Выбор стратегии развития предприятия

2. Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.

3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, то есть достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.

Несбалансированные портфели :

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции - своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

В целом портфель несбалансирован, является портфелем сокращения, есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (3), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Продажа бизнеса №1 даст необходимые средства на развитие бизнеса №3, сокращение доли бизнеса №2 также позволит высвободить средства, необходимые для вложения в бизнес №4. Так же корпорации следует за счет выведенных излишних активов открывать на стадии развертывания новые бизнесы 12.

3.3 Варианты стратегического развития корпорации

В данном пункте объединим стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации, которые дают построенные в п. 3.1, 3.2 матрицы и анализ финансовых потоков. Стратегические рекомендации по матрицам излагаются в отношении каждого бизнеса в отдельности. При анализе сбалансированности рекомендации дают в отношении бизнес-портфеля в целом. Удобно свести рекомендации в таблицу следующей формы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Форма анализа вариантов стратегий корпорации

4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

В целом бизнес-портфель корпорации несбалансирован, является портфелем сокращения , есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (3), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Для перехода к бизнес-портфелю прибыли корпорации следует придерживаться стратегии прибыли и частично стратегии стабилизации, требуется открыть новый бизнес №6 на стадии роста, который принесет рост выручки в 2017 году по сравнению с 2016, а так же обеспечит прибыль корпорации в дальнейшем.

Бизнесу №1 следует придерживаться стратегии сокращения активов, Так как происходит снижение выручки, продавать данный бизнес не стоит, он является генератором наличности для корпорации, поэтому следует реализовать часть имущества при снижении производственной мощности. Для бизнеса №2 рекомендации аналогичны, так как ситуация схожа с положением бизнеса №1: при положительном финансовом потоке происходит снижение выручки в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Для бизнеса №3 лучше всего использовать стратегию прибыли: изменения выручки несущественны, следует удерживать сильные позиции на рынке и высокую долю (90%), требуются инвестиции, глобальная диверсификация. При использовании данной стратегии происходит оптимизация активов и загруженности производственной мощности (не следует планировать сокращение производственных мощностей, так как рынок находится на ранней стадии развития - рождении).

Бизнесу №4 следует придерживаться стратегии роста с целью роста доли на рынке за счет инвестиций, за счет внутренних ресурсов (более интенсивное использование производственных мощностей). Увеличивать долю на рынке не имеет смысла, так как позиции данного бизнеса не являются сильными.

Рост выручки у бизнеса №5 незначителен, лучше избрать стратегию прибыли, следует незначительно вкладывать инвестиции в сегменты, обеспечивающие максимальные прибыли и минимальные риски.

Табл. 4.1 - «Изменения в расчете финансового потока»

Итак, для достижения сбалансированного портфеля прибыли (суммарная выручка не изменяется либо растет незначительно, а СФП положителен и значителен) корпорации следует применить стратегию прибыли, то есть несущественно увеличить выручку за счет внутренних резервов (повысить загруженность производственной мощности в бизнесе №4), сокращения излишних мощностей (получить доход от частичной реализации имущества в бизнесах №1, 2 и 5), так же сократить некоторые активы на сокращающихся рынках (бизнес №1 и №2). Так же можно попробовать увеличить долю бизнеса №4 с 9 до 18% например, что приведет к росту СФП до 318145,8, а финансовый поток при частичном заемном финансировании будет равен 583158. Открытие нового бизнеса №6 на стадии роста за счет высвободившихся в бизнесе №1 и №2 средств позволит в перспективе обеспечить для корпорации нового генератора наличности, т.к. бизнесы, находящиеся на стадии сокращения не смогут существовать долго (бизнесы №1 и №2, №5) 10.

5. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

Проанализировав сложившуюся ситуацию, делаем вывод, что оптимальной для бизнеса №1 является вариант стратегии сокращения, а именно стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В частности корпорации следует снизить загруженность производственных мощностей, за счет продажи части имущества, вырученные средства же следует направить в другие развивающиеся бизнесы (бизнесы №3,4 и 5). Частично так же следует использовать стратегию «сбор урожая» - стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него - в этом случае в краткосрочной перспективе выручка и иногда доля на рынке повышаются, но вложения отсутствуют.

Средне- или высокорентабельный бизнес (даже на малоперспективном рынке как в данной ситуации) не следует закрывать. Так, бизнесы на стадии разложения могут быть рентабельны и сохранять позиции много лет. Например, бизнес №1 является по рентабельности одним из привлекательным в отрасли (46,4% против 40% рентабельности среднеотраслевой). Закрытие таких бизнесов целесообразно только если это явно необходимо для инвестиций в развития существующих перспективных бизнесов (достижения сбалансированности). Главные кандидаты на сокращение - низкорентабельные бизнесы в слабых позициях. Бизнес №1 не следует закрывать, скорее следует задуматься о переходе на рынок жилья эконом-класса, либо жилья повышенной комфортности, так как они более перспективны, а на жилье эконом-класса тем более имеется платежеспособный спрос.

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

Ранее для бизнеса №1 использовалась стратегия оптимальных издержек (выпуск продукции повышенного качества при ценах, аналогичных конкурентам), однако данная стратегия является краткосрочной для повышения доли на рынке и не может применяться долгое время, рынок находится на стадии сокращения, поэтому нецелесообразно увеличивать долю на нем, скорее следует применить стратегию широкой дифференциации - выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей. Товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше, однако за счет ассортимента обеспечивается широкий охват рынка и значительная доля.

5.2 Стратегия конкуренции

Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. Доля бизнеса №1 на рынке растет (8,4% - в 2015 г., 48% - в 2016 г., 48% - в 2017 г.), что говорит о наступательной стратегии конкуренции, так же в товарно-рыночной стратегии планируется переход к широкой дифференциации при открытии большого числа новых сегментов возможно использование «стратегического окна», нецелесообразно применять стратегии, основанные на изменении цен, так как ценовая эластичность спроса в отрасли - низкая, также учитывая факт сокращения рынка не следует проводить политику «дорогой» стратегии, так как она может просто не успеть «окупиться».

Итак, бизнесу №1 для поддержания конкурентоспособности следует избрать следующие наступательные стратегии:

- Использование стратегического окна (открытия новых сегментов);

- Партизанская война - серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например используя скидки, маркетинговые акции. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции.

Так же второй причиной того, что не следует тратить значительные средства на стратегию конкуренции является то, что данный бизнес является лидером на данном рынке (доля составляет 48% при доле крупнейшего конкурента 11%) с безусловным отрывом.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса:

Техническую и технологическую составляющую потенциала развивать не имеет смысла, так как это требует больших капиталовложений, а на рынке мы задерживаться не собираемся, так что развитие этих направлений не оправдано. Следует продать часть основных средств, либо сдать их в аренду. Организационно-структурная составляющая и так находится на отличном уровне, какие-то кардинальные изменения здесь не нужны. Желательно сократить численность АУП, так как это позволит снизить издержки. Уровень квалификации сотрудников очень высокий, что позволит перейти на другой рынок без дополнительных затрат. Несомненным плюсом так же служит широкая специализация рабочих мест. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера у нас уже есть - остается воспользоваться наработанной базой. Возможно заключение договоров с поставщиками и потребителями. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии. Но это и понятно, приоритетными центрами финансирования для корпорации в данный момент являются бизнесы № 3,4 и 6. Привлекать заемные средства или средства из других отделений корпорации не следует. Получить доход можно от реализации высвободившихся основных средств за счет снижения производственной мощности1011.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии -- работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней; ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность

Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.

В данном курсовом проекте разработана стратегия развития строительного предприятия - стратегия прибыли, которая подразумевает открытие нового бизнеса №6, сокращение активов в бизнесах на сокращающихся рынках (это бизнесы №1, 2 и 5), инвестиции в бизнес №3 за счет высвободившихся средств, а в бизнесе №4 - повышение загруженности производственной мощности. Все это обеспечит положительный финансовый поток, рост выручки в 2017 г. по сравнению с 2016 г., что говорит о сбалансированности бизнес-портфеля (портфеля прибыли), так же переход бизнесов во времени из одной стадии ЖЦ в другую последовательно обеспечит корпорации практически стабильную выручку. Надо понимать, что меры по оптимизации бизнесов требуется проводить постоянно и отслеживать их состояние. Для этого следует периодически проводить матричный анализ бизнес-портфеля корпорации, решать вопросы по определению стратегии, ее корректировке или кардинальному изменению.

Более подробно рассмотрен бизнес №1, приведены как анализ внешней среды (раздел 1), так и проанализирована внутренняя среда (подраздел 2.1), подведен итог при рассмотрении SWOT-анализа. В дальнейшем так же развернуто дана стратегия данного бизнеса: продуктовой стратегией следует избрать стратегию широкой дифференциации, конкурентной - использование стратегического окна и «партизанскую войну», однако большое внимание конкурентной стратегии уделять не стоит (данный бизнес является лидером на рынке, сам же рынок находится на стадии сокращения).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

5. Шерсятков А.А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия - метод. Указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» всех форм обучения. - НГАСУ (Сибстрин), 2009. - 72 с.

6. Портер М. Конкуренция. СПб.: Питер, 2002.

7. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . -- М.: Радио и связь, 1993.

8. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.:ОАО Типография «Новости», 2003.

9. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КНОРУС, 2005.

10. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

11. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2002.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть, 2003.

13. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

14. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2006.

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристь, 2003.

17. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

Размещено на Allbest.ru