В целом, изучив данную тематику, можно сказать, что на данный момент не существует большой базы исследований на тему проведения анализа операционной прибыли с целью оценки эффективности реализации стратегии фирмы. Этот факт еще раз подчеркивает научную ценность подобных исследований. В данной работе при дальнейших расчетах и оценке стратегии строительной компании ООО «Фридом» за основу будет взят метод Хоргрена, Фостера и Датара.



Глава 2. Методология исследования

2.1 Методы факторного детерминированного анализа

Как удалось установить в предыдущей главе, анализ и оценка эффективности работы компании имеют большое значение для принятия решений. Чаще всего в современном бизнесе используется финансовый подход, который заключается в сопоставлении плановых значений и фактических. Такой метод эффективен и прост в реализации, однако он не всегда дает достаточное количество информации для качественной работы над принятием решений и оптимизацией стратегии. Ранее уже отмечалось, что существует множество факторов как внутри, так и вне компании, которые оказывают влияние на финансовые показатели работы. Поэтому одно лишь сопоставление плановых и фактических значений не может описать причины изменений в показателях.

Для решения данной проблемы необходимо выявить, какие существуют причины у различных явлений в компании. Установление таких причинно-следственных связей и становится предметом анализа хозяйственной деятельности предприятия. Такую возможность при анализе дает использование системных подходов с применением факторных моделей.

Факторные модели позволяют решить сразу 2 задачи:

1. Установить необходимые причинно-следственные связи в работе компании

2. Измерить количественно влияние различных факторов на результаты работы компании

Такой вид анализа описывает явления, которые происходят в компании намного подробнее, чем сопоставление плановых и фактических значений. Кроме того факторный анализ помогает получить более точные результаты, с которыми можно намного эффективнее разрабатывать решения по развитию компании. Поэтому важно отметить, что несмотря на то, что большинство компаний не используют факторный анализ, он является очень полезным инструментом в бизнесе и дает более ценный результат, чем многие более популярные альтернативы.

Реализуется данная модели при помощи использования различных количественных показателей, которые характеризуют причинно-следственные связи в деятельности компании. Показатели, отражающие причину явления, называют независимыми или факторными, а показатели, отражающие следствие - независимыми или результативными. Так, используя факторные и результативные показатели и наличие связи между ними, можно составить факторную систему. Факторная система является математической моделью, которая будет описывать изучаемые явления в работе компании. Данная система может быть записана в виде математической функции (См. формула 1):

,

где - результативный признак

x1,x2,x3…xn - факторные признаки

Такая запись наглядно демонстрирует, что факторный анализ позволяет выявить основные причины (факторы) какого-либо явления (результирующий показатель) и количественно оценить их. Результатом является выявление тех факторных признаков, которые имеют положительный и отрицательный эффект для компании. Такой подход является намного более информативный, чем упомянутое ранее сопоставление. Данные полученные в ходе такого анализа используются для того, чтобы разработать меры по снижению негативного влияния одних факторов и увеличению позитивного влияния других.

Для того, чтобы определить необходимые для создания факторной модели признаки, используют 2 метода:

· Формализованный

· Неформализованный

Формализованный метод подразумевает выявление факторов при помощи объективной оценки ситуации и разработанных KPI. Неформализованный метод подразумевает разработку признаков при помощи интуиции, знаний и опыта менеджера.

Выделяют два типа факторного анализа [8, 182-183с.]:

· Стохастический

· Детерминированный

Различие данных двух методов заключается в характере связи между факторными и результирующими признаками. Стохастический факторный анализ предполагает работу с неполными или неявными связями. Задачей такого анализа является подтверждение или опровержение гипотез о наличии определенной причинно-следственной связи. Детерминированный анализ отличается тем, что использует те модели, в которых связь между признаками имеет функциональный характер. Данный анализ более глубоко изучает влияние каждого из факторов.

Из данных двух типов факторного анализа наиболее используемым является детерминированный, так как при своей сравнительной простоте, он дает возможность понять, как влияют те или иные факторы, понять положительный или отрицательный характер они имею, а так же насколько сильное влияние они имеют. Данный метод крайне полезен при поиске проблемных зон производства и при оптимизации стратегии для повышения рентабельности работы компании.

Среди факторных детерминированных моделей анализа выделяют следующие типы [8, 185-187с.]:

1. Аддитивная модель.

Данная модель используется, когда результирующий показатель может быть выражен в виде суммы факторных показателей (см. формула 2).

,

где - результирующий признак,

х1…хn - факторные признаки;

2. Мультипликативная модель.

Данная модель применяется, когда результирующий признак выражается, как произведение факторных признаков (см. формула 3):

,

где -результативный признак,

x1…xn- факторные признаки;

3. Кратная модель

Кратная модель используется, когда результирующий признак представлен результатом деления одного факторного признака на другой (см. формула 4).

,

где -результативный признак,

х1,х2 - факторные признаки;

4. Смешанная модель

Используется, когда результирующий фактор представлен сложным выражением из нескольких факторных признаков (см. формула 5).

,

где -результативный признак,

a,b,c,d,e - факторные признаки;

Для того, чтобы определить, какой характер имеет факторный признак, и какое влияние он оказывает на результативный, используют следующие методы: стратегия операционный прибыль детерминированный

· цепная подстановка;

· способ абсолютных разниц;

· способ относительных разниц;

· индексный способ;

· интегральный;

· способ долевого участия;

· пропорционального деления;

· логарифмический.

Первые 4 метода используют метод элиминирования или исключения. Данный метод анализа заключается в исключении всех факторов, влияющих на результирующую функцию, кроме одного. Влияние оставшегося фактора оценивается с помощью данного метода. Использование такого анализа возможно только при соблюдении условия о том, что все факторные показатели независимы между собой.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что детерминированный факторный анализ является наиболее подходящим инструментом для проведения данного исследования. Такой метод является достаточно простым в применении и дает очень полезные результаты.

В рамках данного исследования при изучении также будет использоваться факторный детерминированный анализ. Для оценки стратегии будет построена факторная модель, в которой результирующим показателем будет являться операционная прибыль компании ООО «Фридом», а факторными признаками модели станут компоненты, на которые будет разделена прибыль согласно модели Хорнгрена, Фостера и Датара [18]. Такой вид модели определен целью и предполагаемыми результатами анализа.



2.2 Методы прогнозирования динамики рынка

Умение смотреть в будущее компании и делать предположения о возможных перспективах - это крайне важная задача для менеджмента компании. Подобные задачи выполняют менеджеры многих функциональных отделов. Отдел финансов должен прогнозировать денежные потоки, менеджер по управлению человеческими ресурсами должен уметь прогнозировать эффективность работы сотрудников компании. Качественный прогноз помогает компании не только готовиться к будущим сложностям или пользоваться открывающимися возможностями, но и так же прорабатывать возможные альтернативные сценарии действий компании.

Понятие прогнозирование достаточно простое и знакомо каждому специалисту в сфере управления. В общем виде под прогнозированием понимают разработку детерминированной комбинации способов осуществления прогнозирующих операций, сбор и обработку информации, базируясь на однородных методах разработки прогнозов.

Существует множество различных классификаций прогнозирования. В современном менеджменте выделяют более 200 различных видов прогнозирования. Среди них наиболее популярными являются:

· фактографические;

· публикационные;

· сценарные;

· матричные;

· моделирование;

· экспертные;

· цитатно-индексные;

· аналогии;

· построение графов.

Согласно Л.Е. Басовскому, все виды прогнозирования можно разделить на 2 типа [4, 26с.]:

· эвристические

· экономико-математические

Эвристические методы основываются на компетенции прогнозиста и имеют значительную субъективную составляющую. Такие методы используются при прогнозировании спроса на новые продукты компании, например. В таком случае прогноз делается чаще всего на основе опыта конкурентов, опыта и квалификации маркетологов, а так же интуиции.

Экономико-математические методы в отличие от эвристических являются максимально объективными и требуют построения математических моделей прогнозирования.

Существуют и другие классификации. Л.П Владимирова предлагает разделять методы прогнозирования на экстраполяцию и нормативные расчеты [5, 36-40с.]. Экстраполяция представляет собой прогноз, который основывается на накопленном опыте и имеющихся тенденциях. Основывается такой прогноз на наличии взаимосвязи между показателями одного ряда. Нормативные расчеты в свою очередь имеют в основе целеполагание и стимуляцию для достижения желаемых состояний в будущем.

Из всего множества различных методов прогнозирования наиболее популярными среди компаний являются методы экспертных оценок, методы ситуационного анализа и методы пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей. Наглядно эти методы изображены на рисунке ниже.

В данном исследовании для прогнозирования динамики рынка будет использоваться метод экспертных оценок, т.к. он наиболее подходит для работы со вторичной информацией. В качестве материала для прогнозирования будут использоваться маркетинговые отчеты агенства по продаже недвижимости «Knight Frank».

Л.П. Владимирова в своей книге «Прогнозирование и планирование в условиях рынка» делит методы экспертных оценок на следующие виды:

· индивидуальная/коллективная экспертная оценка;

· метод психоинтеллектуальной генерации идей;

· аналитический метод;

· метод интервью;

· метод экспертных оценок;

· Дельфи;

· метод коллективной/управляемой генерацией идей;

· синоптический метод и.д.

В целом, методы экспертных оценок являются очень распространенными как в научной, так и практической деятельности. Одним из наиболее популярных видов реализации метода экспертных оценок служит метод «Дельфи».

Суть данного метода в том, что прогнозные заключения делаются на основании данных, полученных от экспертов. Метод Дельфи стремится к нахождению максимального количества полезных для принятия решений мнений и нахождению консенсуса на их основании. То есть, «Дельфи» является своего рода совокупностью обобщенных оценок от экспертов. Надежность метода считается высокой, т.к. она исключает полностью групповое влияние, которое, как правило, возникает при совместной работе, так как отсутствует непосредственный контакт между экспертами.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для прогнозирования динамики рынка в рамках данного исследования наиболее подходящим и надежным методом будет метод экспертных оценок в виде метода «Дельфи».



Глава 3. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО «Фридом»

3.1 Общая информация о компании ООО «Фридом»

Компания «Фридом» существует на рынке с 2006 года. Основной деятельностью компании является строительство загородной недвижимости класса А. К классу А относятся жилые помещения следующего типа (по классификации RB.ru [51]) :

· Первоклассное расположение (красивый вид, удобный для проживания ландшафт)

· Использование наиболее качественных материалов для производства каркаса, а так же внешней и внутренней отделки

· Использование высококачественной инженерии

· Возраст здания - новое строительство

· Расстояние от пола до потолка не менее 2,7м

Компания занимается строительством загородных домов в стиле «современный фахверк». Данный стиль является преобразованным историческим немецким архитектурным стилем, который зародился там еще в 15 веке. Современный фахверк в том виде, в котором он исполняется сейчас появился только в 1970х годах и набирает все большую популярность во всем мире [52]. Предложение подобного типа на рынке загородной недвижимости крайне мало и представлено менее чем десятью компаниями. А в секторе недвижимости класса А и вовсе всего 3 компании предлагающие подобный продукт [49].

От своих конкурентов компания ООО «Фридом» отличается тем, что не закупает дорогостоящие каркасы домов за границей (большинство конкурентов сотрудничают с немецкими и финскими производителями), а имеет собственный завод в Ленинградской области, на котором производятся строительные материалы и каркасы домов высочайшего качества, не уступающие импортным аналогам. Благодаря наличию собственного производства, компания получает значительное ценовое преимущество перед своими конкурентами. Таким образом можно предположить, что ООО «Фридом» выбрали стратегию наименьших затрат и предлагают клиенту продукт высокого качества по цене ниже, чем у конкурентов. По классификации М.Портера этот тип стратегии называется стратегия «наилучшей стоимости».

Наиболее крупными и успешными проектами предприятия ООО «Фридом» являются 2 загородных жилых поселка клубного типа Patrikki Club и Liikola Club. Первый поселок состоит из двух частей, которые были построены с разницей в 2 года. Поселок Patrikki Club состоит из 17 участков с домами разной площади. Большая часть домов выполнена по индивидуальным проектам. Проект Liikola Club еще находится на стадии выполнения, проектный срок выполнения - 2017 год. Данный поселок будет отличаться не только от первого, но и от проектов конкурентов, так как будет иметь множество уникальных особенностей, таких как ферма, SPA-центр, яхт-клуб на базе поселка и многие другие уникальные особенности. На данный момент на субрынке загородной недвижимости Санкт-Петербурга класса А подобного предложения нет. С этой точки зрения, компания «Фридом» использует стратегию дифференциации продукта и предлагает своему клиенту те качества товара и услуги, которыми конкуренты не обладают.

Обобщая приведенные выше особенности работы компании «Фридом» можно сказать, что компания использует как преимущество по цене, так и пытается дифференцировать свой продукт, чтобы он имел уникальные свойства, отличные от конкурентов. Таким образом можно предположить, что компания ООО «Фридом» использует смешанный тип стратегии, реализуя одновременно и стратегию минимизации затрат, и стратегию дифференциации. Проведение стратегического анализа операционной прибыли позволит определить, какой эффект на прибыль дает применение каждого из типов стратегий.

Для простого, полного и наглядного описания деятельности компании была составлена бизнес-модель ООО «Фридом» по А.Остервальдеру (Приложение 1). Данная модель включает в себя описание следующих сторон фирмы:

· Поставщики

· Ключевые ресурсы

· Основные виды деятельности

· Каналы сбыта

· Потребительские сегменты

· Ценностные предложения

· Коммуникации с клиентами

· Основные источники доходов

· Основные драйверы затрат

В качестве ключевых партнеров предприятия выступают ряд российских и зарубежных крупных поставщиков строительных материалов, такие как Российская стекольная компания, MetsaWood, Creaton, SPU Systems и Bulthaup.. Партнером в сфере продвижения является консалтинговая компания KnightFrank. Данная компания проводит исследования строительного рынка, а так же размещает рекламные предложения на своих площадках.

Ключевые виды деятельности компании - это:

· Строительство загородных домов

· Инвестиции в покупку земли

· Разработка индивидуальных проектов домов

Ценностные предложения компании определяют её позиционирование. ООО «Фридом» предлагает потребителю загородную недвижимость класса А в уникальном архитектурном стиле, а так же выделяется среди конкурентов тем, что производит каркасы в данном стиле в России, чего не делает ни одна другая компания на рынке. Кроме этого компания имеет большое ценовое преимущество перед конкурентами и может предложить клиенту выгодные условия. Так же «Фридом» предлагает индивидуальный подход к каждому клиенту. И еще одним важным ценностным предложением является срок выполнения работ. Компания полностью выполняет заказанный проект за 6 месяцев, что является одним из лучших показателей на рынке.

Взаимоотношения с клиентами компания поддерживает с помощью собственного сайта, на котором клиент может ознакомиться с предложением и запросить звонок через специальную форму, а так же с помощью социальных сетей. ООО «Фридом» так же предлагает экскурсии по поселку для заинтересованных потенциальных покупателей.

Деятельность компании ориентирована на следующий сегмент потребителей:

· Высокообеспеченные слои общества

· Предприниматели и топ-менеджеры

· Жители Санкт-Петербурга

· Старше 35 лет

Исключением являются заказчики индивидуальных проектов, так как данные проекты выполняются не только в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, но и в других регионах, в частности, компания имеет заказы в Москве, Великом Новгороде и Воронеже.

Доходы компании складываются из продажи готовых домов, разработки индивидуальных проектов, а так же обслуживания поселков. Стоит отметить, что обслуживание - это единственный постоянный источник дохода, не зависящий от уровня продаж. Однако и доходы от этой деятельности не значительны в сравнении с доходом от продаж.

Таким образом, видно, что наибольшую часть в структуре издержек имеют расходы на закупку материалов и выполнение строительных работ. Так же большой вес в структуре имеют покупка земли и оборудования. Наименьшие затраты составляют разработка проектов и маркетинг.

Из общего описания компании важно сделать несколько важных для исследования выводов:

· Компания существует на рынке с низким предложением;

· Имеет сильное ценовое преимущество;

· Развивает свои конкурентные преимущества (сроки постройки, работа над индивидуальными проектами);

· ООО «Фридом» использует смешанный тип стратегии (стратегия «наилучшей стоимости»);

· Большую часть издержек формируют основные материалы и строительные работы;

· Доходы компании формируются из продаж домов и проектирования домов.

3.2 Рынок загородной недвижимости Санкт-Петербурга класса «А»

Для дальнейшей работы и сбора всех необходимых данных для проведения стратегического анализа операционной прибыли было изучено положение компании в отрасли и тенденции на рынке в целом. Анализ рынка показал, что конкуренция в сфере загородного строительства класса «А» существует, однако не очень сильная. По данным исследований консалтинговой компании Knight Frank [49], в 2015 году общее предложение коттеджей данного класса в Санкт-Петербурге составляло 227 штук. В первом квартале 2016 года этот показатель снизился до 217 домов. Тенденции на рынке достаточно пессимистичные. В первом квартале 2016 года продажи упали сразу на 33% относительно продаж 4 квартала 2015 года. На рисунке ниже приведена динамика спроса на загородную недвижимость класса «А» в Санкт-Петербурге по кварталам.

На первый взгляд может показаться, что рынок показывает спад в начале 2016 года. Однако более глубокий анализ помог выявить тенденцию в сезонном спросе на данную продукцию. Проанализировав данные за 2014-1016 годы удалось установить, что 4 квартал обычно является наиболее удачным для рынка и после него следует значительный спад в 1 квартале следующего года.

Поэтому стоит отметить, что спад продаж в 1 кв. 2016 года не является проблемой для рынка, а представляет собой естественный сезонный спад.

Так же важно отметить динамику цен на рынке, так как в этом компоненте компания «Фридом» чувствует себя наиболее уверенно. Ниже приведены колебания средней цены продаж загородной недвижимости Санкт-Петербурга класса «А».

В 2016 году средняя стоимость сделки у компании «Фридом» составляет примерно 26 миллионов рублей, в то время, как средняя стоимость сделки на рынке приближается к 50 миллионам. Такое большое преимущество по цене достигнуто при помощи инвестиций в собственное производство. Данный факт дает компании большие возможности в реализации стратегии наименьших затрат.

На рынке загородной недвижимости Санкт-Петербурга класса А существует 15 проектов жилых поселков, среди них 2 проекта компании «Фридом». За 2014 год Liikola Club имеет 4е место по продажам, имея 12% от общего числа, и отставая от ближайшего конкурента всего на 2%. В целом продажи на рынке выглядят следующим образом.

На данной диаграмме видно, что по продажам очень близки компания «Фридом» и компания «Osko». Эта компания является главным конкурентом на данный момент.

Не менее важные данные удалось собрать о предпочтениях потребителей. Подавляющее большинство приоритетным считает месторасположение, около 20% в первую очередь обращают внимание на пейзажные характеристики, дополняют список наиболее важных факторов цена, качество и инженерное оснащение. В сумме более 80% опрошенных решающим фактором называют внешний вид.

В целом о положении ООО «Фридом» на рынке удалось сделать несколько важных выводов:

Во-первых, компания занимает уверенное положение, имея почти 15% продаж среди 15 участников рынка, однако данное положение далеко от лидирующего. Компания Honka, например, имеет более 30% на этом рынке.

Во-вторых, можно отметить очень сильную конкурентоспособность компании по цене. Средняя цена компании «Фридом» почти в 2 раза ниже среднерыночной.

В-третьих, потребители наибольшее внимание уделяют эстетической составляющей покупки, а не качеству или цене. Поэтому конкурентные преимущества стоит развивать именно в этом направлении.

3.3 Стратегический анализ операционной прибыль компании ООО «Фридом»

В настоящее время для оценки успешности деятельности компании используется множество различных методов, руководство фирм с каждым годом все больше понимает насколько важно контролировать результаты работы, анализировать их для того, чтобы понять реальную картину происходящего, на что нужно обратить внимание, на что сделать упор, что нужно изменить. Соответственно, оценка успешности реализации стратегии компании является важной составляющей данного процесса, так как стратегия - это направление работы, развития деятельности предприятия, план действий, основа любого бизнеса. Как уже было сказано, в качестве основного индикатора, обозначающего успешность или провал деятельности, берется прибыль компании.

Первым появившимся и одним из традиционных методов анализа прибыли считается метод анализа «Дюпона», который исследует различные показатели рентабельности. Однако, данная модель направлена на исследование и анализ возможности компании эффективно производить прибыль, не учитывая отраслевую специфику компании, не учитывая внешние факторы, которые также влияют на прибыль компании, то есть кроме бухгалтерской отчетности, никакие другие источники информации не используются. Более того, анализ «Дюпона» не дает возможности оценить успешность реализации стратегию компании, ее отдельные части, какие работают, какие нет. Следовательно, несмотря на то, что модель «Дюпона» является распространенным способом для успешности деятельности компании, в данном исследовании будет рассматриваться более поздняя и расширенная.

Изучение внутренней и внешней среды компании, а так же исследование тенденций рынка и положения компании помогло установить, что компания является сильным игроком. Реализует «Фридом» при этом смешанную стратегию. Такой выбор определяется наличием значительного преимущества в ценовой конкуренции и разработкой и улучшением своих конкурентных преимуществ. Главными преимуществами компании помимо цены являются наличие уникальных отличительных особенностей жилых поселков, сроки постройки и качественная работа над индивидуальными проектами.

Далее будет проведен стратегический анализ операционной прибыли по методу Хорнгрен, Фостера и Датара. Анализ будет проведен по данным за 2013-2015 годы, таким образом, на самом деле будет проведено 23 анализа операционной прибыли. Первый для 2013-2014 года и втророй для 2014-2015 года. Такой подход позволит не только оценить эффективность реализации стратегии, но и проследить различия между 2мя периодами. Так можно будет сделать вывод о том, какие изменения и в сторону какой стратегии произошли в компании за исследуемый период.

В ходе анализа будет рассчитано влияние 3х компонентов на изменение операционной прибыли ООО «Фридом»:

1)Компонент роста, который позволяет измерить изменения в операционной прибыли, полученных исключительно изменением количества реализованной продукции между текущим и предыдущим периодом;

2)Компонент изменения цены, который дает возможность оценить изменения в операционной прибыли, полученных в результате изменений цен «входа» и «выхода»(цен продаж) между текущим и предыдущим периодом, более того, согласно Хорнгрену, Фостеру и Датару, данный компонент оценивает стратегию «дифференциации продукции»;

3)Компонент эффективности, который помогает оценить изменения в затратах, обусловленных изменением количества «входа» (входного объема продукции) между текущим и предыдущим периодом;

Первые 2 этапа исследования были выполнены в предыдущих разделах данного исследования. Необходимо еще раз отметить самые важные моменты:

· Компания имеет сильное ценовое преимущество;

· Развивает свои конкурентные преимущества (сроки постройки, работа над индивидуальными проектами);

· ООО «Фридом» использует смешанный тип стратегии (стратегия «наилучшей стоимости»);

· Большую часть издержек формируют основные материалы и строительные работы;

· Доходы компании формируются из продаж домов и проектирования домов;

· Компания занимает уверенное, но далекое от лидирующего положение на рынке.

Далее была проведена работа с внутренними документами, отражающими доходы и расходы компании.

Для стратегического анализа операционной прибыли в первую очередь необходимо было вычислить объем выручки предприятия. Так как такой информации не было в открытом доступе, то пришлось считать сумму доходов и издержек в ручную. Для этого были выбраны все продажи за период и попарно умножены на цену сделки (см. табл. 5). Для однородности данных и удобства счета в рамках данной модели, продажи считались в квадратных метрах и цена, соответственно тоже считалась за метр квадратный.

Таблица 5. Объем выручки ООО «Фридом» за 2012-2014 годы.

	2012	2013	2014
Продано, м2	4,464	5,208	5,984
Цена, руб/м2	43,011	54,450	67,230
Выручка, руб	192,001	283,575,600	402,304,320

Кроме данных о выручке предприятия для проведения данного анализа необходимо было составить структуру издержек, которые несет компания «Фридом» и привести эти данные в вид подходящий для проведения дальнейших расчетов.

Структура издержек была приведена в предыдущем разделе (см. рис.8). Для удобства счета все затраты были объединены в 3 группы:

· Основные материалы

· Строительные работы

· Затраты на продажу

Таким образом, были получены необходимые данные по издержкам, которые несет компания (см. табл. 6):

Таблица 6. Объем затрат ООО «Фридом» за 2012-2014 годы.

	2012	2013	2014
З. основные материалы, руб	58,010,040	87,854,326	134,707,664
З. строительные работы, руб	29,883,960	47,306,168	69,394,848
З. на продажу, руб	3,168,018	4,962,573	6,002,294
Итого затрат, руб	91,062,018	140,123,067	210,104,806

Получив эти данные, появилась возможность сделать расчеты и узнать, как изменялась операционная прибыль компании в эти 3 периода. Получились следующие данные (см. табл. 7):



Таблица 7. Данные об изменении операционной прибыли ООО «Фридом»

	2012	2013	2014
Выручка, руб	192,001,104	283,575,600	402,304,320
Затраты, руб	91,062,018	140,123,067	210,104,806
Операционная прибыль (ОП), руб	100,939,086	143,452,533	192,199,514
Изменение ОП, руб	-	42,513,447	48,746,981

Далее было необходимо получить удельные значения по затратам. Для этого были введены новые показатели:

· Количество основных материалов в единицах

· Мощность производства

· Количество покупателей

Расходы на продажу напрямую зависят от количества покупателей, так как агентство, которое занимается продвижением компании, имеет процент от суммы сделки. Поэтому такой показатель как количество клиентов в рамках этого исследования используется не как объем продаж, а как основной драйвер затрат на маркетинг и продажу.

Мощность производства при помощи руководства компании получилось оценить, и она составила 9300 м2. Данный показатель рассчитывался из максимальной производительности завода по производству каркасов. В год завод сможет выпустить 25 каркасов домов площадью 382 м2, таким образом предельная мощность составила 9300 м2.

Далее удалось рассчитать оставшиеся необходимые данные (см. табл. 8):

Таблица 8. Удельные значения затрат.

	2012	2013	2014
З. основных материалов, руб	58,010,040	87,854,326	134,707,664
З. основных материалов, ед	312,000	377,000	416,000
Стоимость ед. основных материалов, руб	185,9	233	323,8
З. строительные работы, руб	29,883,960	47,306,168	69,394,848
Мощность, м2	9,300	9,300	9,300
Затраты строительных работ на ед. мощности, руб	3.213,3	5.086,7	7.461,8
Затраты на продажу, руб	3,168,018	4,962,573	6,002,294
Кол-во покупателей, ед.	12	14	16
Затраты на 1 покупателя, руб	264,002	354,469	375,143

Теперь, имея все необходимые данные, можно начать проводить стратегический анализ операционной прибыли. Для этого необходимо рассчитать влияние 3х компонентов: компонента роста, компонента изменения цен и компонента эффективности.

1.Компонент роста.

Для того, чтобы рассчитать влияние компонента роста на результирующий показатель данного исследования (величина операционной прибыли), необходимо было понять, какие изменения в доходах и расходах компании произошли исключительно под влиянием данного фактора. Поэтому отдельно было рассчитано влияние компонента роста на выручку, затраты основных материалов, строительных работ и продаж ( см. приложение 2, 3).

Как оказалось, в период 2012-2013 г. компонент роста ожидаемо имел благоприятный эффект на выручку и неблагоприятный эффект на затраты основных материалов и на продажу. Затраты строительных работ оказались невосприимчивы к этому фактору, так как мощность производства сохранялась во всех периодах, и поэтому эффект от компонента роста по этому виду затрат равен 0. В расчётах характер влияния компонентов обозначается следующим образом:

· Благоприятный - «Б»

· Неблагоприятный - «Н»

Суммарный эффект от компонента роста на операционную прибыль составил 21 800 180 руб «Б» (см. приложение 2).

В следующем периоде 2013-2014 г. Соблюдались те же тенденции, и суммарный эффект был благоприятным и составил 28 455 818 руб «Б» (см. приложение 3).

Как видно, влияние компонента роста увеличилось между первым и вторым периодом. Это может свидетельствовать о том, что компания стремится увеличивать объем продаж, и каждый год показывать более значительный прирост.

2. Компонент изменения цен

Расчет данного компонента базируется на установлении влияния роста цены продуктов компании, а так же роста стоимости ресурсов у поставщиков. Подробные расчеты для компонента изменения цен приведены в приложениях (см. приложение 4, 5).

В ходе проведения анализа сразу же выделилось влияние данного фактора на выручку компании (см. приложение 4). Благоприятный эффект на выручку в 2012-2013 году составил 59 574 312 руб «Б». Таким образом, можно сказать, что в формировании объема выручки компании и его приросте большую роль сыграло увеличение цены продажи. ООО «Фридом», как выяснилось ранее имеет большое ценовое преимущество и поэтому может значительно поднимать цены, по прежнему сохраняя их ниже среднерыночных почти в 2 раза. Однако, рост цен затронул также поставщиков и подрядчиков, поэтому влияние компонента на затраты так же очень велико. Суммарный эффект на затраты составил около 35 млн. руб «Н». Таким образом, влияние на операционную прибыль составило 23 771 574 руб «Б».

Во втором периоде наблюдалось еще большее влияние компонента изменения цен на выручку и в сумме составило более 75 млн руб «Б» (см. приложение 5). Но в отличие от первого периода, цены у поставщиков и подрядчиков выросли еще сильнее, поэтому прирост операционной прибыли при такой большой выручке оказался ниже, чем в 2012-2013г. Изменение операционной прибыли под влиянием фактора изменения цен составило 14 629 103 «Б».

3. Компонент эффективности

Данный компонент имел наименьшее влияние в структуре изменения, однако показал наибольшую динамику между двумя исследуемыми периодами (см. приложение 6,7).

В обоих периодах фактор эффективности производства не имел влияния на затраты строительных работ и продаж. Данные виды затрат не были подвержены изменениям с точки зрения эффективности работы.

Важно отметить, что суммарный эффект от данного компонента складывался исключительно из эффективности использования основных материалов. В первом периоде данный эффект был неблагоприятным и составил 3 029 000 «Н» (см. приложение 6). Во втором периоде, эффект, во-первых, изменил характер своего влияния, а во-вторых увеличил свое значение. Таким образом, в 2013-2014 г. Влияние компонента эффективности составило 5 563 376 «Б» (см. приложение 7).

Измерив влияние всех трех компонентов, получилось составить таблицу (см. табл. 9), в которой наглядно отражено влияние каждого фактора на результирующий показатель разработанной модели, а так же структура формирования прироста операционной прибыли.

Таблица 9. Результаты расчетов стратегического анализа операционной прибыли для первого периода.

	Данные отчета о прибыли и убытках 2012 год, руб	Влияние фактора роста на выручку и затраты 2013г.,руб	Влияние фактора изменения цены на выручку и затраты 2013г., руб	Влияние фактора изменения эффективности на выручку и затраты 2013г.,руб	Данные отчета о прибыли и убытках 2013 год, руб
Выручка	192 001 104	32 000 184 «Б»	59 574 312 «Б»	-	283 575 600
Затраты	91 062 018	10 200 004 «Н»	35 802 738 «Н»	3 029 000 «Н»	140 093 764
Операционная прибыль	100 939 086	21 800 180 «Б»	23 771 574 «Б»	3 029 000 «Н»	143 481 836

По данным таблицы видно, что весь прирост прибыли за период 2012-2013 г. успешно удалось разделить на 3 компонента. Влияние факторных признаков роста и изменения цены оказалось положительным и достаточно сильным. Последний же факторный признак, компонент эффективности оказал неблагоприятное влияние на операционную прибыль. Собранные и расчетные данные почти полностью сошлись. Обнаружилось отклонение на 29 тыс. руб, что составляет 0,02% погрешности. Данная погрешность возникла из-за округления значения при некоторых расчетах. В рамках данного исследования данное отклонение можно считать незначительным.

По данной таблице также можно увидеть, что инструмент анализа был применен успешно. Как и в анализе первого периода, появилась незначительная погрешность измерений в следствие округления при расчетах. Данная погрешность составила 97 700 руб или 0,05%.

3.4 Выводы и рекомендации

По данным полученным в ходе проведения стратегического анализа прибыли строительной компании ООО «Фридом» были сформированы выводы и составлены рекомендации для дальнейшего развития фирмы.

На данной диаграмме заметно, что стратегия компании значительно изменилась в течение исследуемых периодов. В первую очередь необходимо отметить различия в эффекте от факторного признака эффективности производства. В первом периоде он был отрицательным, и соответственно, компания не уделяла ему должного внимания, реализуя другие стороны стратегии. Во втором периоде, наоборот, ООО «Фридом» добивается благоприятного влияния от данного компонента и при этом увеличивает его роль до почти 6 млн. рублей в общем приросте прибыли. Кроме того, другим важнейшим изменением является значительный спад благотворительного влияния фактора изменения цен. В сочетании два этих наблюдения дают ясно понять о смещении акцента стратегии компании в сторону минимизации затрат.

Таким образом, анализируя данные из приложений 2-7, а также таблиц 9,10, можно сделать важные выводы о стратегии компании. Несмотря на то, что в ходе исследования стратегия была оценена как смешанная, очевидно, что роль дифференциации и роль минимизации цен была не равнозначной. Как показало исследование, в периоде 2012-2013 г. компания добилась прироста прибыли только за счет факторных признаков изменения цен и роста. В то время, как фактор эффективности имел отрицательное влияние на результирующий признак. Эти расчеты дают возможность с уверенностью сказать, что в этот период компания использовала стратегию дифференциации продукта. Таким образом, ценовое преимущество перед конкурентами стало одним элементов дифференциации, так как у ООО «Фридом» не было цели добиваться дальнейшего снижения затрат. Скорее всего данная стратегия реализовывалась длительное время, что и помогло достичь двукратного преимущества по цене на рынке. Как отмечалось во 2 главе, компания имеет собственное производство каркасов, которое имеет решающее значение в сохранении низких цен. Инвестиции в него делались более 10 лет назад и уже окупились. Поэтому можно предположить, что в начале 2000х компания максимально сконцентрировалась на стратегии наименьших затрат. А достигнув своей цели, руководство компании приняло решение уделить больше внимания стратегии дифференциации и направить свои инвестиции на усиление своих конкурентных преимуществ.

Второй исследуемый период показал обратное. После успешного для компании года с реализацией стратегии дифференциации, возникает снижение роли компонента изменения цен и резко меняется характер компонента эффективности. Данное стратегическое решение было вызвано резкими изменениями в курсе рубля к евро и доллару. Так как компания является зависимой от этих величин, то эти скачки негативно отразились на прибыли. Поэтому руководством был принято решение о возвращении инвестиций в реализацию стратегии наименьших затрат. Таким образом, увеличив влияние факторных признаков эффективности и роста, компания снова провела успешный год и по приросту операционной прибыли превысила прошлогодние результаты.

Таким образом, обобщив сделанные выводы, можно сказать, что компания действительно использует смешанную стратегию, но роль каждого из видов в ней неравномерна. Компания подстраивается под изменения внешней среды и в благоприятные моменты может инвестировать в усиление своих конкурентных преимуществ, благодаря достигнутому ранее преимуществу в ценовой конкуренции, а в трудных экономических условиях, компания может безболезненно для себя возвращаться к реализации стратегии наименьших затрат. Увеличивая инвестиции в собственное производство и импортозамещение.

В данной ситуации можно сказать, что компания использует верную стратегию, которая дает регулярный прирост в операционной прибыли. Поэтому наиболее верным вариантом для ООО «Фридом» станет сохранение данного вида стратегии до восстановления российской экономики после кризисного периода. После чего, на этапе подъема экономики, компания, имея значительное ценовое преимущество, сможет вновь увеличить инвестиции в реализацию стратегии дифференциации продукта. Такой баланс между снижением затрат и усилением конкурентных преимуществ поможет ООО «Фридом» сохранять уверенные позиции на рынке и приблизиться к лидерам.



Заключение

Главная проблема данного исследования касается конфликта между желанием реализовать выбранный тип стратегии и способностью менеджмента адекватно оценивать и контролировать успешность реализации.

Данный проект посвящен изучению оценки стратегии выбранной компании путем анализа операционной прибыли, или изучению стратегического анализа операционной прибыли.

Конкретные научные теоретические и практические результаты исследования, полученные в результате работы, а также выводы, сделанные на их основе, заключаются в следующем:

1.Исследование основано на пересмотре двух понятий: «стратегия» и «прибыль», систематической теоретической основы для стратегического управления компании и соотношении стратегии и операционной деятельности компании в целом;

2.В современном бизнесе необходимо введение все более совершенных и информативных методов оценки. Стратегический анализ операционной прибыли, как главная модель данного исследования является одним из наиболее актуальных и полезных методов оценки эффективности в стратегическом менеджменте;

3. Метод факторного анализа по модели Хорнгрена,Фостера и Датара прост в применении на практике и в то же время дает возможность показать сотрудникам как они могут воздействовать на результаты фирмы, а также убедить руководство в необходимости изменений или же наоборот в сохранении выбранной стратегии;

5. Был проведен анализ операционной прибыли ООО «Фридом» и оценка успешности реализации стратегии этой компании на основе данного анализа;

6. В ходе анализа выяснилось, что в первом из двух исследуемых периодов компания достигла прироста в операционной прибыли в основном за счет использования стратегии дифференциации, а во втором периоде - изменила свою стратегию, подстроившись под резкие изменения внешней среды.

7. Так же выяснилось, что с начала 2000х годов ООО «Фридом» реализовывали стратегию наименьших затрат. Достигнув полного успеха по всем стратегическим целям, компания решила начать инвестировать в усиление своих конкурентных преимуществ и стратегию дифференциации.

8. Данная стратегия дала очередной прирост к операционной прибыли компании, однако была отвергнута в связи с неподходящими условиями внешней среды.

9. Удалось установить, что компания выбирает наиболее эффективный тип стратегии, подстраиваясь под внешнюю среду. Такую возможность дает двукратное ценовое преимущество над конкурентами, достигнутое за длительное время реализации стратегии минимизации издержек.

10. Компании было предложено сохранить разработанную стратегию и придерживаться прибыльной для них стратегии наименьших издержек. Данную стратегию стоит использовать до выхода рынка из кризисного состояния. Благодаря такому стратегическому решению, компания сможет подойти к этапу восстановления рынка в оптимальной форме и с возможностью крупных инвестиций в усиление конкурентных преимуществ для достижения лидирующих позиций.

Таким образом, можно утверждать, что все цели и задачи, поставленные в данной работе, выполнены в необходимой мере. Проведенное исследование подчеркивает бесспорную актуальность выбранной темы и необходимость ее дальнейшего исследования и популяризации как на международном, так и на российском рынке. Практические выводы на основе полученных результатов состоят в понимании и подтверждении того, что стратегический анализ операционной прибыли дает высшему руководству абсолютно новый инструмент управления и контроля, благодаря которому, они получают возможность руководить различными процессами в компании и принимать важные решения. Данный метод позволяет планировать будущие инвестиции, направления развития, и вовремя принимать решения для более успешной работы компании. Применение стратегического анализа операционной прибыли является оправданным шагом, который приведет руководство к выбору нужного и правильного направления деятельности, а так же к успеху в постоянно меняющихся рыночных условиях.



Список использованных источников

1. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс , 2014. - 468с.

2. Аткинсон Э. А. и др. Управленческий учет //М.: Вильямс. - 2005.

3. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб.пособие. М.: ИНФРА-М, 2006

4. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : Учеб.пособие / Л.Е. Басовский - М. :ИНФРА - М, - 2010.

5. Владимирова Л.П, Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», - 2009

6. Волкова, Е.Н., Емельянова, А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 742 с.

7. Евдокимова, Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Евдокимова. - СПб: Астерион, 2008

8. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 1-е издание / В.В, Ковалев. - М. : Проспект, 2007

9. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 2-е издание / В.В, Ковалев. - М. : Проспект, 2007

10. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Дж. Маргаретта. - М. : Манн, Иванов и Фебер, 2013

11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент //М.: ИНФРА-М. - 1999.

12. Наумов Г. В. Стратегия VS долгосрочный план: как сделать процесс стратегического планирования эффективным //Стратегический менеджмент. - 2015. - Т. 5. - С. 18-23.

13. Петров А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - Издательский дом" Питер", 2013.

14. Полосухина А.Д., Шляго Н.Н. Стратегический анализ операционной прибыли // НИУ ВШЭ - 2015г.

15. Решетняк Т. И. Стратегия запланированного устаревания: теоретические основы и способы реализации //Стратегический менеджмент. - 2015. - Т. 3. - С. 166-176.

16. Терновая И. А. Применение SMART-критериев постановки целей в стратегическом планировании организации //Вісник Харківського національного університету імені ВН Каразіна. Серія: Економічна. - 2011. - №. 970. - С. 381-385.

17. Харченко В. Л. Стратегический менеджмент //Учебник. М.: Издательство: Московская финансово-промышленная академия (МФПА). - 2011.

18. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар //СПб.: Питер Принт. - 2005.

19. Шляго Н. Н. Основы контроллинга //Конспект лекций СПб.: Издательство «Ютас». - 2009.

20. Шляго Н. Н., Гладышев В. В. Основы контроллинга. Сборник задач и упражнений //Аудит. - 2010. - №. 2. - С. 236-241.

21. Bailey,C., Collins,A., Collins,D., Lambert,K. An Analysis of Southwest Airlines: Applying the Horngren, Datar, and Foster Strategic Profitability Analysis Approach // Issues in Accounting Educatio. 2009. Vol. 24(1). P. 539-551.

22. Beard D. W., Dess G. G. Corporate-level strategy, business-level strategy, and firm performance //Academy of Management Journal. - 1981. - Т. 24. - №. 4. - С. 663-688.

23. Bettis R. A. et al. Qualitative empirical research in strategic management //Strategic Management Journal. - 2015. - Т. 36. - №. 5. - С. 637-639.

24. Bhimani A., Datar S. M., Foster G. Management and cost accounting. - Harlow : Financial Times/Prentice Hall, 2002.

25. Bowman C. A. V.(2007). Firm value creation and levels of strategy //Management Decision. - Т. 45. - №. 3. - С. 360-371.

26. Brealey R. A. et al. Principles of corporate finance. - Tata McGraw-Hill Education, 2012.

27. Comrey A. L., Lee H. B. A first course in factor analysis. - Psychology Press, 2013.

28. Govindarajan V. Strategic cost management: The new tool for competitive advantage. - Simon and Schuster, 1993.

29. Helfat C. E., Peteraf M. A. Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities //Strategic Management Journal. - 2015. - Т. 36. - №. 6. - С. 831-850.

30. Henri J. F., Boiral O., Roy M. J. Strategic cost management and performance: The case of environmental costs //The British Accounting Review. - 2015.

31. Horngren C. T. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 13/e. - Pearson Education India, 2009.

32. Horngren C. T. et al. Cost accounting: A managerial emphasis //Issues in Accounting Education. - 2010. - Т. 25. - №. 4. - С. 789-790.

33. Jakobsen M., Lueg R. Balanced scorecard and controllability at the level of middle managers-the case of unintended breaches //Journal of Accounting & Organizational Change. - 2014. - Т. 10. - №. 4. - С. 516-539..

34. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring corporate strategy: Text and cases. - Pearson Education, 2008.

35. Kaplan R. S. Conceptual foundations of the balanced scorecard //Handbooks of management accounting research. - 2008. - Т. 3. - С. 1253-1269.

36. Lindgren M., Bandhold H. Scenario planning. - Palgrave, 2003.

37. Mudde P. A., Sopariwala P. E. Examining Southwest Airlines' Strategic Execution: A Strategic Variance Analysis //Management Accounting Quarterly. - 2008. - Т. 9. - №. 4

38. Mudde P. A., Sopariwala P. R. US Airways merger: A strategic variance analysis of changes in post-merger performance //Journal of Accounting Education. - 2014. - Т. 32. - №. 3. - С. 305-322.

39. Niven P. R. Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies. - John Wiley & Sons, 2011.

40. Ohmae K. The mind of the strategist: The art of Japanese business. - McGraw-Hill Professional, 1982.

41. Petrakis P. E., Kostis P. C., Kafka K. I. Secular stagnation, faltering innovation, and high uncertainty: New-era entrepreneurship appraisal using knowledge-based thinking //Journal of Business Research. - 2015.

42. Porter M. E. How competitive forces shape strategy. - 1979.

43. Porter M. E. The five competitive forces that shape strategy // Harvard Business Review - 2008. - Т.86. - №1. - С.78-93.

44. Ries A., Trout J. Marketing warfare //Journal of Consumer Marketing. - 1986. - Т. 3. - №. 4. - С. 77-82.

45. Seal W., Ye L. The balanced scorecard and the construction of a management control discourse //Journal of Accounting & Organizational Change. - 2014. - Т. 10. - №. 4. - С. 466-485.

46. Sopariwala P. R. Strategic analysis of operating income: an extension to Horngren, Foster and Datar //Journal of Accounting Education. - 2003. - Т. 21. - №. 1. - С. 25-42.

47. Stack J., Burlingham B. The great game of business. - New York : Currency Doubleday, 1994.

Размещено на Allbest.ru

...