Організація логістики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація логістики

Організація логістики на підприємствах, у логістичних системах, ланцюгах поставок є істотним чинником організаційного забезпечення ефективного логістичного управління як в вузькому розумінні (управління переміщеннями матеріальних ресурсів), так і в широкому розумінні як сутність управління підприємством, філософія управління. Зростання значення організації логістики в ефективності логістичного управління відбувалося у безпосередньому зв'язку із масштабами поширення концепцій логістики на процеси та сфери діяльності підприємства. Відповідно до фаз розвитку логістики розрізняють такі етапи еволюції організації логістики:

* етап операційної координації: координація транспортних і складських процесів у фізичній дистрибуції кінцевої продукції для зниження витрат:

* етап цілісної координації процесів фізичної дистрибуції товарів (транспортних, складських, пакувальних, процесів опрацювання замовлення і обслуговування споживача) та міжфункціональна координація (логістики з маркетингом, фінансами, кадрами тощо). Завдяки такій координації оптимізуються зв'язки “trade off' у логістичних потоках, усуваються міжфункційні конфлікти цілей і цим підвищується дохідність підприємства:

* етап стратегічної інтеграції всіх ланок повного логістичного ланцюга (від джерела матеріалів до споживача кінцевого виробу) для отримання стратегічних ефектів.

Кожен із названих етапів еволюції організації логістики є адекватним щодо рівня впровадження концепції логістики і у процесі розвитку потребує відповідної організаційної адаптації. Певною мірою дослідженню та оцінці операційних аспектів організації логістики на підприємстві сприятиме проведення логістичного аудиту. Загалом логістичний аудит може здійснюватися трьома напрямками:

* фінансовий логістичний аудит, що концентрує увагу на фінансовій та бухгалтерській звітності;

* операційний логістичний аудит, що концентрує увагу на параметрах логістичних процесів (втрати, час, надійність, якість тощо);

* управлінський логістичний аудит, що досліджує вплив та зв'язок стратегій логістики з іншими функційними сферами та стратегіями підприємства.

Схематично процедуру логістичного аудиту подано на рис. 10.42:

Рис. 10.42. Система логістичних аудитів

Джерело: [47, с. 66]

Дослідження стратегічних аспектів організації логістики передбачає використання насамперед класичних (традиційних) стратегічних інструментів, серед яких:

* SWOT-аналіз;

* концепція циклу життя продукту;

* матриця BCG;

* модель BCG АВВ;

* концепція ланцюга вартості;

* модель сектора Портера;

* діаграма Парето;

* логістичний профіль підприємства;

* діаграма 4М (риби).

Наведемо приклади використання окремих із них у сфері логістики. У табл. 10.18 подано SWOT-аналіз для логістичної системи підприємства.

Таблиця 10.18

SWOT-аналіз для логістичної системи підприємства

Зовнішні чинники	Вага	Внутрішні чинники	Вага
ШАНСИ		ПЕРЕВАГИ
зростальний попит на вироби фірми	0,4	кваліфіковані і досвідчені логістичні кадри	0,5
зростальний попит на логістичні послуги	0,4	20 % обороту припадає на продаж логістичних послуг	0,4
розвиток державної логістичної системи	0,2	добре знання транспортного ринку	0,1
ЗАГРОЗИ		НЕДОЛІКИ
зростання ставок за орендовану складську поверхню	0,5	незінтегрована інформаційна система	0,6
зростання транспортних тарифів і занепад малих перевізників	0,3	організаційне розділення логістичної системи	0,3
І згущення на дорогах і на 1 прикордонних переходах	0,2	недооцінювання логістики керівництвом фірми	0,1

Джерело: [47, с. 69]

Наведемо також приклади ланцюга вартості, логістичного профілю та діаграми риби (рис. 10.43, 10.44 і 10.45).

До сучасних стратегічних досліджень логістики необхідно віднести реінжинерію логістичних процесів як найпопулярніший інструмент досліджень та радикальної оптимізації на нинішньому етапі. У центрі реінжинірингу знаходиться базовий логістичний процес - реалізація замовлення, у взаємозв'язку з яким знаходяться всі інші логістичні процеси. В результаті реінжинірингу у логістичній системі можна досягти радикального поліпшення таких показників, як витрати, якість, обслуговування і швидкість. Водночас це може бути істотним обґрунтуванням радикальних змін в організації логістики, включаючи використання “третього учасника” в логістиці, що отримало в спеціальній літературі назву “контрактна логістика”, або “аутсорсинг”. Рівень використання моделі “аутсорсингу” визначається прийнятним рівнем логістичної спеціалізації і може передбачати такі варіанти [46, с. 692] (рис. 10.46).

Рис. 10.43. Приклад ланцюга вартості

Джерело: [47, с. 70]

Динаміка організаційних змін в управлінні логістикою зумовлена істотними змінами і тенденціями у зовнішньому середовищі. Насамперед це стосується змін у міжвиробничих відносинах. Реконструкція міжвиробничих відносин супроводжується різноманітними формами господарської співпраці, в яких виникає нова роль підприємства як учасника мережі підприємств. Насамперед це важливо для саморозуміння підприємства, ідентифікації підприємства щодо традиційного визначення його меж, власності, права розпоряджатись, єдиного керівництва, сфери діяльності та регіонального розподілу. Зі стратегічного погляду і як реакція на нові організаційні форми міжвиробничих кооперацій окремі чинні або новостворені організації переймають певні послуги та функції, які були до цього обмежені окремим підприємством.



Рис. 10.44. Логістичні профілі

Джерело: [47, с. 72]

Рис. 10.45. Діаграма риби - причини недоліків в обслуговуванні клієнтів

Джерело: [47, с. 73]



Джерело: [46, с. 692]

Контроль за внутрішніми активітетами доповнюється необхідним урахуванням зовнішніх зв'язків і ринкових механізмів. Через власність і право розпоряджатись традиційна сфера повного розпорядження зменшується, водночас як договірні зв'язки розширюються. Отже, це означає, що традиційні межі підприємства втрачають значення в таких аспектах:

A. Місце і час

Надання послуг децентралізовується і розділяється. В організації постачальницько-збутових та торговельних процесів модель строго послідовного перебігу заміняється на змішану для поліпшення взаємозв'язку між складовими процесу і загального прискорення процесу. Міжвиробничі кооперації можуть стосуватись усього проекту і погоджуватись в єдиному часі та єдиному просторі.

Б. Виробничі функції

Значна гнучкість і концентрація дистрибуції та торгівлі - це дві можливі підстави для переміщення функціональних галузей логістики (постачання, збуту тощо) поза межі організації (аутсорсинг).

B. Межі ринку

Через нові послуги логістичної інфраструктури традиційна сегментація ринку і галузеві структури втрачають своє значення.

Г. Працівники

Традиційно існує факт тісного зв'язку між підприємством і працівниками. Працівники часто ідентифікували себе з підприємством, з боку підприємства - соціальний захист, квартири від підприємства тощо. Однак співпраця над виробами, послугами або проектами є переважно менше пов'язана з довготривалою традиційною діяльністю і в багатьох випадках пов'язана з використанням працівниками зовнішніх послуг.

Це можна, зокрема, продемонструвати, перспективною трансформацією кадрового потенціалу в інтелектуальний капітал організації (рис. 10.47).

Рис. 10.47 Інтелектуальний капітал організації

Джерело: Юрченко [38]

Д. Ноу-хау

Передусім технічні інновації, фахові знання, а також організаційні знання об'єднуються в рамках кооперацій і спільно використовуються. У цьому вбачається величезний стратегічний потенціал кооперацій в оптимізації організаційного перебігу і структур та в інтеграції знань працівників.

Розширення меж часто означає також розширення господарського впливу підприємства. Пов'язана із цим диференціація між власними сферами діяльності і радіусом власної дії є головним мотивом міжвиробничої кооперації. Моделлю такої кооперації є, наприклад, видавниче підприємство в засобах масової інформації (як, наприклад, у разі книжкового видавництва), чиє значення підтверджується не тільки власністю або правом розпоряджатися ресурсами, але насамперед через мережу кооперованих і договірних зв'язків з авторами, видавцями, друкарями і гуртовими та роздрібними книготорговцами. Упродовж майбутнього економінного розвитку цей тип кооперації підприємств (видавництво) має перспективи також і в багатьох інших галузях. Підприємство може через це залишатись відносно малим, але все-таки набувати значної ваги, оскільки:

* для досліджень і розвитку можуть бути також використані чужі (зовнішні) потужності, через кооперації можуть отримуватись ліцензії на стратегічні технології, розвиватись умови для застосування цих технологій;

* ринкова присутність може розширюватись через різноманітні представництва у рамках кооперацій або через використання інформаційно-логістичних інфраструктур, таких як електронні каталоги;

* координація функцій підприємств, як, наприклад, дослідження і розвиток або постачання, може поширюватися за межі підприємства. Так само можуть бути розширені управлінські функції на постачальників, якими керуватимуть як частинами виробництва (підприємства).

Викладені структурні зміни, розширення сфер інтеграції, різноманітні форми зв'язків і договорів вимагають реконцептуалізації управління підприємством і розвитку інтегрованої теорії підприємництва, яка розглядає межі системи підприємств з погляду перспективи впливу на галузі економіки. Така теорія розглядає різні площини формування зовнішніх зв'язків (господарські, правові, технічні тощо), що ставить відповідні вимоги до керівництва підприємства, визначає необхідність систематичного аргументування організаційних змін у коопераційних моделях через гнучкі форми співпраці й обґрунтовані координаційні механізми. Вимоги до такої теорії концентруються на таких ключових проблемах:

* оцінка різних форм міжвиробничих координацій (об'єднання підприємств, кооперацій, електронних ринків);

* ідентифікація і аналіз детермінантів величини, меж і ключових компетенций підприємств;

* організаційні імплікації міжвиробничого розподілу і координація надання послуг;

* специфічні вимоги до менеджменту кооперації.

Сучасний стан економіки ідентифікує промислове використання трьох ключових факторів для перетворення інфраструктурного та організаційного потенціалу в економічний успіх: масове виготовлення, цільовий (товарний) маркетинг та інтегрований менеджмент. У рамках логістичної концепції названі фактори успіху можна реалізувати:

* використанням ефекту масштабу (економія на масовості виробництва);

* розвитком диференційованих і спеціальних виробів або послуг із досить короткими інноваційними циклами;

* корисною координацією комплексних господарських процесів і гнучкими організаційними моделями.

Однак не можна більше гарантувати досягнення успіху утворенням великих комплексів (концернів) або об'єднанням фірм, швидше навпаки, економічний успіх може досягатись розвитком кооперацій і мережами підприємств. Управління підприємствами в таких організаційних формах може мати переваги.

A. Розширення меж простору і часу

Кооперації і глобальні мережі уможливлюють просторове і часове розширення ділової активності, досягаючи оптимальної логістичної спеціалізації з чітким розподілом компетенцій. Існування мобільних, кооперованих організацій може бути противагою конкуренції і через близькість до клієнтів веде до високої респондентської здатності (ефект мережі (англ. network extemalitries)).

Б. Інтеграція виробів і послуг, гарантія їх якості

Склад виробів і послуг із численних компонентів різноманітного походження вимагає як необхідних координаційних робіт, так і механізмів, що забезпечують якість компонентів та загальну продуктивність. Ефективне використання логістичних структур для керування і контролю, необхідне сервісне обслуговування підприємств гарантують кінцевий позитивний результат. Це стосується також і операційних підприємств - надавачів послуг.

B. Нові ролі ринків - розвиток інфраструктур

Як показує досвід створення транспортних систем ініціювання логістичних структур і кооперацій може сприяти інтенсивному розвитку інфраструктурного забезпечення.

Г. Ноу-хау і партнерство

Побудова мережі інформаційного партнерства є технічними заходами для систематичного формування і використання інформації в підприємництві та в їхньому господарському і суспільному середовищі. Інформація про майбутній стан конкуренції знижує незахищеність і так сприяє інтенсивності конкуренції Цим власне унаочнюється роль соціальної та інформаційної мережі для розвитку кооперацій.

Водночас ноу-хау може бути призначене для підтримки партнерів із кооперації для зростання якості виготовлення або оброблення.

Центральною проблемою менеджменту міжвиробничих зв'язків, особливо організації і координації окремих виробничих процесів, є збереження здатності керувати під тиском зовнішньої координації і зростальної через це комплексності координаційних механізмів. За ситуації різнобічних залежностей актуалізується діалог і формування консенсусу основних суттєвих інструментів управління і механізмів вирішення конфліктів. Мистецтво менеджменту полягає у знаходженні в цій ситуації балансу між господарською змістовною кооперацією і стимулом необхідної конкуренції, що концентрується в аспектах:

* формування довіри між учасниками кооперації;

* оформлення коопераційних угод та прийняття механізмів вирішення конфліктів;

* стратегічної оцінки динаміки кооперації (мережі) та менеджменту таких організацій;

* реалізації інтеграційних процесів із забезпеченням стратегічної незалежності, що становитиме сутність стратегії логістичної кооперації;

* формування інформаційно-логістичних інфраструктур;

* ризику міжвиробничої кооперації.

За сервісно-орієнтованих кооперацій та мереж є виразна тенденція до відкритих, ринковоподібних структур, до електронних ринків. Щораз менше клієнтів готові зв'язуватись через мережу з безпосередніми оферентами, а це видозмінює сутність конкуренції. Так, фірми А і В можуть одна щодо другої бути і залишатись конкурентними, але дійсно конкуруватимуть тільки виробами і проектами. Численні кооперації, будучи у формі консорціумів або стратегічних альянсів, допомагають їм бути наперед готовими до важкого стратегічного адаптування до висококонкурентного глобального розвитку технологій.

Міжвиробничі організаційні форми і координаційні механізми відбиваються у внутрішніх структурах: з одного боку, реалізується вигода тісного міжвиробничого об'єднання на базі EDI тільки через послідовне адаптування внутрішньовиробничих структур і ходу процесу. З іншого, - вимагається сильніша міжвиробнича координація не тільки за допомогою узгодження відносин, орієнтації і точки зору власних працівників, але також і впровадження у масштабах кооперацій довір'я, компромісу інтересів, гнучкості, відповідальності за управлінські рішення до власних працівників.

Кваліфіковані працівники є ключовим фактором перетворення стратегічних, технічних і організаційних інновацій. Адже інформаційно-логістична підтримка спирається на таких співпрацівників як на координаторів ділових (торгових, економічних) процесів. Це передбачає збільшену зовнішню орієнтацію, яка повністю поширена як на керівництво корпорацій (об'єднань) підприємств, так і на збут і обслуговування клієнтів. Працівники повинні бути скоординовано об'єднані щодо підприємств в економічних процесах. Це вимагає поступових змін в орієнтації на кооперацію, контроль, формулювання цілей та ідентифікаційний зв'язок.

На сучасному етапі спостерігаються масивні структурні зміни суспільних і економічних стосунків, які пов'язані з розвитком інформаційно-логістичних інфраструктур. Істотною ознакою цих змін є глобальне створення інформаційної мережі. Ці інфраструктури, як і, можливо, безмежний інформаційний простір, сприяють децентралізації, спеціалізації, розподілу та індивідуалізації. Нові логістичні послуги підтримують планування і використання комплексів.

Ця глибока зміна в господарських структурах є головним викликом для підприємницької політики: управління підприємством у можливих межах системи, зв'язок і кооперація з побічними мережами за умов різнобічної взаємної залежності вимагає осмислення взаємозалежності мереж. Це потребує нових механізмів управління на противагу ієрархії і бюрократії та проводиться не тільки з огляду на ієрархію та навколишнє середовище підприємства, але й також згідно з підприємницькою культурою. І це стає історичним викликом для піонерів в економіці не тільки у вузькій інформаційно- і комунікаційно- технічній промисловості, але також і в багатьох галузях.

Орієнтації і основні умови для успіху кооперацій:

* толерантність амбіцій у стосунках зі змінними межами;

* довіра як основа співпраці;

* переймання відповідальності за власне підприємство в межах, актуальних для підприємства;

* готовність погасити конфлікти, зважаючи на загальні цілі і спільне використання, ймовірно також із допомогою посередників, якщо не можна вирішити узаконено.

Отже, множаться ознаки, за якими необхідно виявляти як на практиці, так і в науці нове значення форм кооперації підприємств, їх нових типів. Підприємства з нечіткими, динамічними межами в різних мережах прямують за новим типажем і розглядаються як підприємства-мережі. Ймовірно, що кожне підприємство живе одночасно в ринковогосподарській і договірній мережах.

Викладені тенденції та особливості логістичної кооперації актуалізують організаційні аспекти логістики у внутрішніх та зовнішніх активітетах. З цією метою можна пропонувати такі напрямки розвитку стратегічних організаційних структур логістики:

* орієнтацію на процес;

* орієнтацію на ринок;

* орієнтацію на логістичний канал.

У структурах, орієнтованих на процес, увага сконцентрована на досягненні високої ефективності інтегрованої логістичної системи, і це виразиться в показнику “доданої вартості” у ланцюзі вартості. Процесна орієнтація організаційних структур є найрозповсюдженішою.

Організаційні структури, орієнтовані на ринок, зосереджують свої зусилля у двох сферах: сфері спільної реалізації поставок продуктів до клієнтів та сфері координації продажів. Такий напрям організації логістики є менш уживаним.

Дуже рідко використовується організація логістики, орієнтована на логістичний канал, що концентрує увагу на ефективному управлінні спільними діями клієнтів, дистриб'юторів, постачальників.

В аспекті динаміки організаційні структури логістики можуть відбуватися за такими сценаріями (концепціями) [43, с. 196]:

* концепція однієї дороги як інтеграція всіх логістичних завдань в одній організаційній структурі, підпорядкованій керівнику підприємства;

* концепція циклу життя як поетапна концентрація логістичних завдань у логістичній структурі;

* ситуаційна концепція як залежність організаційної структури від зовнішніх та внутрішніх чинників і ситуацій.

Істотний вплив на формування організаційної структури логістики підприємства має вибрана концепція логістики та логістичного управління, для реалізації якої організація логістики має відповідати певним принципам. Основні з них подані у табл. 10.19.

Таблиця 10.19

Принципи формування організації логістики

Принципи концепції логістики і логістичного управління	Принципи формування організації
Орієнтація на час	* швидке приготування матеріалів, товарів і інформації; * редукція ієрархії рівнів * прості структури, обмеження фаз прийняття рішень * узгодження цілей, пов'язаних із часом, і їх реалізація * редукція часу простою
Орієнтація на ринок	* пристосування організації до ринкової стратегії * диференціювання діяльності згідно з групами клієнтів * формування організаційних структур щодо змісту діяльності * пристосування організації до змін оточення
Орієнтація на інтеграцію (цілісну)	* інтегрування переміщень матеріалів і інформації * інтегрування основних функцій * редукція розриву у сфері відповідальності, компетенції і прийняття рішень * уникання організації “впоперек” переміщення матеріалів * прямування до цілісної відповідальності за доручення
Орієнтація на переміщення	* управління на підставі принципу неперервності * децентралізація функцій управління * централізація стратегічних функцій * синхронізація логістичних процесів * забезпечення справності і швидкості переміщення інформації

Джерело: [43, с. 198]

Ґрунтуючись на викладених тенденціях, стратегічних напрямах розвитку, динамічних та концептуальних засадах, загалом можна розглядати такі типи організаційних структур, попарно поєднані принципом дихотомії, а саме:

* функціональні і дивізіональні;

* централізовані і децентралізовані;

* орієнтовані на завдання і на процес;

* формальні і неформальні;

* великі і малі;

* однорідні і змішані тощо.

Очевидно, що між “полярними” типами організаційних структур можуть реалізуватися комбіновані структури і це певним чином аргументує використання в практиці різноманітних форм організації логістики, серед яких базовими є:

* логістика у функціональній структурі організації;

* логістика в дивізіональній структурі організації;

* логістика в матричній структурі організації.

Логістика у функціональній структурі організації може бути подана як основний функціональний підрозділ, що виконує певний комплекс завдань, чи підрозділ, підпорядкований іншому основному функціональному відділу, наприклад, маркетингу. Логістика як основний функціональний відділ, може бути зображена у таких організаційних формах.

В організаційній структурі (рис. 10.48) підрозділ логістики несе відповідальність за забезпечення матеріальними ресурсами процесу виробництва згідно з річним замовленням, однак має дорадчі функції щодо планування і контролю над виробництвом у системі виробничого менеджменту.



Рис. 10.48. Організаційна структура з дорадчими функціями логістики

На рис. 10.49 подана організаційна структура підприємства з вирішальними функціями логістики в менеджменті підприємства, про що свідчить включення до сфери діяльності логістики таких важливих галузей, як постачання, збут, транспортування, складське господарство, управління запасами, планування виробництва тощо.

Рис. 10.49. Організаційна структура із вирішальними функціями логістики

На практиці частіше можуть траплятися проміжні форми організаційних структур, що поєднують як вирішальну, так і дорадчу роль логістики на підприємстві. Окремі з них зображені на рис. 10.50.

Логістика в дивізіональній структурі організації може бути подана такими трьома формами (рис. 10.51, 10.52, 10.53).

Організація логістики у функціональній структурі та в дивізіональній структурі належить до узагальненої групи формальних організаційних структур. Якщо логістика подана не очевидно, а у вигляді програми, така організація логістики належить до неформальних організаційних структур. Проміжне становище між формальними і неформальними структурами посідають так звані семіформальні оргструктури, унаочнені насамперед матричними організаційними структурами. Приклад такої структури наведений на рис. 10.54.

До нетрадиційних та перспективних організаційних структур логістики слід віднести структури, орієнтовані на процес (рис. 10.55).



Рис. 10.51. Централізована організація логістики в дивізіональній структурі підприємства

Джерело: [43, с. 211]

Рис. 10.52. Децентралізована організація логістики в дивізіональній структурі підприємства

Джерело: [43, с. 212]

Різноманітність форм організації логістики підтверджується результатами досліджень організації логістики у розвинутих країнах Європи і Америки. Зокрема, досить висока концентрація логістичних функцій в організаційній одиниці логістики була в ФРН уже 1987 року, хоч цей рівень і був недостатнім, як це видно з табл. 10.20.

Рис. 10.53. Централізована організація логістики з децентралізованими дивізіонами



Рис. 10.54. Логістика в матричнім організації, зорієнтований на функції і чинники

Джерело: [43, с. 216]

Іншим доказом концентраційних процесів виконання логістичних функцій у компетентних (спеціалізованих) структурних одиницях є результати досліджень, проведених у 1986 році на підприємствах Західної Європи (табл. 10.21).



Рис. 10.55. Приклад зорієнтованої на процеси організаційної структури логістики

Джерело: [46, с. 669]

Таблиця 10.20

Підпорядкування функцій організаційній одиниці логістики у світлі досліджень на підприємствах ФРН у 1987 р.

Функції	Ступінь підпорядкування функцій, %
	реальний стан	бажаний стан
Складське господарство	86	92 ^
Матеріальне господарство	78	94 ^
Висилкова діяльність	75	90 ^
Внутрішній транспорт	64	84 ^
Зовнішній транспорт	64	83 ^
Діяльність у сфері дистрибуції	58	78 ^
Діяльність у сфері постачання	53	83 ^
Реалізація замовлень	53	76 ^
Планування і керування виробництвом	47	71 ^
Діяльність у сфері закупівлі	42	60 ^
Системи інформації	25	44 ^
Контроль за якістю	12	20 ^

Джерело: [43, с. 221]

Таблиця 10.21

Структура логістичних функцій, а також процесів і їх організація на підприємствах у країнах Західної Європи у 1986 р.

Логістичні функції і процеси	Підпорядкування і концентрація логістичних функцій і процесів в організаційних одиницях підприємств, %
	логістика	маркетинг	виробництво	фінанси, адміністрація	позосталі відділи
Транспорт	63,3	5,2	12,2	2,2	17,1
Складування	46,6	20,7	34,8	1,3	13,8
Планування, видавання розпоряджень, контроль у сфері переміщень товарів	33,9	20,7	28,1	1,6	15,7
Сервіс	37,9	32,7	7,5	5,0	18,4
Система інформації і комунікації у сфері логістики	26,0	2,3	2,3	34,5	34,9
Управління логістичними процесами	60,7	3,1	10,0	7,5	18,7

Джерело: [43, с. 222]

Істотною характеристикою динаміки організації логістики є її значення (ранг) в ієрархічній системі управління підприємством. Зокрема, результати досліджень, подані у табл. 10.22, свідчать про висхідний процес значення логістики в ієрархічній структурі управління підприємством.

Таблиця 10.22

Місце логістики на підприємствах Німеччини

Найвища позиція логістики в ієрархічній структурі підприємства	1987,%	1990, %/рейтинг
Керівництво (правління) підприємства	12,6	18,9/2
Керівництво головного відділу	50,0	45,1/1
Керівництво відділу	13,7	18,0/3
Штабна позиція	2,2	2,3
Інші рішення	2,7	1,2
Відсутність організаційних рішень і компетенцій логістики	18,8	14,5/4

Джерело: [43, с. 224]

управління логістика кооперація функція

Приблизно така ж тенденція щодо централізації і концентрації логістичних функцій в організаційних структурах, їх місця та значення в ієрархічній структурі управління підприємством спостерігається і на підприємствах США. Зокрема, за результатами досліджень Ради логістичного управління США в 1989 році автори роблять такі висновки:

* має місце формальна організація логістики;

* місце керівника логістики розташоване на вищому ієрархічному щаблі;

* організація логістики є змінною і придатною до реорганізації за потреби;

* змінюється орієнтація в напрямі централізованого контролю логістики;

* логістичне управління виходить за рамки традиційних лінійних чи штабних структур;

* стратегічно концентрується увага на задоволенні клієнта і створенні для нього логістичної вартості [46, с. 662].

У будь-якому разі організація логістики на підприємстві тісно пов'язана зі вибраною моделлю кадрової політики (табл. 10.23).

Таблиця 10.23

Моделі кадрової політики в організації і їх характеристика

Вид моделі	Основні характеристики ідентифікованих моделей кадрової політики підприємства
	Переваги	Недоліки
1	2	3
Модель розвитку людського капіталу (А)	Розвинена організаційна культура Наявність інтегрованого колективу Людський капітал розглядається як актив, у який необхідно інвестувати, що є джерелом його розвитку і збільшення мотивації	Мала здатність до змін Неможлива докорінна реорганізація структури зайнятих працівників Необхідність значних фінансових витрат
Модель придбання людського капіталу (Б)	Заохочення до співпраці висококваліфікованих працівників Висока еластичність у формуванні структури людського капіталу відповідно до змін стратегії підприємства	Неможливість плавної заміни звільнених працівників іншими Труднощі у формуванні стратегічних компетенцій працівників Потребуються додаткові зусилля керівництва щодо динамічного розвитку кадрової політики
Модель залучення людського капіталу на контрактній основі (В)	Знижені витрати у розвиток людського капіталу Можливість швидкої реакції на вимоги ринку	Низька унікальність людського капіталу підприємства Проведенням ефективної кадрової політики переважно займаються реалізатори контрактів Необхідне вміння управляти мережею
Модель створення альянсів в сфері людського капіталу (Г)	Має місце розвиток власного людського капіталу з одночасним залученням зайнятих ззовні завдяки стратегічним альянсам. В області залучення знань учасники збагачуються і створюється синергічний ефект. Має місце довіра між партнерами і ділення інформацією.	Має місце існування різних організаційних культур Інвестування в спільний людський капітал є недостатнє Необхідним є формування спільної системи управління людськими засобами

Джерело: Юрченко [38]

Викладене дає змогу аргументувати необхідність оптимізації організаційного забезпечення логістики як на стадії початкового впровадження концепцій логістики, так і на стадії вдосконалення.

Світовий досвід початку 1980-х років (для яких характерне значне зростання конкуренції), що вимагав скорочення інноваційних і життєвих циклів продукту, репрезентує як стратегічну зброю в організаційних перетвореннях, у конкурентній боротьбі логістичний підхід. Упровадження логістики організацій як додаткової функції на багатьох підприємствах наштовхується на значний опір, зважаючи на перспективи досягнення перманентних змін у функціонуванні створених у такий спосіб логістичних систем. При цьому виникає низка запитань, серед яких:

* як найефективніше впровадити логістику?

* як перебороти спротив під час впровадження логістики?

* що завжди неправильно роблять менеджери, впроваджуючи організаційні зміни?

* як стабілізувати процес організаційних змін?

Беручи до уваги той факт, що стратегічне значення логістики в 1990-х роках істотно зросло і продовжує прогресувати як пріоритет у діяльності підприємств, можна стверджувати про необхідність формування певних механізмів вирішення всієї проблематики, обумовленої впровадженням логістичних концепцій. І це є підставою реалізації теорії менеджменту змін (change management) не тільки щодо складських проблем чи матеріально-технічного забезпечення, але більшою мірою стосовно змістовних стратегічних інтегрованих логістичних функцій.

Розглядаючи сучасні організаційні структури, можна виявити значний перспективний потенціал щодо освоєння його менеджерами-логістами. Логісточний фах ноу-хау передбачає постійне поширення і впровадження в практику проблематики оптимізаційної перебудови з логістичного погляду. Однак таке трактування цілей логістики з відповідною організаційною і потоковою побудовою трапляється ще не часто. Це пояснюється тим, що логістиці важко набути здатності постійної організаційної єдності щодо класичних функціональних галузей підприємства (постачання, виробництво, збут), оскільки саме вона повинна горизонтально з'єднувати процеси від заготівлі через виробництво до дистрибуції (розподілу).

З логістичного погляду нова організація вимагає як і від системи менеджменту, так і від персоналу нового системного мислення. Обсяг завдань у багатьох елементах структури істотно змінюється, старе галузеве мислення стає несумісним із мисленням логістичним, менеджери всіх рівнів за таких змін програють або виграють владу і вплив. Це означає кооперацію замість конфронтації, делегування замість робити самому, узгодженість дій замість намагання бути “оригінальним”, генералізацію замість спеціалізації, диверсифікацію в освітній підготовці - так звучать окремі тези у зв'язку із логістичною перебудовою підприємства. І тільки деякі підприємства уже готові здолати ці бар'єри, щоб організаційно закріпити логістику на підприємстві. Тому правомірно постає питання, які вибрати шляхи і допоміжні засоби, щоб з найменшими зусиллями досягти успіху. Саме менеджмент змін береться і намагається переконливими заходами через залучення всіх зацікавлених упроваджувати на підприємствах логістичне мислення. Але це не означає, що менеджмент змін може реорганізувати організацію протягом короткого часу, чи з допомогою лише фахівців ззовні, чи за допомогою стандартних патентних пропозицій.

Процес вирішення згаданих проблем, що розроблятимуться спеціалістами і призначені для реалізації менеджерами, часто є подібним до удару по воді, позаяк це вимагає від колективу певного розуміння доцільності цих акцій, сприйняття нової організації як акцептованої, сприяння її успіху. Інколи це також може означати процес самостійного формування стосунків у колективі відповідно до нових зовнішніх і внутрішніх вимог.

У теоретичному плані уже можна говорити про створення симбіозу двох наукових галузей: менеджменту змін і логістики, для якого є характерним, наприклад, розгляд проблем, пов'язаних із впровадженням логістики організації, з погляду менеджменту змін. Це дає змогу виокремити цілі менеджменту змін у логістиці, які, з одного боку, логістика організації ставить перед менеджментом змін, а, з іншого, - цілі, які проектанти адресують менеджменту змін.

Найважливішою ціллю з погляду логістики організації слід вважати забезпечення системного впровадження логістики, що означає досягнення таких часткових цілей:

* відкритість щодо логістичних змін;

* ідентифікація з цілями організації, зорієнтованими на логістику;

* розвиток здатності до організації і логістичної єдності;

* підвищення здатності до реагування на ринкові зміни і зміни в навколишньому середовищі;

* упровадження кооперованих функцій логістики в перерізі окремих галузей;

* упровадження нової логістикозорієнтованої концепції менеджменту;

* створення сприятливого клімату для вирішення проблем.

Із погляду працівників перед менеджментом змін постають такі цілі:

* інформація, співучасть і взаємовідповідальність за логістичні концепції;

* коопероване провідне значення керівника;

* гармонія між індивідуальними і логістичними цілями.

Завданнями менеджменту змін є запобігання появі позиційної боротьби задля успіху загальної організації. Це означає підтримувати реформи і зміни, усувати консерватизм у рішеннях виробничих рад чи профспілок, не допускати поляризації цілей і поглядів.

Викладені аспекти менеджменту змін як універсальної концепції динамічної оптимізації управління у сфері логістики можуть бути інтегровані як конкретні кроки створення організаційної структури логістики на підприємстві. Коул, Барі, Ланглей подають такі основні етапи проектування організаційної структури логістики:

1. Усвідомлення стратегій і цілей підприємства.

2. Організація логістичних функцій відповідно до структури підприємства.

3. Окреслення функцій, що є компетенцією організації логістики.

4. Аналіз реального стилю управління.

5. Забезпечення еластичності діяльності.

6. Консолідація із допоміжними системами.

7. Формування планів на основі компромісу цілей логістики та цілей підприємства [46, с. 670].

Процедура проектування організації логістик перебуває під впливом типових вимог щодо оптимізації організаційних змін.

Ставлячи питання про оптимізацію організації виробництва через упровадження логістики, необхідно говорити про процедуру оптимізації, систематизуючи для цього необхідний процес змін. У методичному плані цьому сприятиме рівноважна модель Левінса, що ґрунтується на природничих аналогіях у галузі фізики. За цією моделлю в кожній життєвій чи виробничій ситуації існують сили, що сприяють, і сили, що перешкоджають певній дії. Коли в структурі сума прогресивних сил стабілізована сумою сил протидії, виникає рівновага, що характеризує певний статус-кво. Будь-яка система організації, маючи на меті стабільне і тривале існування, повинна дбати про рівновагу цих двох сил. Коли стабілізувальні сили переважають, то має місце загальний опір процесам дій і необхідні зміни в організації не настають, або настають запізно. Коли ж прогресивні сили переважать і ведуть до перманентного процесу дії, тоді система організації не залишається в спокої, а необхідна стабільність запобігає внутрішній невизначеності. Тому, щоб очікувана рівновага змінилась на користь нового, повинні модифікуватись сили, які лежать в основі статус- кво, й реальний стан рівноваги також мусить “розморозитись”.

Цей процес встановлення нової рівноваги можна подати за допомогою графічної інтерпретації (рис. 10.56).

Рис. 10.56. Процес встановлення рівноваги між прогресивними та стабілізувальними силами та його вплив на продуктивність організації

Переважно після “розмороження” старого стану рівноваги (т. А) на підставі розбалансування констатується падіння продуктивності (т. В). Із наростанням дії прогресивних сил відбувається позитивна зміна сил протидії, і система переходить у вищий стан рівноваги (т. С) із вищою продуктивністю, “заморожуючись” на цьому рівні.

Процедура досягнення успіху процесу змін охоплює три етапи:

* ставлення питання про зміну рівноваги;

* зміна рівноваги;

* консолідація зусиль за нової рівноваги.

Основні проблеми менеджменту змін під час здійснення логістичних змін стосуються опору, організаційного контролю та влади. Щодо опору менеджмент змін розглядає дві його форми. Перша з них походить із суті людської натури - опиратися всьому новому, невідомому, що вноситься ззовні.

Кожен працівник потребує деякою мірою стабільності і безпеки. Невідоме нове, чим виступає кожне логістичне нововведення, може зменшити простір можливих рішень, рівень автономії та самоконтролю, спричинити інші істотні наслідки. Нове не може так добре функціонувати і бути успішним порівняно з тим, що вже існує, а, отже, і не може становити прямого інтересу щодо порушення статус-кво.

Інша форма опору має ідеологічне походження у формі сильної віри в чинну систему, оскільки в цю систему інвестовано багато праці, грошей і часу, тому і постає запитання, чому її необхідно змінювати на іншу систему або поліпшувати її частини. Опір названих двох форм і повинен бути переборений відповідними засобами менеджменту змін для забезпечення успішності логістичних змін.

Другою проблемою організаційних змін є організаційний контроль, оскільки кожна зміна знищує чинну систему контролю. Можна стверджувати, що організація може бути спроектована (побудована) для стабільних станів, але не для перехідних фаз. Тому за допомогою менеджменту змін, рекомендованих ним заходів безпеки досягається те, щоб перехідна фаза не зайшла в “глухий кут”, коли жоден робітник, жоден структурний елемент не відчувають відповідальності за помилки, а корекція взагалі стає неможливою.

Третьою проблемою організаційних змін є влада. Кожна організація характеризується певною політичною системою (структурою колективу, групами і коаліціями тощо), які борються за вплив, владу і значення в цій організації. Проблема деформації влади актуальна для перехідної фази на шляху до майбутнього стану. На цій фазі виникають непередбачені динаміки. Активність окремих персон і груп зростає з метою позитивного для себе перерозподілу влади. Інші ж групи чи персони, відчуваючи страх втратити владу і вплив, уживають відповідних контрзаходів і намагаються запобігти організаційним змінам.

Така небажана активність учасників організацій повинна бути своєчасно розпізнана і усунена за допомогою менеджменту змін.

Реалізація стратегії менеджменту змін передбачає втілення певних станів реакції на проблеми, що виникають у процесі логістичних перетворень (рис. 10.57).

Усунення названих проблем вимагає допоміжних засобів. Опір можна перемогти, якщо учасників організації правильно мотивувати щодо запланованих змін. Це означає не тільки подолати опір, що з'явився, але і досягти такого стану, коли працівники ідентифікують себе з короткотерміновими і довготерміновими стратегічними цілями.



Рис. 10.57. Проблеми логістичних змін та реакції на них під час реалізації стратегії менеджменту змін

Проблему організаційного контролю можна вирішити за допомогою угод, які роблять можливим контроль як під час, так і після перехідної фази.

Проблема влади може бути вирішена через своєчасне формування політичного ландшафту з одночасним блокуванням центрів влади, що виникають і створюють протидію змінам.

Перший крок: правильно мотивувати.

Як уміло діяти під час реалізації логістичних проектів? Спочатку своїм працівникам треба пояснити, що вони не задоволені теперішнім станом, в якому перебуває підприємство. Це триває доти, доки працівники стануть готовими до великих змін

Люди повинні “розтанути” від звички до ситуації, яка склалася. Тоді вони стануть сприятливими до змін. Чим більша незадоволеність теперішнім станом організації, тим менший опір змінам. Незадоволення може легко виникнути, коли, наприклад, час обслуговування є довготривалим чи спостерігається низька здатність до змін, які не відповідають очікуваним досягненням.

Наступним важливим кроком до правильної мотивації є ознайомлення працівників із плановими змінами. Дуже важливо включити до загальних змін пропозиції і думки. Опір виникає завжди тоді, коли ззовні змушують до того, до чого працівник не має ніякого стосунку і не причетний до цих розробок. Кінцевий споживач повинен бути включений у процес як частинка від загального.

Як практичний робочий засіб тут допомагає інтерв'ю та опитування. Можливо, через це створиться наближеніший до практики аналітичний образ, оскільки за письмовим столом часто горизонт є обмеженим.

Тоді обґрунтовані ідеї оприлюднюються на підприємстві. Задіяні працівники дізнаються, що їх співпраця має успіх і вони будуть заохочені до подальшого розвитку ідеї. В жодному разі не можна тиснути на процес пошуку ідеї. Кожний підтримує те, що вважає для себе помічним.

Другий крок: підготувати перехідну фазу.

Одним із важливих кроків підготовки перехідної фази є розвиток і висвітлення майбутнього. Необхідно розтлумачити працівникам зміни, які настають. Це відбувається тоді, коли проект письмово сформульований і у простій формі здійснюється його презентація. Проекти, зміни і цілі підприємства повинні бути узгоджені.

Впровадження необхідних змін в організаційну структуру управління підприємством істотно залежить від того, чи є мотиваційні чинники.

Які завдання повинен виконувати менеджер змін, щоб успішно реалізувати необхідні зміни? Звичайно у фірмі з багатотисячним колективом усі не можуть брати участі у змінах. Претензії можуть згаяти дуже багато часу, спричинити великі витрати і конфлікти. У таких випадках відповідну ситуацію необхідно змінити певним заходом, за якого намагаються знайти оптимум між названими чинниками.

Подальшим важливим пунктом є поділ між визнанням і зарплатою. Це сприяє тому, що працівників і далі ознайомлюють зі змінами, застерігають не використовувати цю систему неправильно, не вимагати від робітників сліпої лояльності у кожній ситуації. Засіб видавання зарплати повинен бути застосований дуже сумлінно.

Зауважимо, що вище зазначені дії мереж можуть відбуватися за наявності чіткої ієрархії стратегій управління людськими запасами (рис. 10.58).

Рис. 10.58. Ієрархія елементів стратегій управління людськими засобами

Джерело: Юрченко [38]

Втрата старої відомої організації у багатьох робітників викликає сум. Вони звикли до статус-кво і потребують тривалого часу, щоб це забути. І це також треба включити до процесу планування, оскільки швидка зміна від “сьогодні” до “завтра” може призвести до несподіваних, небажаних реакцій.

Щоденне спілкування з усіх боків під час встановлення плану є найважливішою вимогою. Непорозуміння і опір проти змін повинні бути усунені на ранній стадії.

Звичайно, буває і таке, що відповідні допоміжні заняття можуть бути поділені за логістичними ознаками, які мають значення у цьому зв'язку. В іншому разі нові проекти використовуватимуться випадково, оскільки працівники чинитимуть опір і висловлюватимуть незадоволення через незнання і недостатню освіту.

Саме в галузі логістики можна констатувати значні прогалини у розумінні і значеннях. Поняття логістики часто неправильно інтерпретують і частково поєднують із категорією військового постачання. Отже, якщо на підприємстві існують недостатні за сутністю фахові логістичні знання, то доцільно провести екстерном навчання і розтлумачити працівникам основні тези логістики. Хто необґрунтовано на цьому заощаджує, той не повинен дивуватись, коли процес змін тягнеться довготривало і може призвести до негативного результату.

Стан знань учасників повинен бути досліджений через розмови та інтерв'ю. Відповідну програму навчання необхідно розробляти відповідно до результатів і якнайнаближеніше до практики та через співпрацю з учасниками. Тренування спочатку необхідно проводити і оцінювати на пілотній групі, щоб потім розповсюдити на всіх учасників.

Щоб сприяти успіху в перехідній фазі, необхідно здійснити цілеспрямовані організаційні заходи. Найважливішими елементами тут є:

* менеджер змін;

* надані ресурси;

* перехідний план;

* побудова перехідної ієрархії.

Бажано, щоб менеджер змін був членом керівництва підприємства і на час переходу був звільненим від своїх колишніх обов'язків. Ситуація з певними повноваженнями і авторитетом тут надзвичайно важлива.

Великі зміни несуть і великий ризик. Тому у разі потреби підприємство повинно надати менеджеру змін необхідні ресурси у вигляді грошей, працівників, можливостей навчання та тимчасових консультантів.

Для організації процесу змін необхідно подати точний план, який містить завдання, розподіл відповідальності і необхідні послуги. Тільки так можлива успішна організація і контроль за процесом.

Дуже складно проводити процес змін для ієрархії, яка існує. Тому необхідно утворити вид перехідної ієрархії. Вона складається зі спеціальної вставної частини (task forces), пілотного проекту і експериментальної частини, які створюють поряд із традиційними організаційними структурами.

Вже під час упровадження нової організації виникає необхідність досягнення відкритого зворотного зв'язку для всіх учасників, менеджерів змін і керівництва підприємства. Це вимагає активної співпраці всіх і постійної публікації даних щодо досягнутих успіхів, а також невдач. Як робочий інструмент використовується метод зворотного зв'язку, наприклад, персональні відвідини, інтерв'ю, письмові запитання, створення особливих груп. Дані, отримані каналами зворотного зв'язку, повинні бути швидко переглянуті, щоб можливі пристосування і перетворення у процесі зміни могли бути намічені своєчасно. Тут діє важливе правило - висвітлювати досягнуті проміжні результати. При цьому можуть спіткати невдачі, які інколи намагаються приховувати, щоб не загрожувати загальному процесу змін.

Без праці, відкритості, висвітлення кроків вперед і поразок не можна одержати від працівників організації ніяких подальших ініціатив і пропозицій.

Політична динаміка змін формується у такий спосіб: кожна організація структурована на різні групи, які, відповідно до обставин, прагнуть влади. Для успішних змін необхідно забезпечити підтримку так званих ключових груп. Ці групи зі свого боку можуть мати істотний вплив на інші групи на підприємстві і цим нейтралізувати опір змінам.

Причини, за яких ключові групи підтримують зміни, можуть бути дуже різними. Одні очікують для себе посилення власної позиції, інші хочуть бути задіяними на стадії планування змін, треті - підтримують це з ідеологічних міркувань. Водночас необхідно орієнтуватись на ключові групи, які зачеплені змінами та ідентифікують і розвивають стратегію, оскільки підтримка цих груп є дуже важливою.

Важлива, якщо не найважливіша, функція відводиться ключовим особам. Вони здебільшого є членами керівництва підприємства або іншими важливими особами на підприємстві. Вони налаштовані перемогти у процесі змін. З їх допомогою групи можуть мобілізуватись, мотивуватись непередбачено, породжуючи енергію протидій до інших важливих осіб.

Використання зрозумілої мови і точних символів є подальшими припущеннями для успіху змін. Ці символи можуть породжувати і мотивувати емоційні реакції і різноманітні поділи спільної співпраці.

У разі плану необхідно зважати на їхні думки та ідеї працівників і послуговуватись їхньою мовою. Може так статись, що цілі, які ставляться, будуть неправильно інтерпретовані і не принесуть запланованих змін.

І останнє: створення стабільності в організації для успішних змін неминуче. Протилежність, тобто нестабільність, веде до нераціонального опору проти змін, панічних реакцій і дефенсивного ставлення.

Джерелами стабільності можуть бути визначені процеси, особи і місця, які під час змін залишаються незмінними або зміни цього не торкаються. З іншого боку, занадто велика кількість “стабільних джерел” може спричиняти опір. Тут необхідно дійти розумного співвідношення і це оприлюднити в організації.

Размещено на Allbest.ru

...