Отраслевой анализ и модель пяти конкурентных сил М. Портера на примере "ДО-ДО пицца"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отраслевой анализ и модель пяти конкурентных сил М. Портера на примере "ДО-ДО пицца"



Введение

конкурент портер поставщик покупатель

Актуальность данной темы основана на том, что в современном обществе огромное значение имеет место конкуренция.

С переходом Российской Федерации в рыночную экономику конкуренция стала просто необходима, она - двигатель развития бизнеса.

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») - соперничество в какой-либо области с целью получения выгоды.

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности. Конечно, это гораздо сложнее, чем искать ключ к успеху под фонарем, зажженным очередным «великим наставником». Но если что-то и заслуживает особых усилий, так это именно разработка стратегии.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков.

Задачи:

· Изучение модели пяти сил конкуренции М. Портера

· Обзор риска входа потенциальных конкурентов

· Изучение угрозы появление товаров-заменителей

· Анализ переговорной силы поставщиков и покупателей

· Анализ и выявление проблем в сфере туризма в городе Пскове, на базе модели М. Портера.

Цель курсовой работы - это получение наиболее точного определения, к каждой из пяти сил конкуренции М. Портера, для возможности анализа пиццерии «ДО-ДО ПИЦЦА».

Объектом исследования стала пиццерия «ДО-ДО пицца».



1. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

1.1 Теоретические основы модели Майкла Портера

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

1. Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

2. Вторая сила: Рыночная власть покупателей

3. Третья сила: Рыночная власть поставщиков

4. Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

5. Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция



Схема 1. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров - заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

· Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

· Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

1.2 Риск входа потенциальных конкурентов

Почему новые игроки на рынке товаров и услуг представляют опасность?

Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т.п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

· Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

· Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

· Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

· Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

· Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли, чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

· Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли

Таблица 1. Барьеры для выхода

Высокие	Низкие
Высокие и стабильные прибыли	Высокие, но нестабильные прибыли

Таблица 2. Барьеры входа

Низкие и стабильные низкие прибыли	Низкие и нестабильные прибыли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

· лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

· абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

· экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний:

Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

· инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

· высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

· эмоциональное тяготение к отрасли;

· стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

· экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Таким образом, ясно, что если фирма уже действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех….но не для вас». Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого-то еще.

1.3 Соперничество существующих в отрасли компаний

Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.

Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во-первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

Во-вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

В-третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов.

Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.

И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков

Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никаких действий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны других участников в долгосрочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.

Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:

· Перемежающееся сверх мощности

В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.

· Наличие торговой марки

Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой-нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.

· Издержки переключения.

Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.

· Барьеры выхода и корпоративные ставки

Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там - где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.

В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.

Власть поставщиков

· Количество важных поставщиков

· Наличие товаров - субститутов

· Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков

· Угроза со стороны поставщиков интеграция вперед

· Угроза со стороны отрасли: интеграция назад

· Содействие поставщиков в качестве и услугах продукции отрасли

· Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками

· Важность отрасли для прибыли поставщиков

Власть покупателей

· Количество важных покупателей

· Наличие товаров - субститутов

· Издержки переключения для покупателей

· Угроза со стороны покупателей: интеграция назад

· Угроза со стороны отрасли: интеграция впереди

· Содействие в качестве и услугах продукции покупателей

· Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью

· Прибыльность покупателей

По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать.

Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.

1.4 Давление со стороны поставщиков

Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

Рыночная власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.

Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:

· доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

· продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;

· отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;

· отрасль не является значимой для поставщиков.

1.5 Угроза появления заменяющих продуктов

Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли. Следует также добавить фирмы, предлагающие товары субституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

Угроза воздействия товаров - субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.

Субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.



2. Анализ рынка конкурентоспособности на примере пиццерии «ДО-ДО пицца. Калининград»

2.1 Анализ риска возникновения новых конкурентов

Общественное питание относится к тем отраслям, которые постоянно привлекают предпринимателей. С древних времен известно: «Есть человек не прекратит ни при каких обстоятельствах». В крупных городах постоянно растет число предприятий общественного питания, относящихся к разным ценовым и ассортиментным категориям. Такая ситуация способствует усилению конкуренции и ужесточению борьбы за выживание в сфере общественного питания.

Калининградский филиал компании «До-до пицца. Калининград» является частью ООО «КОР» и был создан в 2014 году. Фактический адрес: г. Калининград, ул. Дзержинского, д. 57 Б. Сведения о создании юрлица: ОГРН 1143926020006 ИНН/КПП 3906326889/390601001.

Миссия пиццерии - это удовлетворение потребностей клиентов. Основными целями компании являются качественный уровень обслуживания, повышение качества продукта и лидерство на рынке общественного питания.

Данная компания осуществляет деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания, а также занимается торговлей и изготовлением пищевых продуктов в специализированных магазинах.

Поскольку мы видим, что конкурентная среда внутри самого местоположения кафе отсутствует, то необходимо определить степень плотности аналогичных предложений по городу. Возвращаясь к анализу конкурентной среды, необходимо рассчитать емкость рынка услуг данного вида и потенциальную часть, которая может принадлежать новой пиццерии. Это позволит определить степень общегородской конкуренции и даст возможность планировать маркетинговую и рекламную стратегию.

Также угрозой может стать:

· Низкая посещаемость в виду неправильной политики администрации и ошибочного подбора якорных брендов;

· Снижение репутации самой пиццерии в кругу ЦА (на случайный сегмент это не окажет влияния) при ошибках в управлении и качестве продукции;

· Изменение трендовых предпочтений от итальянской кухни в сторону кардинально иных кулинарных течений.

Среди объективных факторов риска в функционировании пиццерии, можно выделить следующие угрозы:

Таблица 3. Факторы риска

Фактор риска	Чем грозит	Возможности преодоления
Повышение стоимости сырья	снижением уровня доходности пиццерии или увеличением стоимости блюд для гостей, что снижает объемы продаж	заключение длительного договора с поставщиками, постоянный мониторинг рынка
открытие в городе прямых конкурентов	уменьшением потенциальной доли емкости рынка и снижением доходности	Анализ и постоянный мониторинг конкурентной среды, Создание моды на бренд, проведение регулярных PR акций
низкий уровень профессионализма обслуживающего персонала и работников кухни	неудовлетворённостью посетителей, низким объемом продаж, снижением репутации	Внедрение системы сервис-менеджмента и создание внутренней системы мотивации и штрафов для персонала

При изучении конкурентов фирма должна на ближайшее время определиться с тем, какой тип конкурентных преимуществ она будет использовать. Существует несколько таких типов:

1. «Более низкие издержки» - способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать продукцию с меньшими затратами, чем у конкурентов. Это поможет привлечь покупателей относительной дешевизной товаров фирмы.

2. «Дифференциация» - способность фирмы удовлетворять особые потребности покупателей. При этом она получит более высокую прибыль, чем у конкурентов. Для этого фирма должна выпускать высококачественную продукцию со стандартным набором показателей либо товар должен быть уникальным, т.е. иметь нестандартный набор свойств.

3. «Фокусирование» - ориентация действий фирмы на определенную группу потребителей, на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

Выбор типа конкурентных преимуществ зависит от возможностей фирмы и от спроса на продукции на избранных рынках.

Тип, выбранный фирмой, с течением времени может изменяться, так при изменении возможностей фирмы будет меняться и спрос.

Для того чтобы определить тип конкурентного преимущества, сформулировать стратегию обеспечения и поддержания конкуренции, необходимо постоянно изучать конкурентов.

Основная информация берется на рынке. Также информацию можно получить из экономической периодики, рекламы, проспектов, статистических изданий, каталогов, при посещении выставок, презентаций, совещаний, конференций, при помощи промышленного шпионажа.

Фирма может завести специальную папку на каждого конкурента, в которой будет накапливаться вся информация о конкуренте: рекламные буклеты, газетные вырезки, листовки, фотографии, информация о ценах, о распродажах, об участии в общественной жизни и т.д.

Накапливаемая информация должна периодически анализироваться, что поможет сформировать адекватное представление о конкурентах. Также на основе этого анализа фирма может решить для себя: стоит ли ей придерживаться своей стратегии или перейти на другую, которая сможет повысить ее конкурентоспособность?

Также следует не забывать о том, что на рынке постоянно появляются новые конкуренты, и фирма всегда должна быть готова к этому. Ее реакция должна быть незамедлительной и у фирмы всегда должны иметься запасные стратегии работы с покупателями.

Для оценки конкурентных преимуществ фирмы используют полученную в ходе изучения конкурентов и собственных возможностей информацию. Для этого удобно использовать следующую таблицу (Приложение 1).

Приведенный перечень факторов корректируется и дополняется в зависимости от конкретных условий. По каждому фактору экспертами дается оценка от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 баллов (доминирующие позиции). Оценки, представленные в каждом из столбцов таблицы, далее суммируются. Полученные суммарные баллы сравнивают. Расхождение суммы баллов более чем на 20% по сравнению с лидером, имеющим максимальное их количество, свидетельствует о ее достаточно низкой конкурентоспособности, более чем на 40% - говорит о целесообразности ухода фирмы с данного рынка либо изменении ее стратегии.

В разделе «Конкуренция» следует привести перечень конкурентов, а также указать какую часть рынка они контролируют и какого типа стратегии придерживаются; планируют ли они расширять долю рынка и какие средства им приходится тратить на удержание рынка; какова эффективность конкурентов в области продления жизненного цикла товаров; каковы объемы продаж и прибыли; описание продукции конкурентов, а также предмет конкуренции, т.е. цена, качество и т.д.

Проанализировать эти параметры можно с помощью таблицы:



Параметры	Весомость параметров	Предприятие А	Предприятие В	Предприятие С
	Папаша Беппе	Villa Chento	Mario	MAMA MIA
Качество	+	+	-	-
Местонахождение	+	+	-	-
Уровень цены	+	-	-	+
Дизайн	+	+	+	-
Исключительность товара	+	-	+	-
Ассортимент	+	+	+	+
Время работы	+	+	+	+
Репутация фирмы, изделия	+	+	+	-
ИТОГО

Также важно сказать о том, как повлияют любые изменения у конкурентов на деятельность фирмы.

2.2 Преимущество «ДО-ДО пиццы» перед конкурентами

Итак, в чем же заключается главная идея «Додо Пиццы»?

Для ответа на этот вопрос привожу выдержку из интервью Ф. Овчиникова (создатель франшизы)

«Наш бизнес - доставка пиццы. Пиццу готовят и доставляют по всему миру - в США, Европе, Японии, Филлипинах, Индии. Пицца как продукт лидирует в сегменте доставки в России. Как можно преуспеть на таком зрелом и насыщенном рынке? Как можно придумать что-то новое? В чем же идея «Додо Пиццы»? Почему я не сомневаюсь, что наша компания «захватит мир»?

Мы хотим создать модель сверхэффективной пиццерии, а затем тиражировать ее на различных рынках, в России, а затем и по всему миру. Чем же мы будем эффективней «Папа Джонс» или Domino's Pizza? Источником новой эффективности станет информационная система в виде веб-сервиса, разработанная специально под наши уникальные бизнес-процессы. Мы хотим создать «умную пиццерию», где информационная система будет частью производственного комплекса. Мы хотим автоматизировать те процессы, которые раньше не автоматизировали. Мы хотим отшлифовать каждую деталь в этой системе. Почему же никто не делал этого раньше? И почему это получится у нас?

Все очень просто. Сегодня нам доступны технологии, которых раньше не было. Наша информационная система - это веб-сервис, с которым можно работать через обычный веб-браузер с помощью любого устройства, подключенного к Интернету. Это открывает новые возможности. Мы можем интегрировать производство и информационную систему, разместив компактные недорогие устройства по всей пиццерии. На любом участке может происходить обмен информацией между работниками и системой. Мы можем нарисовать любые интерфейсы, так как это веб и графические возможности его сегодня безграничны. Мы можем использовать различные гаджеты, стоимость которых сегодня падает и скоро появятся кнопки размером с iPod с touch-интерфейсом и выходом в Интернет. При этом никаких проводов, локальных сетей и серверов, все работает через Интернет и WiFi. Все это позволяет создать настоящую «умную пиццерию» и масштабировать эту модель.

Какие преимущества дает организация информационной системы в виде веб-приложения?

1. Использование недорогих гаджетов (планшетных компьютеров) на кухне дает возможность автоматизировать процессы, которые раньше не автоматизировались.

2. Графические возможности веба позволяют нарисовать user friendly интерфейсы под конкретную производственную задачу.

3. «Облачная» организация системы позволяет легко и просто совершенствовать как саму систему, так ее графические интерфейсы. Передвинуть кнопочку или внедрить новую опцию можно мгновенно по всей сети без затрат, так как все устройства работают с одним сайтом через веб-браузер. Это способствует использованию подхода «кайдзен» во всей сети. Мы можем постоянно совершенствовать нашу систему, внедряя «каждый день» маленькие инновации.

4. «Облачная» организация системы позволяет контролировать процессы во всех точках сети, как с точки зрения качества микропроцессов и безопасности данных, так и с точки зрения контроля наших франчайзи. Сегодня с помощью нашей системы, в которой фиксируются микропроцессы, мы можем видеть, сколько по времени делается каждая конкретная пицца, например, в пиццерии нашего франчайзи в Челябинске.

В начале 2011 года была создана компания «Додо Пицца» и мы стали планомерно реализовывать идею создания «умной пиццерии». Сегодня наша «браузерная» информационная система уже обслуживает сеть из восьми пиццерий в Сыктывкаре, Эжве, Ухте, Смоленске, Самаре, Челябинске, Сарапуле и Белгороде. Наша компания самостоятельно ведет разработку информационной системы двумя командами. Команда «проектировки» (product owner / product managers) находится в Сыктывкаре и возглавляется мной, Овчиниковым Федором. Мы проектируем систему с точки зрения конечных пользователей, «рисуем» интерфейсы, создаем технические задания. Команда «разработки» (program managers / developers) базируется в подмосковной Коломне, ей руководит программист Александр Шибанов. Команда разработчиков реализует то, что придумали «проектировщики», при этом они также оказывают влияние на конечный продукт.

Можно ли называть «Додо Пиццу» ИТ-компанией, которая создает нишевой программный продукт? Нет. ИТ-подразделение - одна из равноценных частей компании. Мы создаем систему вместе с уникальными процессами - мы не отделяем ИТ-систему от производственного комплекса. Мы делаем некий интегрированный продукт. Система в данном случае как специфическое оборудование-изобретение из «Макдоналдс», которое вряд ли можно использовать в другом ресторане. ИТ-система является одной из равноценных частей нашего бизнеса наряду с Продуктом и Брендом. Мы создаем не нишевой ИТ-продукт, а строим глобальную розничную компанию в сфере массового общественного питания.

Почему же подобные информационные технологии еще не реализованы в транснациональных фастфуд сетях, в Papa Johns, Domino's Pizza, и в том же McDonalds? Все очень просто. Данные сети создавались тогда, когда доступных нам сегодня «облачных» решений и гаджетов не было. То, что мы сегодня реализуем с помощью веба и «облаков», в McDonalds и Papa Johns делали, но все это было очень громоздко, дорого и неудобно. Сегодня сетевым гигантам очень сложно перестроиться. В нашем случае небольшие размеры и поздний старт являются безусловно преимуществом.

Для понимания того, насколько новый подход может повысить эффективность бизнеса, приведу еще один пример использования информационной системы (про систему трекинга я уже писал выше). Мы давно работаем над системой мотивации работников кухни. Задача - создать в пиццерии атмосферу скорости. Наша цель, чтобы линия по сборке пиццы в Додо работала так, как меняют колеса в pitstop'ах на соревнованиях Формулы-1. Создать такую атмосферу - сложнейшая задача, еще более сложная задача - ее тиражировать. Сможет ли помочь нам в этом информационная система?

Как правило, у линейных сотрудников фастфудов почасовая ставка, то есть пиццамейкеру в Papa Johns или Domino's pizza по большому счету все равно быстро или медленно он будет делать пиццу, заработную плату он получит согласно отработанных часов. В количественных и качественных показателях заинтересованы прежде всего менеджеры, которые стоят над линейными сотрудниками и заставляют их работать быстро. Менеджеры наблюдают за пиццамейкерами, оценивают их работу - заполняют КЛН (контрольные листы наблюдений). На основании КЛН происходит формальная оценка линейного персонала, принимается решение о премировании и депремировании.

Почему же именно так работает система мотивации линейных сотрудников в большинстве фастфудов? Потому что очень сложно выявить вклад конкретного работника в общий результат, проще мотивировать менеджера. Уверен, что американцы пробовали разные системы, но в итоге пришли к почасовой ставке и КЛН. В такой системе именно от личности менеджера зависит настрой коллектива на скорость. Ясно, что есть сильные и слабые менеджеры. Создать атмосферу скорости совсем не просто - нужно победить инертность, пассивность, зарядить людей энергией и энтузиазмом. Но как это сделать? И как же все это тиражировать? Уверен, что это возможно.

Сегодня мы создаем в нашей информационной системе тиражируемый инструмент для мотивации работников кухни на скорость. Мы решили (пока это только эксперименты) сделать это с помощью игры, положительного и отрицательного закрепления. Как все будет работать? Есть разные уровни мотивации. Как ни странно, перспектива получить когда-то в будущем (через 2-3 недели) повышенную зарплату в большинстве случаев не мотивирует работать быстрее в конкретный момент. Необходимо сразу же закреплять правильное поведение - быструю работу.

Наша идея в том, чтобы сделать из приготовления пиццы игру. На кухне вешается планшет, на котором выводится скорость приготовления каждой пиццы в виде иконок. Красная иконка - пиццу делали очень долго, плохо. Серая иконка - пиццу делали в рамках нормы. Зеленая иконка - пиццу сделали быстро, отличный результат. Все это возможно, так как наша система трекинга фиксирует время приготовления каждой пиццы в режиме онлайн. Иконки на экране появляются сразу же как только пиццу отметили на экране «упаковка», то есть процесс ее приготовления завершился. Появление иконок сопровождается звуками. Когда пиццу сделали быстро, на кухне играет мотивирующий звук «победы». Когда пиццу делали долго, в колонках - «осуждающий» звук. Все как в компьютерной игре. Представьте обычную компьютерную игру! Все это работает как положительное и отрицательное закрепление. Быстро - хорошо. Медленно - плохо. К этому психологическому поощрению уже добавляет денежное вознаграждение для смены за хорошие результаты.

Из психологии:

Положительное подкрепление-то, что происходит одновременно с поступком и ведет к повышению вероятности этого поступка в будущем. Еще раз, важно: в отличие от наград, которые могут даваться гораздо позже происшедшего (наградили по результатам соревнований), подкрепление должно происходить ровно в тот же момент, что и само желаемое действия. Ну или сразу после него - главное, чтобы в голове (душе, теле) эти два момента связывались органичным образом в одно целое.

Какие задачи решает положительное и отрицательное подкрепление?

1) формирование нового стереотипа поведения;

2) усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения;

3) ослабление нежелательного стереотипа поведения;

4) поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях.



Интерфейс экрана мотивации

Скрин информационной системы/ Цифрами в кружках обозначается количество минут, сколько делалась пицца



Заключение

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов - экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Размещено на Allbest.ru

...