Стратегічна маркетингова програма підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегічна маркетингова програма підприємства

Загальний стратегічний план підприємства формується на основі його стратегічної маркетингової програми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.

Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому існує необхідність постійного коригування стратегічного плану, тобто підприємство завжди повинне мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-п'ять років.

Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей підприємства, стратегії розвитку господарського портфеля підприємства і стратегії росту підприємства (рис. 1):

Рис. 1. Блоки, які формують стратегічну маркетингову програму підприємства

Блок 1. Цілі підприємства

Незалежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через п'ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма підприємства спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі.

Цілей у підприємства може бути багато, тому необхідно їх ранжувати, тобто виокремлювати головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, під цілі.

У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей підприємства (рис. 2):

Рис. 2. Дерево цілей підприємства

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами:

1. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові.

2. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї підприємства, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів підприємства, котрі окреслюють цілі підрозділів підприємства.

3. Побудова за функціонально-часовим принципом, котрий об'єднує два викладені вище.

Блок 2. Стратегія розвитку господарського портфеля підприємства

Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схожа на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма підприємства включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних.

Можливі варіанти випуску корпорацією різних товарів:

1. Товари, пов'язані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.

2. Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.

3. Товари, пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.

8. Товари, абсолютно не пов'язані один з одним: кофти, цукерки, конфетті, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми.

В будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля підприємства.

Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель підприємства розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи підприємства називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП). Припустимо, меблева фабрика виробляє:

1) меблеві стінки;

2) кухонні меблі;

3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва;

4) спальні гарнітури для експорту;

5) садові меблі;

6) діжки для фікусів в експортному виконанні.

Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській підприємства в середньому створюється до 30 СГП. Поєднання СГП у портфелі підприємства і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля підприємства.

Блок 3. Стратегія росту підприємства

Стратегія росту підприємства полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності.

Виділяються такі основні напрямки:

1. Розширення активності підприємства "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2. Розширення активності підприємства "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства , так і не пов'язаними з ним.

3. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.

4. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку.

Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення, а саме:

o товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;

o збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху;

o стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;

o цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення.

В більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу підприємства, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових тощо).

В підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.

2. Напрямки маркетингової стратегії

Залежно від конкретних умов функціонування підприємства маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності (рис. 3):

Рис. 3. Напрямки глобальної маркетингової стратегії

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за кордоном, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини, інфраструктури і попиту місцевого населення.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності підприємства галузі.

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.

Стратегія розширення ринкової активності підприємства включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях підприємства (табл. 1).

В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.

Таблиця 1. Зміст короткотермінових і довгострокових цілей підприємства

Види стратегічних господарських підрозділів

Залежно від розвитку галузі, у якій діє якийсь стратегічний господарюючий підрозділ (СГП) підприємства, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: "зірка , "дійна корова", "тяжка дитина", "собака". Вони показані в матриці, що розроблена американською консультаційною групою "Бостон консалтинг груп" (БКГ) (рис. 8.10):

Рис. 4. Матриця "Бостон консалтинг груп"

По осі ОХ відкладено коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою:

портфель маркетинговий стратегія діловий

При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.

"Зірка" - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси даний СГП постійно відчуває брак коштів.

"Дійна корова" - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що підприємство вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від "Зірки"), оскільки вони не мають можливості "втиснутися" у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків підприємства одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.

"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація "або - або": або нарощувати зусилля і ставати "Зіркою", або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку "Дійних корів".

Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: "Тяжка дитина" - завоювання частки ринку - "Зірка" - зниження темпів зростання (старіння галузі) - "Дійна корова".

"Собака" - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси підприємства. Варіанти стратегії "Собаки на сіні" - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому провідне становище. Чи вигідно фірмі, якщо всі її СГП - "Зірки"? Ні, - їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Всі "Зірки" без допомоги "Дійних корів" можуть швидко перетворитися в "Тяжких дітей". Чи добре, якщо є тільки "Важкі діти"? Ні, без "Дійних корів" вони перетворяться в "Собак" і зникнуть із ринкового обрію. Чи влаштовує фірму, якщо є лише "Дійні корови"? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто пам'ятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують "Важкі діти" і "Зірки". Таким чином, "Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови" взаємозалежні, потрібні одне одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для підприємства.

Правила планування господарського портфеля підприємства:

1. Поділи господарський портфель підприємства на кілька стратегічних підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї підприємства в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі

3. Підприємство забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є "Важкими дітьми", "Зірками , "Дійними коровами".

Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів. Після визначення місця кожного СГП у системі координат "темпи зростання галузі/ринкова частка" необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію. У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП:

1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".

3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.

Особливості стратегії росту великих, середніх і малих фірм

Базові стратегії росту підприємства

Напрямки розширення ділової активності підприємства визначаються тим, на якому ринку діє підприємство (старому або новому для неї), з яким товаром (старим або новим для підприємства) вона виходить на ринок. Ці напрямки можна показати у вигляді матриці (табл. 2):

Стратегія глибокого проникнення (старий товар - старий ринок) ефективна, коли ринок ще не насичений. Пропонуючи старі товари на старому ринку, можна домогтися переваги, лише знижуючи витрати виробництва і продаючи товари за цінами, нижчими від цін конкурентів.

Таблиця 2. Матриця базових стратегій підприємства

Наприклад, завод, що випускає важкі трактори середньої якості, може зацікавити своєю продукцією споживачів, орієнтованих на трактори конкурента, тільки завдяки низьким цінам, в основі яких лежать низькі витрати, якщо, звичайно, завод обрав саме цю стратегію.

Стратегія розвитку ринку (старий товар - новий ринок). За її допомогою підприємство намагається збільшити збут існуючих товарів на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку. Використовуючи цю стратегію, тракторобудівний завод може почати експортувати свою продукцію.

Стратегія розроблення товару (новий товар - старий ринок) ефективна за наявності у підприємства низки успішних торговельних марок.

Вона полягає у створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків. Але тут необхідно враховувати правило: споживач купує не товар, а потребу, тобто у разі тих самих корисних властивостей новий товар повинен бути, наприклад, дешевшим старого.

Стратегія диверсифікації (новий товар - новий ринок) застосовується для усунення залежності виробника від якогось одного товару або ринку. Припустимо, виробник тракторів може переключитися на випуск вантажних автомобілів, мінісільгосптехніки, комбайнів, річкових катерів тощо або випускати їх додатково.

Зазвичай підприємства комбінують розглянуті вище чотири стратегії.

Особливості стратегії малих фірм

Головною перевагою росту малих фірм є їх гнучкість, тобто спроможність оперативно перебудовувати свою виробничу програму під тиском ринку. Найбільшим недоліком цих фірм є їх малий розмір. Вступ у конкурентну боротьбу з великими підприємствами для малого бізнесу безперспективний. Переваги і недоліки цих фірм визначають чотири основні види їх стратегії. Побудуємо їх у вигляді матриці "продукт/форма існування малої підприємства" (табл. 3):

Таблиця 3. Матриця переваг і недоліків малих фірм

Основна спрямованість стратегій малих фірм - зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими підприємствами і вигідного використання їхньої гнучкості. Розглянемо їх:

1. Стратегія копіювання ("Помилковий гриб"). Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої підприємства малі підприємства випускають копії, "підробки". Копія продається, як правило, за цінами, значно нижчими від цін оригіналу. Це стає можливим за рахунок економії, наприклад, витрат на науково-дослідні розробки з цього продукту.

2. Стратегія оптимального розміру ("Премудрий пічкур"). Ця стратегія застосовується в тих галузях, де велике виробництво неефективне, оптимальним є мале підприємство .Якщо підприємство дотримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, що допомагають їй вижити, стають на заваді до її розширення.

3. Стратегія участі в продукті великої підприємства ("Жалка бджола"). Багато великих фірм намагаються виробляти свою складну продукцію від початку до кінця самостійно. Велике підприємство обростає масою дрібних неефективних виробництв. Тому великій фірмі вигідніше від них відмовитися, передавши їх малим підприємством. Численні малі підприємства, як жалкі бджоли, змушують великі підприємства рятуватися від непродуктивних підрозділів, знижуючи цим свої витрати. Проте мале підприємство, що обрала подібну стратегію, може опинитися в залежності від великої корпорації. Уникнути цього вона може за допомогою тактики обмеження частки обороту, що припадає на одного великого клієнта. Сутність цієї тактики полягає в тому, що дрібна підприємство намагається поставити кільком великим компаніям товари у такий спосіб, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажу підприємства не перевищувала певних обсягів (наприклад, не більше 20%).

4. Стратегія використання переваг великої підприємства ("Хамелеон"). Використовуючи стратегію "хамелеон", мале підприємство немовби "перефарбовується у кольори" відомої великої корпорації. Прикладом такої стратегії слугує франчайзинг - система договірних відносин між великою і дрібною корпорацією, відповідно до якої велике підприємство зобов'язується постачати дрібній фірмі власні товари, надавати рекламні послуги, апробовані технології бізнесу, короткострокові кредити на пільгових умовах, здавати в оренду своє устаткування; мале підприємство зобов'язується мати ділові контакти винятково з даною великою корпорацією, вести бізнес "за правилами" цього великого підприємства і перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великого підприємства. Франчайзинг найчастіше використовується у сфері роздрібної торгівлі, у ресторанах швидкого обслуговування типу "МакДональдс" і "Піцца-Хард". Франчайзинг застосовують і такі підприємства, як "Адідас", "Кока-Кола".

Размещено на Allbest.ru