Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет Менеджмента и рекламы

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Стратегический менеджмент

На тему: Анализ и диагностика внутренней среды на примере ПАО «Промсвязьбанк»

Студента Ковалева Екатерина Львовна

Научный руководитель:

Константинова Ю.Д.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы диагностики внутренней среды организации

1.1 Определение, сущность внутренней среды организации

1.2 SWOT-анализ, как инструмент диагностики организации

1.3 Анализ потенциала и рыночных возможностей организации

2. Анализ внутренней среды организации ПАО «Промсвязьбанк»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Промсвязьбанк»

2.2 Организационная структура

2.3 Оценка внутренней среды ПАО «Промсвязьбанк»

2.4 Маркетинг

2.5 SWOT - анализ ПАО «Промсвязьбанк»

3. Рекомендации по совершенствованию и реализации внутренней среды ПАО «Промсвязьбанк»

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

Для любой организации, которая заинтересована в получении максимальной прибыли и стабильного развития основным вопросом является выбор направления деятельности. Для того чтобы организация могла успешно развиваться необходимо изучить факторы, влияющие на ее развития. В результате такого изучения, которое показывает факторы влияния на развитие организации, формируется стратегия.

Темой данной курсовой работы является «Анализ внутренней среды на примере ПАО «Промсвязьбанк». Актуальность темы связана с тем, что современная внешняя среда обусловлена степенью сложностей, конкуренции и нестабильности. Умение приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основной закон в бизнесе. Независимо от этого, все организации находятся и функционируют в среде, которая окружает извне. Внутренняя среда организации способствует успешному функционированию и является источником её жизненной силы. Она способствует и дает возможность организации выживать и функционировать, но может быть также источником проблем и гибели, если не обеспечивает необходимого функционирования.

Для определения стратегии поведения организации и проведения стратегии в жизнь руководству необходимо иметь углубленные представления о внешней и внутренней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. Внутренняя среда изучается в стратегическом управлении затем, чтобы обнаружить угрозы и возможности, которые должны учитываться при формулировке и определении своих целей и их достижений.

Объектом исследования является Публичное акционерное общество «Промсвязьбанк».

Предмет исследования: внутренняя среда ПАО «Промсвязьбанк».

Цель данной работы: на основе теоретических и аналитических данных разработать рекомендации по организации и управлению процессом обследования организации.

Исходя из этой цели, для раскрытия темы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятия внутренней и внешней среды организации;

рассмотреть методы и приемы проведения анализа внутренней и внешней среды организации;

на основе полученных теоретических данных проанализировать состояния внутренней и внешней среды ОАО «Промсвязьбанк»;

предложить рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии.

Законодательной базой исследования послужили: Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ;



1. Теоретические основы диагностики внутренней среды организации

1.1 Определение, сущность внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда оказывает постоянное и прямое воздействие на функционирование организации.

Структура внутренней среды состоит из:

Целей организации и стратегии, определяющие направление развития;

Структуру управления и подразделений, взаимосвязь между ними;

Оборудование, транспорт, помещения;

Задачи, внедрение новых технологий, процессов управления и др.;

Квалификацию сотрудников, этический кодекс, организационную культуру, базовые ценности.

Внутренняя среда полностью охватывает организационную культуру, которая так же, как вышеперечисленное, должна претерпевать изучению в процессе анализа внутренней среды.

Основные факторы внутри организации, на которые руководство обращает особое внимание это:

Цели;

Структура;

Задачи;

Технология;

Персонал.

Цели:

Организация - это прежде всего люди с общими целями, она рассматривается как средство достижения поставленных целей общими усилиями, позволяет выполнить коллегиально то, чего люди не смогли бы выполнить индивидуально.

У всех организаций различные цели, в зависимости от типа и сферы деятельности. Коммерческие организации, которые занимаются бизнесом, сосредотачивают свое внимание на предложении рынку каких-то определенных товаров или услуг в рамках своей деятельности и специфических ограничениях - по производству (затратам) и продажам (прибыли). Их задачи как правило отражены в основном в рентабельности (прибыльности) и производительности. Государственные организации, учебные заведения, больницы не стремятся к получению прибыли, но зачастую вопрос состоит в затратах. Все это находит отражение в целях, таких как предоставление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений.

Задачи:

На основе поставленных заключений руководства формируется структурная должность, которая включает в себя задачи необходимые для достижения целей организации.

Задачи в организации делятся на три типа:

Трудовые ресурсы;

Информационные ресурсы;

Средства производства;

Технология:

Технология подразумевает под собой объединение всех процессов производства и приведение к единому формату, то есть использование ресурсов предприятия, закономерности исходных материалов и преобразования в готовые изделия.

Персонал:

Люди - это основа любой организации, без персонала организация не может существовать. Люди в организации создают продукты, формируют культуру организации, внутренний климат. От людей зависит то, чем является организация. Организационная культура в организации, представляет собой слияние внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих.

Анализ внутренней среды направлен на поиск возможных угроз, для того что бы адаптироваться к изменению во внешней среде и климату на рынке, понять какие факторы могут угрожать для роста и развития необходимо проанализировать слабые и сильные стороны, которыми обладает организация.

Для того чтобы получить полную оценку сил деятельности предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

1.2 SWOT-анализ, как инструмент диагностики организации

«Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов:

Strengths - сильные стороны

Weaknesses - слабости

Opportunities - возможности

Treats - угрозы» [4; стр 211].

Сильные стороны организации - это то, в чем она прогрессирует и преуспевает по сравнению с конкурентами и делает более выгодной для сотрудничества, предоставляя дополнительные возможности. Сильные стороны могут выражаться в предложении товаров и услуг, которых до этого на рынке еще не было, наработанный многолетний опыт работы, современное передовое оборудование и техника, высокое качество выпускаемой продукции, известность бренда (торговой марки), высокая квалификации персонала и так далее.

Слабые стороны организации - это неимение чего-либо важного для роста и успешного функционирования организации, что по сравнению с конкурентами делает менее выгодной организацию для сотрудничества. Такими примерами слабых сторон может являться плохая репутация на рынке, некачественная работа сотрудников (плохой сервис обслуживания), ограниченный ассортимент товаров, дефицит финансирования и так далее.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимуществ. Примерами могут быть появление новых технологий производства продукции, расширение ассортимента, больший спрос населения и рост уровня доходов, новые взаимозаменяемые материалы, новые технологии в производстве, ухудшение возможностей и позиций конкурентов и так далее.

Необходимо отметить, что возможности с точки зрения SWOT-анализа являются только те, которые можно использовать, а не все возможные существующие на рынке.

Угрозы - это происшествия, наступление которых может понести неблагоприятное воздействие на организацию. Примерами угроз могут быть изменение предпочтений потребителей, рост налогообложения, появление новых конкурентов на рынке, ожидания покупателей большего многообразия ассортимента, выше качества продукции и так далее.

Один и тот же фактор для разных организаций может быть и возможностью, и угрозой. Например, магазин, который предлагает на рынке дорогую продукцию, повышение доходов населения является возможностью, потому что приведет к увеличению числа покупателей, но для магазина-дискаунтера такой фактор может означать угрозу, потому как с ростом доходов потребители могут перейти к конкурентам, которые предлагают более высокий уровень качества продукции и сервиса.

SWOT-анализ является инструментом для оценки организации и ситуации на рынке, так же это метод стратегического планирования заключающийся в выявлении ключевых факторов внутренней и внешней среды организации, установления взаимосвязей между этими факторами для последующего выбора стратегии деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития организации через группирование имеющейся на текущий момент информации о сильных сторонах и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

К факторам внутренней среды организации относят слабые и сильные стороны, они являются объектом анализа (то есть на что способен повлиять сам объект), а возможные угрозы относят к внешним факторам, (то есть то, что может повлиять на организацию извне и не контролируется объектом). Например, если организация управляет собственными средствами производства (торговым ассортиментом) - это фактор внутренней среды, но т.к. законы торговли организация не контролирует - это фактор внешней среды.

Исходя из вышеперечисленного формируются основные задачи SWOT-анализа:

Выявление слабых и сильных сторон организации по сравнению с конкурентами;

Выявление возможных угроз;

Анализ слабых и сильных сторон организации и взаимосвязь их с угрозами;

Определение первенствующих направлений развития.

Для установления связей составляется и заполняется таблица, для того что бы провести SWOT-анализ необходимо заполнить матрицу, в которой располагаются ячейки: слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. (Таблица 1).

Таблица 1 ? Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»



Заполнив матрицу SWOT-анализа можно увидеть следующий результат:

найдены основные направления развития организации;

изложены первостепенные проблемы организации, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

По итогам диагностики внутренней среды организации, то есть выявлении сильных и слабых сторон организации можно располагать ключевыми показателями возможностей и угроз, сопоставление с текущими и планируемыми показателями может дать представление о достижимости выдвинутых бизнес-идей и сформулировать миссию и цели деятельности организации. Преимуществом SWOT-анализа можно причислить универсальность, этот метод используется во всех сферах управления и экономики, его можно адаптировать к любому объекту любого уровня исследования, также свободно возможно выбрать элементы анализа, в зависимости от того, какие цели поставлены.

Но, определенно, есть изъяны SWOT-анализа - этот инструмент диагностики субъективен и зависит от профессионализма и компетенций аналитиков. Также, он требует привлечения большого массива информации.

1.3 Анализ потенциала и рыночных возможностей организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможен только в том случае, если среда допускает его осуществление [3, стр. 125]

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. В нее включен потенциал, который помогает организации существовать и функционировать, также внутренняя среда может быть источником проблем если не обеспечивает необходимое функционирование организации.

Любой анализ рыночных возможностей состоит из выявления рынка и оценки маркетинговых возможностей. Организация должна уметь выявлять возможности, появляющиеся на рынке. Анализ осуществляется по отчетности организации, ведения статистики и дополнительным источникам информации: бизнес-справкам, различным публикациям, отчетам внутри организации. На основе такого анализа организация выявляет какие ресурсы можно сейчас использовать, каких ресурсов не хватает и требуется внедрить в рабочий процесс для роста и развития. Изучение всех этих факторов направлено на раскрытие слабых и сильных сторон, возможности организации приводятся к сравнительному анализу потенциала и потребностей рынка.

Анализ обеспечивает базу для формулирования миссии и уяснение цели организации, для формирования поведения и достижения своих целей. Анализ среды изучает три части:

Макроокружение;

Внутреннюю среду;

Непосредственное окружение.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций. правовое регулирование и управление.

Макроокружение изучает:

политические процессы;

природную среду;

инфраструктуру;

социокультурные составляющие общества;

технологические процессы и т.п.

Все эти факторы влияют на окружающую среду фирмы, но в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства организации.

Непосредственное окружение организации по-другому называют «деловой средой». К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. Непосредственное окружение охватывает анализ по следующим направлениям:

Конкуренты;

Поставщики;

Покупатели;

Рабочая сила.

Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Кадры организации (их потенциал, поддержка отношений между работниками, квалификация, интересы, найм, обучение и т.п.);

Организационная структура (нормы, правила, иерархия подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности);

Производственные и технологические процессы (изготовление продукции, снабжение, разработка исследований)

Финансы организации (обеспечения эффективного использования денежных ресурсов, создание новых возможностей, поддержание ликвидности, обеспечение прибыли);

Маркетинг (реализация продукции, ценообразование, продвижение и сбыт продукта на рынке, разработка вариантов сбыта и возможностей распределения).



2. Анализ внутренней среды организации ПАО «Промсвязьбанк»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Промсвязьбанк»

Начнём описание организации с организационно правовой формы, оно вытекает из названия, - Публичное акционерное общество.

Полное наименование: Публичное акционерное общество «Промсвязьбанк».

Сокращенное наименование: ПАО «Промсвязьбанк».

Юридический почтовый адрес: Россия, г. Москва, ул. Смирновская д. 10, стр. 22.

Фактический адрес: Россия, г. Ярославль, ул. Труфанова, д. 32.

Направление деятельности - кредитная организация, российский частный банк. Осуществляет банковские операции с юридическими и физическими лицами.

ПАО «Промсвязьбанк» учреждено основными владельцами акций Дмитрий (председатель правления) и Алексей (председатель совета директоров) Ананьевы. Банк имеет широкую сеть отделений по всей территории России, также имеются представительства в Китае (г. Пекин), Индии (г. Дели), Казахстане (г. Алматы) и Кипре (г. Лимассол).

На сегодняшний день в штате организации более десяти тысяч человек. В обособленном департаменте дистанционного обслуживания работают более одной тысяч человек.

ПАО «Промсвязьбанк» основан в 1995 году. 12 апреля 2017 года отмечал свое двадцати двухлетие, трудно было даже представить, каких серьезных успехов банк смог добиться спустя почти четверть века. Благодаря высокому профессионализму и неиссякаемой энергии команды ПСБ, банк стал системообразующим финансовым институтом России, входящим в десятку лидеров рынка, и вправе, оглядываясь назад и оценивая пройденный путь, гордиться результатами своей работы.

Центр сервисного клиентского обслуживания в 2017 году отмечал свое одиннадцатилетние и переехал из столицы нашей родины, где находится головной офис банка, в столицу золотого кольца в г. Ярославль на ул. Труфанова д. 32. Помещение, в котором находится ПАО «Промсвязьбанк» является собственностью организации. Режим работы сервисного центра круглосуточный.

Сейчас в ЦСКО работает более 800 сотрудников в 18 подразделениях банка и количество их постоянно увеличивается, многие сотрудники начинали с нуля, причем и в прямом, и в переносном смысле. Каждый сотрудник день за днем вносит свой вклад в общую работу всего банка и таким образом благодаря успешным результатам банк продолжает свой путь к успеху. Было много вызовов - это и амбициозные планы подбора, и озвученные риски отсутствия на рынке квалифицированных кадров, и серьезные конкуренты в лице Райффайзенбанка, Северстали, Вымпелкома т.к. контактный центр также находится в Ярославле.

2.2 Организационная структура

Под организационной структурой организации понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Система управления в ПАО «Промсвязьбанка» имеет многоуровневую структуру управления, каждый уровень отвечает за отдельные направления деятельности банка. В центре сопровождения клиентских операций располагается 18 подразделений, каждое из которых работает в своем направлении и выполняет поставленные задачи.

Перечислим основные подразделения центра сопровождения клиентских операций.

Служба дистанционного обслуживания клиентов;

Служба андеррайтинга;

Управление информационных технологий;

Управление сопровождения клиентских операций;

Центр факторингового обслуживания;

Управление по работе с задолженностью;

Управление сопровождения кредитных и факторинговых сделок;

Управление финансового мониторинга;

Отдел администрирования договорной документации;

Отдел по управлению персоналом;

Отдел учета внутрибанковских операций;

Отдел открытия и сопровождения счетов клиентов

Группа делопроизводства;

Группа обеспечения безопасности;

Центр юридического сопровождения;

Отдел формирования регулярной отчетности;

Отдел открытия счетов юридических лиц;

Административно-хозяйственная группа.

Служба дистанционного обслуживания клиентов один из важнейших звеньев ЦСКО. Она позволяет облегчить процесс обслуживания посредством дистанционного общения, выполнить ряд операций в режиме звонка, что экономит время и другие важные ресурсы клиентов банка. Структура службы дистанционного обслуживания состоит из 8 отделов, которые тесно связаны между собой и максимально быстро решают возникающие вопросы клиентов. Структура управления находится в (Приложении 1).

Перечислим основные отделы и функции службы дистанционного обслуживания клиентов.

Отдел по обслуживанию физических лиц

Отдел обслуживания юридических лиц

Отдел продаж

Отдел обслуживания VIP клиентов

Отдел обслуживания состоятельных клиентов

Группа развития дистанционных каналов продаж

Отдел методологии и оценки деятельности

Отдел планирования и мониторинга

Отдел обслуживания физических лиц:

Секретариат - обработка входящих звонков и соединение клиентов с профильными подразделениями банка;

Поддержка держателей карт - консультация действующих клиентов по картам; блокировка карт в связи с утерей или пере выпуском карты клиента; консультация по всем продуктам и услугам Банка, продажи продуктов и услуг

Операционная поддержка - консультация действующих клиентов по вкладам и кредитам, консультация по всем продуктам и услугам Банка, проведение операций по счетам клиентов, продажа продуктов и услуг банка; генерация логина и пароля для входа в интернет банк;

Привлечение новых клиентов - консультирование действующих/потенциальных клиентов по банковским продуктам; вопросы по банковским картам; расчетно-кассовому обслуживанию; заказ денежных средств, консультирование по вкладам, накопительным счетам; оформление продуктов по телефону;

Поддержка сотрудников - консультация внешних и внутренних клиентов Банка. Поддержка сотрудников - консультация внешних и внутренних клиентов Банка

Линия качества - регистрация отзывов клиентов Банка, урегулирование спорных вопросов по продуктам Банка

Отдел обслуживания юридических лиц:

Информационная и консультационная поддержка юридических лиц (действующих и потенциальных клиентов);

Предоставление информации по всему спектру продуктов и услуг Банка по каналам удаленного доступа: e-mail, чат, видео-звонок и т.д.;

Осуществление перекрестных продаж услуг и продуктов Банка;

Осуществление обработки подтверждений платежей клиентов - юридических лиц;

Вопросы по корпоративным картам, расчетно-кассовому обслуживанию;

Генерация логина и пароля для входа в интернет банк;

Резервирование счетов по телефону;

Вопросы по торговому эквайрингу, факторингу;

Предложения дополнительных сервисов для ведения бизнеса

Отдел продаж:

Осуществление исходящих звонков действующим/ потенциальным клиентам банка для консультирования по банковским продуктам;

Интернет-продажи - продажи продуктов и услуг потенциальным и действующим клиентам Банка, оставившим заявку в интернете;

Оформление продуктов в режиме звонка;

Назначение встреч клиентам в офисе банка;

Предложения дополнительных продуктов потенциальным клиентам банка для расширения клиентской базы.

Целевые маркетинговые кампании - продажи продуктов и услуг действующим клиентам банка;

Продажи программы «Orange Premium Club» сегменту состоятельных клиентов.

Отдел обслуживания VIP клиентов:

Информационная и консультационная поддержка VIP клиентов по всем продуктам и услугам банка;

Операционное обслуживание VIP клиентов;

Обработка входящей корреспонденции.

Отдел обслуживания состоятельных клиентов:

Информационная и консультационная поддержка премиальных клиентов по всем продуктам и услугам банка;

Операционное обслуживание премиальных клиентов;

Обработка входящей корреспонденции;

Обработка заявок от клиентов, перенаправление информации персональным менеджерам в офисах банка;

Операционное обслуживание клиентов на брокерском обслуживании.

Группа развития дистанционных каналов продаж:

Выявление/анализ потребности в оптимизации действующих бизнес-процессов подразделений; формирование метода и системы оценки дистанционных каналов продаж;

Аналитика - подготовка и анализ отчетности по Контактному центру.

Отдел методологии и оценки деятельности:

Оценка качества консультаций/проверка знаний работников, задействованных в обслуживании клиентов;

Оценка качества консультаций/проверка знаний работников, задействованных в обслуживании клиентов;

ACSI (клиентские впечатления);

Опросы дня для поддержаний знаний сотрудников;

Аттестация сотрудников;

Группа методологии - разработка и подготовка информационных материалов для консультирования клиентов и осуществления продаж по банковским продуктам и услугам, поддержка актуальности информации базы знаний контакт-центра;

FUN - организация и проведение конкурсов, праздников и иных мероприятий, осуществление внутренних коммуникаций в социальных сетях, внутренних порталах.

Отдел планирования и мониторинга:

Планирование и мониторинг ежедневного уровня сервиса по контакт-центру;

Прогноз звонковой активности клиентов/потенциальных клиентов банка;

Прогнозирование ресурсов (сотрудников) банка на следующий месяц;

Регулировка загруженности операторов на линии;

Взаимодействие с другими подразделениями банка в целях анализа и прогнозирования звонковой деятельности;

Автоматизация и процесс звонковой деятельности;

Сбор данных для отчетов о деятельности контакт-центра;

График, перерывы, согласование графика отпусков, внесение изменений в штатный график работы для актуализации данных и регулирования работы;

Ведение статистики поступающих звонков в контактный центр.

Все отделы дистанционного банковского обслуживания предназначены для того, чтобы в минимальные сроки ответить на все интересующие вопросы, удовлетворить потребности клиентов и потенциальных клиентов банка.

2.3 Оценка внутренней среды ПАО «Промсвязьбанк»

анализ внутренний среда стратегия

Миссией ПАО «Промсвязьбанк» является содействие процветанию России, благополучию сотрудников и акционеров, решая финансовые вопросы клиентов, инвесторов и партнеров.

Ценностями банка является:

Единство - сотрудники банка выросли в разных семьях, у всех разный жизненный и профессиональный опыт, но всех объединяют базовые ценности;

Доброе имя - банк дорожит своим добрым именем, который заслужил за годы упорной работы;

Честность - банк стремится действовать с достоинством по отношению к себе и другим, предлагая клиентам, партнерам и инвесторам прозрачные условия сотрудничества;

Надежные отношения с клиентом - банк создает долгосрочные отношения с клиентами;

Командный дух - команда ПСБ - это единый живой организм. Отношения строятся на взаимном уважении, взаимопомощи и поддержке.

Патриотизм - своей работой банк приумножает материальные и духовные ценности России;

Семья - уважительное отношение к семье, забота о близких, о детях, о родителях - это ответственность каждого сотрудника.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. Основные приоритеты стратегии банка:

Стабильный рост прибыли;

Лидерство по доле рынка в целевых сегментах и регионах;

Технологическое лидерство.

Реализации стратегии банка в ежедневной деятельности:

Продажа продуктов и услуг действующим и потенциальным клиентам ПСБ на входящих и исходящих звонках;

Привлечение новых клиентов на обслуживание через дистанционные каналы;

Предложение клиентам дистанционных сервисов: интернет-банк, мобильное приложение, дистанционное оформление услуг и проведение операций.

ПАО «Промсвязьбанк» имеет линейно-функциональную структуру управления. Главной задачей организационной структуры является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Структура персонала контактного центра ПАО «Промсвязьбанка» (по возрасту) составляет 23 года - это значит, что коллектив молод, амбициозен и креативен. Все сотрудники всегда готовы прийти на помощь как клиентам, так и коллегам. Центр сервисного клиентского обслуживания поступательно и постоянно увеличивается новыми сотрудниками и функциями. Сейчас все сотрудники играют важную роль в делопроизводстве ЦСКО и во всей работе сервисного центра. Работа помогает развиваться не только как профессионалы, но и как личность, формируя такие качества, как: лояльность, стрессоустойчивость, индивидуальный подход к разным категориям людей, пунктуальность, быстрая обучаемость и многое другое. Каждый день контактный цент принимает 40 тысяч звонков со всей России. Сотрудники, участвующие в процессе дистанционного обслуживания клиентов, оперативно решают возникающие вопросы.

Все рабочие места сервисного центра оснащены современным оборудованием, содержится в чистоте и служат для максимально комфортной работы. У всех сотрудников имеется персональный компьютер для работы, телефон, калькулятор, ящик для документов и др.

40% работников имеют высшее образование, 23% работников контактного центра ПАО «Промсвязьбанк» имеют средне специальное образование, 36% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 1% имеют два высших образования. Это означает, что персонал отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Анализ структуры персонала ПАО «Промсвязьбанк» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 6 месяцев до 3 лет, а руководство контактного центра по стажу работы по статистике от 3 до 7 лет, это означает, что текучесть кадров в данной организации большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы и другие аспекты.

Преимущество персонала женского пола (82%), так как это напрямую связано со спецификой контактного центра. В ПАО «Промсвязьбанк» в основном мужчины занимают руководящие должности.

По результатам проведенного анализа структуры контактного центра ПАО «Промсвязьбанк» можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

2.4 Маркетинг

Маркетинговые исследования - систематический сбор, регистрация, интерпретация, обработка и анализ информации по различным аспектам маркетинговой деятельности [8, стр. 9].

Вообще маркетинг - это вся деятельность организации, направленная на достижение желаемого результата, предлагаемого клиентам в виде эквивалента его деньгам.

Исследование организации происходит с помощью маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На сегодняшний день для достижения успеха в бизнесе является ориентация и удовлетворение потребностей потребителей, исследование конкурентов, адаптация к постоянно меняющейся рыночной обстановке. Такие исследования помогают определиться в важных маркетинговых решениях и эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых позиций и места на рынке. Продвижение продуктов и услуг стало неотъемлемой частью ПАО «Промсвязьбанк». Под этим подразумевается и ценовая политика, и имидж банка, и рекламная деятельность, и высокий уровень профессионализма сотрудников, также расположение офисов и банкоматов.

Степень участия в стратегическом маркетинге усиливает роль сотрудников. При помощи комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи:

Находить новых клиентов;

Поддерживать высокое качество обслуживания действующих клиентов;

Доводить до клиентов информацию о продуктах и услугах;

Оказывать своевременную качественную техническую помощь;

Разрабатывать новые продукты и услуги, добиваясь принятия их рынком;

Изучение реакции на новые продукты и их потенциал;

Сбор статистики и анализ;

Изучение тенденций деловой активности;

Изучение ценовой политики;

Изучение продуктов и услуг конкурентов.

Таким образом, сотрудники площадки розничного блока и маркетинговый отдел участвует в разработке: ценовой политики продуктов и услуг, т.е. в стратегическом маркетинге, что обеспечивает информацию о потребностях клиентов.

Персонал ПАО «Промсвязьбанк» сплоченный, креативный, видением сегодняшнего дня и с современным мышлением. Информационные потоки внутри организации, между сотрудниками имеют самый высокий уровень т.к. ежедневно каждый сотрудник может ознакомиться со свежими событиями, происходящими в банке, на электронную почту каждую неделю поступают дайджест свежих новостей, также в банке имеется электронно-цифровая база знаний, которая обновляется и совершенствуется каждый день. Таким образом каждый сотрудник банка участвующий в процессе обслуживания клиентов, имея самую актуальную и точную информацию.

Сотрудники, которые занимаются маркетинговой деятельностью в ПАО «Промсвязьбанк» проводят постоянную коммуникационную политику (политику продвижении) по нескольким направлениям:

Рекламные щиты;

Брошюры, рекламные стенды в офисах банка;

Реклама на официальном сайте банка;

Реклама в интернете, продвижение сайта в поисковых системах «Яндекс», «Гугл», Рамблер;

Реклама посредством отправки смс информирования действующих клиентов;

Адресная почтовая рассылка на электронную почту;

Рекламу проводят в консультациях сотрудники контактного-центра по разработанным скриптам;

Реклама используется в личном кабинете интернет-банка;

Реклама на телевизионных каналах.

И др.

Всю необходимую информацию о продуктах, услугах, ценах и контактах ПАО «Промсвязьбанк» можно найти на сайте в Интернете www.psbank.ru

Ценовая политика ПАО «Промсвязьбанк» имеет свои отличительные плюсы. По основным позициям продукты и услуги, таким как дебетовые и кредитные карты, расчетно-кассовое обслуживания, потребительские кредиты имеет среднерыночную стоимость, по сравнению с конкурентами. Как это возможно? ПАО «Промсвязьбанк» имеет большую клиентскую базу, сотрудничает с множеством корпоративных компаний, это позволяет предоставлять клиентам самые выгодные скидки и проводить акции. Такая политика очень хорошо себя зарекомендовала и пользуется большим спросом у клиентов, действуя как сарафанное радио на позиции таких выгодных условий ПАО «Промсвязьбанк» привлекает новых клиентов для сотрудничества.

В качестве рекламы используется фирменный знак ПАО «Промсвязьбанк» также он представляет собой логотип кампании. Фирменный знак Промсвязьбанка содержит латинские буквы «PSВ» - сокращенное название Банка «ПромСвязьБанк».

Фирменный знак отражает отношение Банка к своим клиентам:

стрелки символизируют руки, протянутые друг к другу;

получившийся квадрат означает фундаментальность и солидность;

верхняя стрелка символизирует перспективу и движение вперед.

Рисунок 1 - Фирменный знак ПАО «Промсвязьбанк»

На рынке Ярославля, Ярославской области и других регионах России ПАО «Промсвязьбанк» за 25 лет своей работы и коммуникационной политике, приобрел значительную известность среди клиентов и кредитных организаций, являющихся основными клиентами Общества. Реклама дала свои плоды.

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

Самая лучшая реклама - интернет;

Реклама на телевидении привлекает много частных лиц;

Контактный-центр - обрабатывает большое количество звонков, что тоже является продуктивной рекламой;

Смс-рассылка и почтовая рассылка - также привлекает внимание клиентов к новым продуктам и услугам;

В соответствии с этими выводами ПАО «Промсвязьбанк» продолжает свой путь, используя самые продуктивные методы рекламы.

2.5 SWOT - анализ ПАО «Промсвязьбанк»

Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей ПАО «Промсвязьбанк» и установим связь между ними. Для того что бы установить эти связи составим матрицу SWOT.

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа ПАО «Промсвязьбанк»

	Возможности Выход на новые рынки; Высокий потенциал расширения предоставляемых услуг	Угрозы Увеличение конкурентности; Неплатежеспособность заемщиков; Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны Большая клиентская база Надежные заемщики Хорошая репутация на банковском рынке (ТОП 10 в рейтинге банков РФ)	Поле «Сила и Возможности» Выход на новые сегменты- хорошая репутация. Высокий потенциал предоставляемых услуг - расширение клиентской базы	Поле «Сила и Угрозы» Увеличение конкурентности - хорошая репутация, постоянные клиенты; Неплатежеспособность заемщиков -диверсификация клиентов; Ухудшение экономической ситуации -хорошая репутация, высокий уровень ликвидности.
Слабые стороны Высокая конкуренция; Высокая стоимость фондирования по сравнению с банками с госучастием.	Поле «Слабость и Возможности» Высокая конкуренция- разработка новых продуктов; Высокая стоимость фондирования по сравнению с банками с-поиск иностранных инвесторов	Поле «Слабость и Угрозы» Открытие новых фирм-конкурентов -неконкурентые продукты, Неплатежеспособность заемщиков - увеличение резервов

Основываясь на данных в матрице SWOT - анализа сделаем выводы:

Стратегию необходимо разрабатывать на основании слабых и сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

Выход на новые рынки;

«Захват рынка» увеличение его доли;

Увеличение ассортимента, разработка продуктов и услуг.

Она должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолевать имеющиеся в организации слабости. Также стратегия предполагает использование сильных сторон организации для выявления и устранения возможных угроз:

Усиление рекламной кампании;

Маркетинговые исследования;

Мониторинг окружения.

Необходима оценка возможностей и угроз. Избавление от слабостей организации, для этого нужно проводить анализ и исследования возможностей конкурентов и их действия, поиск новых целевых сегментов. Сравнение с конкурентами в предлагаемых продуктах на рынке среди ключевых банков России находится в Приложении 2.

В соответствии с анализом возможностей и угроз в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации в целом ситуация для организации благоприятна. Силу и возможности нужно использовать, поскольку они обеспечивают предпосылки для повышения конкурентоспособности организации. За счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности организации нужно делать акцент большую и постоянную клиентскую базу, и надежных клиентов, и партнеров для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы.



3. Рекомендации по совершенствованию и реализации внутренней среды ПАО «Промсвязьбанк»

Выделим преимущества и недостатки организационной структуры ПАО «Промсвязьбанк»

Преимущества:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

По результатам проведенного анализа внутренней среды ПАО «Промсвязьбанк» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

Мотивация сотрудников;

Руководителю необходимо запрашивать обратную связь от сотрудников о проделанной работе;

Оценочный лист для измерения успешности проделанной работы;

Четкое разъяснение сотрудникам системы премирований и вознаграждений;

Разработка стажировок в других подразделениях банка для расширения и развития знаний и новых навыков.



Заключение

Резюмируем Главу 1.

Цель рассмотрения внутренней среды организации - разработка рекомендаций для управления процессом исследования организации.

Решаемые задачи:

Изучение теоретических аспектов изучения внутренней среды организации;

Оценка факторов и взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами;

Оценка угроз и возможностей для дальнейшего формирования стратегии организации.

В ходе изучения определяются:

Важность сильных и слабых сторон в деятельности организации;

Следственно-причинные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами;

Вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз.

Подводя итоги главы 2 и 3 следует заметить, что ПАО «Промсвязьбанк» в сегодняшней нестабильной экономической и финансовой нестабильности чувствует себя достойно, имеет прибыль, вовремя выплачивает заработную плату, сотрудничает с регионами РФ, имеет партнеров зарубежом.

Результаты проведения анализа внутренней среды деятельности ПАО «Промсвязьбанк» предоставлены в максимально полном объёме, имеют законченный смысл. В заключение к вышесказанному можно сделать вывод о том, что безошибочным вариантом для достижения длительного функционирования и благополучного развития компании является особое внимание осуществлению изучения внутренней и внешней среды. Это означает, что должен проводиться комплексный анализ, например, такой как SWOT-анализ, который даст ясное представление о конкурентном положении организации на рынке.

Рекомендации по усовершенствованию в управлении организации предоставлены во всех разделах основной части курсовой работы. Обобщим их:

Расширение клиентской базы;

Избирательность в выборе рекламы по принципу эффективности;

Оценка спроса потребителей на предлагаемые товары и услуги;

Оценка эффективности принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Основная стратегия ПАО «Промсвязьбанк» направлена на увеличение клиентской базы, стабильный рост прибыли, установления новых и поддержания уже имеющихся партнеров.

В настоящее время, организация продолжает развиваться, расширяя перечень предоставляемых продуктов и услуг на рынке и создает наиболее привлекательные условия для клиентов, отвечая потребностям.

Исходя из всего вышесказанного ПАО «Промсвязьбанк» придерживается этических и правовых правил и норм и этим обеспечивает постоянные отношения с партнерами и клиентами. Общее движение по всем направлениям проходит в положительной стороне.

ПАО «Промсвязьбанк» является наглядным примером правильного и удачного маркетинга, применяются самые совершенные принципы маркетинга и менеджмента.

ПАО «Промсвязьбанк» - один из успешных банков не только в Ярославской области, но и на территории всей России.



Список используемых источников

Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12.12.1993 г. // Российская газета, 25.12.1993, №237.

Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ

Гражданский кодекс РФ (часть 2) от 26.01.1996 №14-ФЗ. Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст.410.

Федеральный закон "О Центральном банке Российской Федерации (банке России)" от 10.07.2002 г.

Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" от 02.12.1990 г. №394-1.

Инструкция Банка России "Об обязательных нормативах банков" от 03.12.2012 №139-И. Вестник Банка России, 21.12.2012, №74.

Александрова Н.Г., Александрова Н.А. Банки и банковская деятельность для клиентов. СПб, 2013.

Виханский О.С Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» Изд-во Гардарика, 2013

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. Издательство: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2011.

Веснин В.Р. / Основы менеджмента. М., 2012, 354 с.

Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2010, 635 с.

Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011, 330 с.

Турманидзе Т.У. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник. - М.: Экономика, 2011, 478 с.

Чалдаева Л.А. Экономика предприятия. - М.: Юрайт, 2011, 347.

Банки и банковское дело. / Под ред. И.Т.Балабанова. СПб: Питер, 2013.

Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие / Л.И. Лукичева - М.: Омега-Л, 20014 - 360 с.

Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.

Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.

Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.

Журнал «Финансовый бизнес» Изд. М. Акнил. 2017 г.

Официальный сайт Банка России: URL: http://www.cbr.ru/

Официальный сайт ПАО «Промсвязьбанк» URL http://www.psb.ru

Информационный портал Википедия URL http://www.wikipedia.org

Информационный портал Киберленика URL https://cyberleninka.ru/



Приложения

Приложение 1

Рисунок 2 - Рисунок - 2 - Структура управления

Приложение 2

Таблица 3- Сравнительная таблица по дебетовым картам

Банк	Название продута	Категория карты	Обслужвание	Возможность бесплатного обслуживания	SMS оповещение	Cash-back	Ограничение по cash-back	Дополнительно
Тинькофф	Tinkoff Black	Премиальная	99 руб./мес.	Бесплатно при: наличии открытого вклада, кредита наличными или при наличии на счете не менее 30 000 RUR	39 руб./мес. (468 руб. в год)	Стабильный cash-back 1% дополнительный cash-back 5% по категории (на усмотрение банка) До 30% только по спец. Предложениям	Действует ограничение - не более 3000 руб. за расчетный период	6% годовых на сумму до 300 т.р. и 4% годовых на сумму более 500 т.р.
Альфа-банк	Cash-back	Золотая	1200р/год	Без возможности бесплатного обслуживания	0 руб.	10% заправки, 5% кафе и рестораны	5000 руб. Начисляются при условии наличия расходных операций на сумму от 20 тыс. руб. в месяц	ССкидки от партнеров банка
Открытие	Автокарта	Классическая	Пакет	Бесплатно при: поддержании мин. остатка от 30 тыс. руб./мес. и при оплате покупок по карте на сумму от 10 тыс. руб./мес Или получении зарплаты на карту от 40 тыс. руб./мес. и при оплате покупок по карте на сумму от 15 тыс. руб./мес.	59 руб./мес.	Cash Back 2 % на любой АЗСТО и автомойки.	2000 руб	До 4 % выплаты (ежемесячно)

Таблица 4 - Сравнительная таблица по кредитным картам

Банк	Название продукта	Категория карты	ЛП, дней	Обслуживание 1й год	Обслуживание послед года	СМС оповеще ние (в год)	Мин ставка	Мах ставка	Комиссия за снятие кредитных ср- в, % от суммы	Минималь ный кредитный лимит	Максималь ный кредитный лимит	Бонусная программа
Альфа-Банк	Альфа-Банк	Классическая	100	1290	1290	708	23,99%	39,99%	5,9% (min 500 руб.)	5 000	300 000	нет
Альфа-Банк	Альфа-Банк	Золотая	100	2 990	2 990	708	23,99%	39,99%	4,9% (min 400 руб.)	5 000	300 000	нет
Альфа-Банк	Альфа-Банк	Премиальная	100	6 490	6 490	708	23,99%	39,99%	3,9% (min 300 руб.)	150 001	1 00 000	нет
Сбербанк	Классические карты	Классическая	50	750	750	0	33,90%	33,90%	3,00% (min 390 руб.)	15 000	300 000	Спасибо от Сбербанка
Сбербанк	Кредитная карта с большими бонусами	Премиальная	50	4900	4900	0	25,90%	25,90%	3,00% (min 390 руб.)	н. д.	600 000	Спасибо от Сбербанка
Тинькофф КС	Тинькофф Платинум	Премиальная	55	590	590	708	19,90%	29,90%	2,9% + 290 р.	н.д.	300 000	БРАВО
Псб	Суперкарта ТП-1	Премиальная	55 (145)	2198	2388	828	27,90%	27,90%	4,90% (min 299 руб.)	30 000	600 000	PSBonus

Таблица 5- Сравнительная таблица по потребительским кредитам для сотрудников бюджетных организаций.

Банк	Мин. % базовая ставка	Мах % базовая ставка	Мин. сумма, руб.	Мах. сумма, руб.	Мин. срок	Мах. срок
Промсвязьбанк	13,9	17,9(21,9)	50 000	1 000 000	12	84
Банк Москвы	14,9	22,9	100 000	3 000 000	6	84
Сбербанк	-	-	-		-	-
ВТБ24	-	-	-	-	-	-
Райффайзен	-	-	-	-	-	-
Альфа-банк	-	-	-	-	-	-

Таблица 6 - Сравнительная таблица по потребительским кредитам для зарплатных клиентов.

Банк	Мин. % базовая ставка	Мах % базовая ставка	Мин. сумма, руб.	Мах. сумма, руб.	Мин. срок	Мах. срок	Мин. возраст
Промсвязьбанк	13,9	20,9	50 000	1 500 000	12	84	23
Банк Москвы	14,9	17,9	100 000	3 000 000	6	84	21
Сбербанк	13,9	29,5	45 000	3 000 000	3	60	18
ВТБ24	15,5	23	100 000	5 000 000	6	60	21
Райффайзен	12,9	14,9	90 000	2 000 000	12	60	25
Альфа-банк	11,99	25,99	50 000	2 000 000	12	60	21

Размещено на Allbest.ru

...