслюють фізичний стан надання транспортних послуг і корелюють із додатковими витратами пакування, перевезення тощо.

Викладене певною мірою обґрунтовує пряму залежність питомих транспортних витрат від ціни одиниці товару для автомобільного транспорту: ціна перевезення одиниці товару з вищою ціною є вищою, зважаючи на залежності “trade off' щодо витрат запасів.

З іншого боку, це відповідно мотивує використання того чи іншого виду транспорту: дешеві товари зазвичай транспортують дешевими видами транспорту. Як видно з табл., витрати на внутрішні та міжнародні перевезення можуть становити в середньому 10-20 % ціни товару.

Витрати на внутрішні та міжнародні перевезення у відсотках вартості різних товарів

Вибір оптимального перевізника може мати позитивний уплив на інші сфери діяльності організації, такі як рівень обслуговування споживача, система дистрибуції товарів, система постачання матеріалами і сировиною, система пакування і зберігання готової продукції, екологічна діяльність тощо. Тому вибір перевізника є актуальним як на стадії проектування організації, проектування її постачальницько-збутової системи, так і під час функціонування, як було згадано, у процесі реінжинірингу логістики організації. Дослідження провідних учених із логістики дало змогу змоделювати алгоритмічний процес вибору перевізника та детально визначити фактори, що впливають на цей вибір. Розроблена модель подана на рис. 9.12 [53, с. 239]. Дослідження засвідчили, що процес вибору складається з чотирьох стадій:

1. Усвідомлення проблеми.

2. Процес пошуку.

3. Процес вибору.

4. Оцінка здійсненого вибору.

Усвідомлення проблеми - на цій стадії той, хто приймає рішення, зіштовхується з низкою таких факторів, як замовлення споживачів, незадоволення нинішнім видом транспорту, зміною стратегії збуту (дистрибуції) тощо. Табл., що ілюструє важливість окремих аспектів діяльності перевізників, показує істотні причини, що можуть змусити замовника змінити нинішній вид транспорту чи агента з доставляння. Як видно з таблиці, більшість причин такої зміни (позиції 1, 3, 6, 7, 8) пов'язані з рівнем обслуговування. Коли працівник-аналітик усвідомлює проблему, він переходить до стадії пошуку. У тих випадках, коли споживач не вказує виду транспорту, здійснюється пошук най- прийнятнішого варіанта перевезення.

Процес пошуку - працівник-аналітик сканує найрізноманітніші джерела інформації, щоб використати їх як вихідні дані під час вибирання виду транспорту. Деякі з можливих джерел інформації подані у табл. та на рис. 3.

Рис. 3. Модель прийняття рішення під час вибору агента з доставляння/виду транспорту

Шкала важливості критеріїв вибору перевізника

Джерела інформації про агентів із доставляння

Рис. 4. Модель прийняття рішення під час вибору агента з доставляння/виду транспорту

Шкала важливості критеріїв вибору перевізника

Джерела інформації про агентів із доставляння

Тривалість цієї стадії може бути мінімальною, якщо менеджер використовує лише попередній досвід як джерело інформації. Чим більше джерел інформації використовується, тим більша тривалість процесу пошуку. У той час, коли досліджена достатня кількість джерел для того, щоб задовольнити потреби менеджера в інформації, відбувається безпосередній вибір виду транспорту та агента з доставляння.

Процес вибору- мета, яка стоїть перед працівником-аналітиком на цьому етапі - вибір найприйнятнішого варіанта з-поміж кількох альтернатив. Використовуючи найістотніші доступні джерела інформації, менеджер вирішує, який із доступних варіантів є найпридатнішим для виконання цього замовлення. Здебільшого вирішальну роль під час вибору відіграють аспекти, пов'язані з рівнем обслуговування. Табл. та рис. 4 показують важливість окремих критеріїв вибору виду транспорту та агента з доставляння: для повітряного транспорту, морського транспорту та транспорту загалом.

Важливість критеріїв вибору агента з доставляння (авіатранспорт)

Укрупнені критерії оцінки агентів із доставляння (всі види транспорту)

Як вже було сказано, рівень обслуговування став чи не єдиним ключовим критерієм вибору з-поміж усіх можливих варіантів перевезення. Працівник- аналітик обирає той вид транспорту чи агента з доставляння, який найбільше відповідає його критеріям вибору, і виконання замовлення відбувається згідно з прийнятим рішенням. Якщо у майбутньому виникне потреба у прийнятті рішення про вибір за аналогічних умов (наприклад, у разі повторного замовлення від того самого споживача), керівництво фірми може використати вже раніше прийняті рішення, уникаючи цілого процесу здійснення вибору - це виключить непродуктивний процес прийняття аналогічного рішення. логістичний транспортний перевізник

Оцінка прийнятого рішення - після здійснення вибору виду транспорту та агента з доставляння необхідно провести оцінку прийнятого рішення. Залежно від особливостей організації ця стадія може бути дуже деталізованою або взагалі відсутньою. Але для більшості чинних організацій ступінь деталізованості оцінки перебуватиме десь посередині між цими крайнощами. Дуже рідко організація не звертає уваги на скарги клієнтів щодо виконання замовлення, а це - одна з форм оцінки. Багато організацій використовує складніші способи оцінки, такі, наприклад, як вивчення структури витрат та аудит. Деякі аналізують такі результати виконання замовлення агентом із доставляння як вчасність доставляння, та відсоток втрат у дорозі.

Рис. 5. Важливість критеріїв вибору агента з доставляння (морський транспорт)

Опитувані організації [53, с. 244] вказали такий перелік та важливість процедур, які вони використовують під час оцінки виконання замовлення. У табл. наведено перелік найважливіших процедур. Іноді ці оцінкові процедури можуть привести до стадії усвідомлення проблеми, якщо замовлення виконане незадовільно. Організації, що користуються послугами власних структур із перевезення та доставляння, взяли на озброєння більшість цих процедур як складові самооцінки. Окрім цього, таблиця ілюструє зростання важливості оцінок вирішення судових позовів, наявності наскрізного контролю та можливості логістичного аудиту.

Критерії оцінки фірмами виконання замовлення з доставляння

Як видно з рис., загальна схема здійснення вибору - це відкрита система. Інформація може надійти не лише зі стадії оцінки виконання замовлення. Середовище прийняття рішень також є джерелом інформації для цього процесу (наприклад, зв'язки між відділами). Зовнішня інформація може бути використана як вихідні дані на будь-якій стадії процесу. Ця інформаційна відкритість системи дуже важлива, оскільки зовнішня інформація виникає з плином часу незалежно від якості виконання замовлення. Тому принципова модель, запропонована на рис. 4, може бути використана у будь-якій ситуації - внутрішніх чи міжнародних перевезеннях, для будь-якої галузі чи місцевості.

Доброю ілюстрацією інформаційного забезпечення процесу вибору перевізника може стати статистика галузі, яка свідчить, що 1 долар агента із замовлень може перемістити, наприклад, 1 тонну вантажу на 222 милі водою, 55 миль залізницею, 12 миль шосе та 3 милі повітрям. Але це - лише один бік “медалі”. За деяких обставин повітряний транспорт може виявитись дешевшим від наземного, а пов'язані з цим витрати можуть сильно змінитися протягом кількох місяців [53, с. 245].

У контексті проведення реінжинірингу логістики можна виявити непередбачені способи зменшення витрат. Непоганою ілюстрацією до сказаного може стати рішення компанії “GTE” із внутрішніх та міжнародних повітряних перевезень у 1982 р. [53, с. 245]. Компанія сформувала “комітет з комерційних перевезень”, який розробив перелік 22 нецінових критеріїв, за якими оцінювались агенти з доставляння. Компанія склала список із 26 агентів із доставляння повітряним транспортом і запропонувала їм запровадити обслуговування п'яти рівнів - у той же день, на наступну ніч, на наступний день, на другий день та більше від двох днів. Отримана інформація була зібрана та проаналізована за допомогою системи оцінки “GTE”. Агенти з доставляння були одночасно проаналізовані за вартістю їхніх послуг, охопленням ринку та якістю послуг. Як результат, - лише один із переліку національних агентів з доставляння повітряним транспортом та три з переліку міжнародних агентів були обрані знову. Потім “GTE” використала аналогічну процедуру для автотранспортних перевезень (1982 р.), національних (1983 р.) та регіональних (1984 р.) залізничних перевезень, оптимізувавши у цілому систему перевезень.

Размещено на Allbest.ru