Обґрунтування вибору постачальників

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблема вибору постачальника може розглядатися у прямому розумінні як вибір найліпшої альтернативи в гомогенному просторі пропозиції матеріалів, так і в стратегічному розумінні як вибір субституційних варіантів, що за змістом є гетерогенними, однак ідентичними за кінцевою ціллю логістики постачання - гарантоване забезпечення матеріалами, частинами виробничого процесу. Традиційне вирішення проблеми вибору постачальника полягає у виборі джерела постачання, яким зазвичай може бути виробник або посередник, що функціонує в дистрибуційній мережі з обслуговування виробника (власній чи контрактній). Загальна оцінка таких джерел постачання, їх переваги та недоліки подані у табл. 5.3.

Комплексне оцінювання джерел постачання зорієнтовує на використання як постачальника безпосереднього виробника за досить великих стабільних потреб матеріалів і гуртову базу за відносно невеликих потреб стандартних матеріалів. Однак точніша процедура вибору джерела постачання вимагає використання методу багатокритеріального оцінювання. Такий метод багатокритеріального оцінювання постачальників може бути реалізований за кількома сценаріями. Загалом об'єктивізація узагальнювального оцінювання постачальника може здійснюватись двома шляхами або їх комбінацією:

* введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями;

* деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки.

оцінювання логістичний інтегральний постачальник

Таблиця Оцінювання джерел постачання

Перший шлях вимагає прийняття як типових або ж обґрунтування системи критеріїв. Так, типова структура критеріїв повинна надати можливість комплексного оцінювання кожного джерела щодо: ціни; якості; характерних параметрів доставляння (терміну, надійності, гнучкості тощо); додаткових (сервісних) послуг.

Деталізація окремих типових критеріїв може передбачати встановлення таких показників оцінки:

* ціна:

- рівень ціни щодо конкурентів;

- умови оплати;

- гнучкість (еластичність ціни, умов оплати тощо);

* якість:

- рівень якості;

- міцність (довговічність);

- надійність;

* умови доставляння:

- тривалість доставляння;

- надійність доставляння;

- обмеження щодо партії доставляння;

* додаткові послуги:

- власне транспортування;

- утримання запасів.

Така деталізація дає змогу уникнути необхідності встановлення “ваги” кожного критерію, оскільки цю функцію виконують показники структурованого критерію, які входять до загальної оцінки безпосередньо оцінюванням за 5-бальною шкалою.

Викладена деталізація дає змогу узагальнено оцінити джерело постачання графічним методом за допомогою кругової діаграми, в якій величина заштрихованої поверхні відповідає інтегральній оцінці постачальника (рис.).

Рис. Графічна інтерпретація інтегральної оцінки джерела постачання за методом структуризації критеріїв оцінки

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є основним завданням, при цьому треба керуватися вимогами змін у стратегії постачання в напрямку “концентрованого джерела” (“Single sourcing”, “Global sourcing”). Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими факторами, а й довготерміновістю постачання, перспективністю щодо гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх наступного (якщо є потреба) перероблення (утилізації). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх подальшого вибору придатним може бути не типовий, а обґрунтований багатокритеріальний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

* формування систем можливих суттєвих критеріїв (етап 1);

* формування безконфліктної системи критеріїв (етап 2);

* оцінювання важливості (“ваги”) кожного критерію (етап 3);

* оцінювання кожного постачальника за вибраними критеріями (етап 4);

* розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника (етап 5).

Зауважимо, що прийняття за основу лише типових критеріїв спрощує алгоритм вибору постачальника, охоплюючи лише етапи 3,4 і 5.

Розглянемо прийняття логістичного рішення на прикладі, дотримуючись викладеного повного алгоритму:

1. Необхідно здійснити вибір одного із чотирьох можливих постачальників А, В, С і D конкретного вузла чи частини. Для цього за допомогою якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника:

К1 - ціна виробу;

К2 - відстань до кінцевого виробника;

К3 - транспортна гнучкість поставки;

К4 - якість виробу;

К5 - можливість постачання “точно, своєчасно”;

К6 - гнучкість щодо динаміки вимог до постачальника;

?7 - можливість подальшого розвитку виробу;

К8 - можливість подальшого перероблення (утилізації);

К9 - можливість під'єднання до внутрішньовиробничої системи транспортування, пакування, складування кінцевого виробника;

К10 - можливість об'єднання інформаційних систем;

К11 - можливість проміжного складування виробів у постачальника;

К12 - спільне виробниче планування й управління.

Очевидно, що формована система критеріїв оцінювання з огляду на прийняту до реалізації логістичну стратегію постачання повинна всебічно характеризувати ринок постачальників, зосереджуючи увагу на таких питаннях [57, с. 146]:

* які технологічні зміни спостерігаються в оточенні;

* хто є лідером на ринку;

* який постачальник має вагомі переваги над конкурентами;

* який постачальник пропонує найнижчі витрати;

* хто з постачальників контролює структуру витрат.

2. Для подальшого застосування цих критеріїв із метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв випробуємо їх на логічну свободу від протиріч та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дає змогу виявити як взаємозалежні критерії між собою (один з критеріїв за змістом охоплює інший), так і критерії, які конфліктують (один критерій суперечить іншому). Так, наприклад, критерій К11 суперечить критерію К6, оскільки заперечує гнучкість постачальника до змін у вимогах до нього, тому критерій К11 виключається з оцінки. Аналогічно можна дійти висновку про виключення З ОЦІНКИ критерію К12. Для спрощення розрахунків уважатимемо, що інші 10 критеріїв утворюють безконфліктну систему.

3. Оцінювання важливості кожного критерію можна здійснити групою експертів, формуючи півматрицю, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає “вагу” кожного з них. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивним оцінюванням, однак є менш суб'єктивним порівняно із методом прямого (безпосереднього) оцінювання важливості, встановленого групою експертів (табл. 5.4).

Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв на підставі їх важливості для загальної оцінки придатності постачальника. Так, на першому місці стоїть якість виробу (К4), а ціна виробу (К1) - лише на четвертому.

4. Оцінку кожного постачальника за обраними критеріями здійснимо експертним методом. Експертні оцінки даються за десятибальною шкалою так, що, наприклад, низька ціна оцінюється великою кількістю балів, а велика відстань до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами:

* однозначна (очікувана) оцінка;

* максимальна (оптимістична) Кmax та мінімальна (песимістична) Ктіп оцінки та її очікуване Коч значення, розраховане за формулою

максимальна (оптимістична) Кmax, найбільш вірогідна Кn,b. та мінімальна (песимістична) оцінки та їх очікуване значення, розраховане за формулою

Таблиця Півматриця для визначення важливості окремих критеріїв

Для прикладу, що розглядається, очікувані оцінки для чотирьох постачальників подані в табл.

Таблиця Оцінна матриця для вибору постачальника

5. У тій самій таблиці за допомогою “ваги” кожного критерію розрахуємо інтегральний критерій.

Результати розрахунків показують, що за узагальнювальним критерієм

()

ряд придатності постачальників виглядає так:

* постачальник С {К3 =7,1039; ? Б = 68,1);

* постачальник В (К3 = 7,0958; ? Б = 68,7);

* постачальник А (К3 = 6,2375; ? Б = 59,9);

* постачальник D (К3 = 5,9805; ? Б = 61,6).

Він дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудованого без урахування важливості критеріїв (послідовність В, С, D, А).

Учений Хрістофер подає оригінальну оцінку повномасштабних характеристик постачальника в бальній дискретній шкалі (низька оцінка - 1 бал, середня оцінка - 5 балів, висока оцінка - 10 балів), узагальнення якої може бути аналітичним як сума балів, або ж графічним у вигляді побудови логістичного профілю постачальника. У табл. наведені ідентифікаційні оцінки критеріїв постачальника.

Таблиця Критерії та ідентифікатори оцінки постачальника

Водночас необхідно усвідомлювати, що, вибираючи постачальника, постачальник теж приймає рішення щодо формування відносин із клієнтом, а цілі його можуть і не збігатися з цілями виробника. Тому надзвичайно важливо ідентифікувати ці цілі, а відтак урегулювати появу цільових конфліктів. З цією метою наведено приклад такої ідентифікації (рис.).

Рис Цілі співпраці підприємств з їх постачальниками і споживачами

Стратегічне розуміння вибору постачальника значно розширює умови субституції. Таке розширення унаочнене трьома чинниками:

* розширення альтернативних джерел за допомогою зарубіжних постачальників;

* логістичний аутсорсинг;

інтеграція постачальників аж до утворення системного постачальника. Мотивацією вибору зарубіжних постачальників можуть бути як мікрочинники - (низька ціна, висока якість, терміновість та неперервність поставок, кращий сервіс), так і макрочинники - стан міждержавного товарного обміну, розвиток закордонних філій, відсутність матеріалів у країні тощо. Чинниками “contra” щодо використання закордонних постачальників можна вважати низьку поінформованість, час реалізації замовлення, ризики в розрахунках та політичні ризики, трансакційні витрати, процедури задоволення рекламацій, мова, звичаї тощо.

За сучасних умов функціонування світової економіки дедалі більше безпосередню конкуренцію фірм замінює змагання цілих ланцюгів поставок. У контексті такої тенденції з'явився термін “промислова зрілість”, який означає цілковите вирівнювання якості і функціональності виробів, незалежно від того, хто їх продукував. Одним із перспективних напрямів досягнення такої “промислової зрілості” на противагу традиційній вертикальній інтеграції зі зміною права власності доцільно розглядати концепцію аутсорсингу.

Упровадження концепції аутсорсингу забезпечує можливість стабільного поліпшення якості продукту через використання ноу-хау зовнішніх надавачів та ефекту довготривалої співпраці з ними. Водночас це гарантує зниження постійних витрат завдяки зниженню рівня власних інвестицій, використанню ефекту масштабу, концентрації уваги на власних компетенціях тощо. Внаслідок цього можна досягти також скорочення тривалості виробничого циклу та підвищення реакційної здатності щодо потреб клієнта.

Поза тим, упровадження концепції аутсорсингу тягне за собою певні ризики:

* Втрата контролю над цілими ланками ланцюга вартості та повна залежність від партнера. Це є найчастіше наслідком занадто вузького визначення діапазону ключових компетенцій. У довготривалій перспективі це веде до втрати невідтворюваного засобу, яким є ноу-хау.

* У разі зовнішнього виконання процедур, які сприймаються нашими клієнтами як ключові, з'являється ризик втрати “місця” на ринку. Це є особливо істотним у промисловій діяльності, де кінцевий продукт складається з компонентів, які постачаються зовнішніми надавачами пропозицій (головно автомобільна промисловість). Недотримання термінів постачання або постачання ненадійних елементів погано впливає на якість продуктів, що спричиняє втрату правдоподібності марки.

* Не завжди відстежуються довготермінові наслідки утворення цього типу співпраці.

* Підприємства під час прийняття рішення про аутсорсинг часто керуються лише витратним аспектом: дешевше виготовляти власними потужностями чи замовляти на стороні.

* Опір всередині організації з боку працівників, пов'язаних із процедурами, які передаються назовні.

* Ускладнене управління в пунктах стику діапазонів відповідальності.

Концепцію аутсорсингу розглядають як інструмент раціоналізації в таких аспектах “pro”:

* підприємство може концентруватися на своїй принциповій діяльності;

* уникає дорогих інвестицій в автомобільний парк і склади;

* постійні витрати можуть завдяки цьому бути перетворені в оборотні;

* поліпшує баланс і фінансову плинність;

* легше можна впоратися із сезонними змінами;

* зменшується ризик діяльності, пов'язаної з розвитком нових ринків;

* підприємство отримує усвідомленість реальних витрат логістики.

Третій, інтеграційний, чинник унаочнюють еволюційні зміни на ринку постачальників (рис.).

Рис. Шлях кооперанта від виробника частин до системного постачальника

Такі зміни на ринку постачальників унаочнюють появу піраміди постачальників. Цілком закономірно, що її вершиною може стати єдиний постачальник, тобто інтегрований постачальник. Концепцію інтегрованого постачальника (англ. integrated supplier) сповідують багато відомих концернів, інтегруючи його в структуру концерну.

Модель інтегрованого постачальника передбачає досягнення ключових компетенцій у таких сферах:

* пропозиція одним постачальником всієї асортиментної потреби;

* можливість надання партнерському підприємству всього комплексу логістичних послуг;

* формування фінансових розрахунків за так званою системою еластичних бюджетів, в основу яких покладено плановий рівень витрат із подальшим їх корегуванням.

Размещено на Allbest.ur